如何有效辅导下属PPT讲稿

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《管理下属有绝招》PPT课件

管好下属需要从了解开场 • 某高级宾馆一位年轻的厨师因。。。。。
• 在我们部门，可能除了上班以外，你对周围的员工其他一无所知……
• 作为一个管理者，应时刻不忘提醒自己对员工实际是“毫无所知〞并怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察员工的言行举止，这才是了解员工最正确捷径。
管不好自己也就管不好下属
这才是管理者的核心任务。
内容提要
1.管理下属的基本原则 2.关心下属要落到实处 3.使用下属有学问 4.激励下属是一门艺术 5.软硬兼施才能取得最佳效果
3
1.管理下属的基本原则
管理不是一件容易的事情，工作中每个下属都有自己的个性和看法，管理者不能要求每个下属都千篇一律，管理下属的方法也就千变万化，只
?管理下属有绝招?PPT课件
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• 没有管理不好的下属，只有不擅长管理的领导
企业的问题归根到底是人的问题，一个管理者如何才能管住，管好下属是判定这个管理者是否优秀的关键所在。管理的主要任务就是管人治事。能够有效的使用下属，让下属在自己的领导下发挥出最大的热情和能力。
• “根据人事部报告，你每天迟到十分钟，我不愿听你任何解释，希望你以后准时上班，以及遵守公司的所有制度。〞
• “只许州官放火，不许百姓点灯〞 • 上司要下属准时上班，没有比以身作那么跟有效了。 • 联系到我们公司，这种行为多么？？？
• 许多员工眼里的管理者，都具有某种他人没有的特质，假设你没有这种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求〞你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？？？

与下属沟通的技巧培训PPT课件讲义

• 1、赞扬的态度要真诚，表情要自然 • 2、赞扬的内容要具体 • 3、掌握好赞美的时机 • 4、注意赞美的场合 • 5、告之周围的人
第三节批评下属及处理下属之间问题的技巧
• 一、批评下属的技巧 • 1、首先要查明事情的真相 • 2、以真诚的赞美做开头 • 3、批评前应该听取对方的申诉 • 4、指责时不要伤害下属的自尊和自信 • 5、要讲究批评的技巧，最好私下纠正 • 6、友好的结束批评 • 7、不能对下属进行人身攻击 • 8、批评时要告之避免再犯的方法 • 9、对从下属的角度考虑
二、赞扬下属的技巧
• 在现实的工作中，赞扬下属是对下属行为、举止及进行的工作给予的一种正面的评价，赞扬的目的是想下属传达肯定的信息，以激励下属。
• 赞扬也有很多种：1、语言的赞扬，2、奖励、奖金式的赞扬。不管是什么方式的赞扬，都是对下属工作的一种肯定和赞美，也能使得员工得到自我实现的需求，因此，作为上司吗，应该努力去发现能对下属加以赞美的小事，寻找他们的有点，形成赞美的习惯。在赞美下属时，应该注意下列一些技巧：
LOGO
当事人
即谈判的关系人，代表各方利益谈判的人员
接受点
即当事人都谋求的，能为各方接受的条件。协商-达成一致意见-协议
分歧点
当事人之间为“需求”或“利害得失”协商的标的。
The 2017 annual work summary
商务谈判
准备与过程
商务谈判的准备--收集各类信息
PLEASE ADD YOUR TITLE HERE
第二节命令与赞扬下属的技巧
• 一、向下属下达命令的技巧
• 命令是上述与下属特定的要求或禁止。命令的目的是要让下属按照自己的意图去完成特定的工作；实际上命令也是一种沟通，它具有权威性、强制性，因此呢，会造成下属有压抑的感觉，因此，运用命令来与下属沟通也要具备下列的一些技巧：

教练式下属辅导讲义(PPT 79页)

聆听作用
聆听的五个层次
听 VS 聆听
听些什么
内容音量音调节奏
聆听什么
出发点情绪假设
聆听的干扰
聆听时的态度
聆听技巧
同理心复述的四个层次
关键: 留心、理解
留意对方 • 姿势 • 面部表情 • 眼睛 • 声音
发问来加强理解
教练式辅导的四大能力
区分
区分的作用
区分的方向
事实演绎目标成果
1 教练式辅导原理及认知 2 四大核心教练辅导技能 3 教练式辅导的六大步骤 4 教练式辅导的综合技法
AB教练模式
A —— B
现状过程和方法目标
逻辑层次教练模式
5R教练醒觉系统
我的下一步？
1、这次学习我最大的收获是？ 2、通过这个主题，我的管理工作在哪些地方需要改进？ 3、我期望在改进后达到什么样的效果？ 4、如果要改进的话，具体在工作中如何去做？ 5、我准备什么时候行动，大概多久会实现？ 6、如何知道我达成了这个结果？
检视：共同明确对事件的目标共同明确想教练怎样支持
SMART原则
Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound明确性可量化可接受源自关联有时限第二步：反映真相
令当事人知道关于事件本身的盲点
检视：已经清晰了目前自己的位置清晰看到自己关于事件的盲点清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰
• 建立信任和理解 • 可信任的行为 • 倾听
• 识别下属的差距 • 有效反馈激发承诺 • 提供有价值的辅导 • 集中重点
• 成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 • 确保学以致用

[课件]如何有效培训下属PPT

3.行为评估：考察被培训者的知识运用程度观察法、关键人物评价 4.成果评估：计算培训创造的经济效益绩效评价、收益评价（指标）
讨论
• 请结合当前的工作分享，你的下属
经过了培训，前后工作上有怎样的不同？ • 举例说明
小结
有计划的教授改善工作的能力提高个人和组织的业绩为什么要培训我们要培训什么培训如何实施培训如何评估
A、为什么要培训?
c、培训如何实施？
B、我们要培训什么?
培训路径图
B、我们要培训什么?
• “职业培训必须跟企业的战略目标联系在一起，这是它
和传统教育的重要区别。”
•
“培训的任务是为了满足管理者的需要和工作任务的需要，而不单纯是为了满足员工的需要。”
如何确定培训内容？
B、我们要培训什么?
分析过程
培训下属的重要性
形成共同的价值观、增加员工凝聚力提升员工技术能力，达到人与“事”相匹配激励员工工作积极性
提高企业效益的最佳手段
补充：提及公司的绩效管理，团队绩效和个人绩效关系
ห้องสมุดไป่ตู้ 1
什么是培训？有计划的教授改善工作的能力
提高个人和组织的业绩
2
如何进行培训？
D、培训如何评估?
什么是培训
如何实施培训
感谢您的倾听与分享！
目前状态
差距在哪里？
期望状态
知识
技能
态度
对你的下属你是否有正确的评估？
期望状态
差距达到期望状态的行动计划
目前状态
如何确定具体的培训内容？
B、我们要培训什么?
IPS SCM
组织发展需求
应该掌握

如何辅导和激励下属XXXX0605.pptx

沙盘式教学法
Company Logo
让下属通过案例的分析，找寻解决问题的方法。以工作中实际问题做案例。
解决问题
培养下属的分析判断能力，且答案是实际可行！
第三单元: 激励
第一节：激励的价值与信号第二节：激励的原则第三节：激励的策略
Company Logo
第三单元: 激励
第一节：激励的价值与信号
第一节：激励的价值与信号
Company Logo
自我实高
每人内部都有五种需要层次
尊重
现需要
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
第一节：激励的价值与信号
Company Logo
需要层次论
1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足
培训＝“鱼”＋“渔”
第一节：有效辅导决定组织发展
常见的辅导陷井
只重业绩，缺乏关怀关怀过度，事与愿违娇宠溺爱，不敢要求姿态过高，沟通不良心胸狭隘，缺乏真诚利益导向，忽视精神教育过于死板，缺乏灵活
Company Logo
第一节：有效辅导决定组织发展
Company Logo
项目
时间地点培训师教材需求人数
❖ 最根本的依靠是员工，而非策略。
——柯维《与领导有约》
❖ 21世纪领导人角色的最大转变就是由原来的命令转变成教师的笑容.
——彼德.德鲁克
第一节：有效辅导决定组织发展
问题与现状
❖ 真的没有时间？ ❖ 自己做比较快？ ❖ 教了徒弟饿死师傅？ ❖ 死活都教不会？ ❖ 与其流失，不如罢手？ ❖ 培训部和老板的事？ ❖ 没有业绩提成？

如何与下属沟通PPT(共 60张)

•
原因：员工刚入职对企业会根据所见所闻产生1、印象，1、印象的形
成直接影响接下来的员工工作心态，因此，应1、时间了解新员工的想法，
及时纠偏，并针对性的解决员工的误解及困惑。如果感觉员工对企业的不
认同度很强烈，也可主动与员工达成相互淘汰的口头协议。
• 2、次，上班一月后
•
原因：相对刚入职，上班一月对工作对团队都已有了实质的接触但了
• 在事情结果发生前进行沟通
•
沟通是预防沟通是化解因此沟通必须提前，在沟通需求产生的1、时
间开展。将沟通当作是解决问题的手段则是不适当的。举例，年度绩效评
估时立即与下属进行沟通与绩效评估结果出来后再与下属沟通进行比较，
效果完全不同。后者，极有可能激化下属的不满。
用心、用情去与你的下属进行沟通。让我们从现在开始！
责骂、表扬与批评下属的技巧
一、责骂注意要点
对下属进行责骂时，应注意以下要点：明确责骂的原因；不要当众人之面；就事论事；不可骂粗话，不要伤别人自尊；不要在暴怒时责骂。
责骂、表扬与批评下属的技巧
二、表扬、批评注意要点
在表扬和批评下属时，应注意的要点有五个：表扬时人越多越好，批评时人越少越好；不要太激动；越及时越好；原因越清楚、越具体越好；适合的表情模式。
• 而对老员工的面谈时间点的选择则为灵活，多在一些事件主动或被动发生时的1、时间沟通：
• 1、，定期与老员工进行沟通，如半年一次; • 2、，在员工出现工作上的重大或突出问题时或生活变故时; • 3、，在周期性绩效评估前; • 4、，在员工提出离职时; • 5、，在员工异动或晋升的1、时间等等。
•
在适当的时间以合理的方式与合适的对象进行必要的沟通，让管理者1、

如何培养下属(PPT 39页)

五、新员工业务技能培养的五步骤
3、观察：“师傅看着徒弟做” 观察即通过对员工工作的全过程进行观察，
以了解员工工作中的优缺点。经过“样板”和“协同”后，被培训者已具
备一定的操作技能，这时培训者不能再帮着被培训者去完成工作了，而要让其独立完成。这时，培训者一定要站在被培训者旁边，选取不影响被培训者工作的位置进行观察，并进行记录，对做得不足的地方进行标注。
培养下属的四要素
一、机会教育
机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。
4).工兵型的激励技巧喜欢埋头苦干 Nhomakorabea做事谨慎细致，处理程
序性的工作表现得尤为出色。 ◆支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定
不会出大错； ◆给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持
管理的规范性； ◆多给他们出主意、想办法。
五、新员工业务技能培养的五步骤
1、样板：“徒弟看师傅做” 样板即根据各项标准要求所做出来的模板，
三、培养下属的步骤和要点
你是怎样培育下属的？
1.培养下属的四步法:
一步：建立信任关系---准备二步：讲给他听
三步：做给他看
四步：让他在你面前做几遍
结果：一遍一遍，又一遍，直到最后成熟练
员工能力成长过程
该知道些什么？如何让他知道？ (工作教导)
如何让他懂得而且愿意做得更好？
(工作改善)
误； ◆不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； ◆诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平； ◆必须懂得和他们一样多的事实和数据； ◆别指望说明他们，除非他们的想法与你一样； ◆赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别

如何有效培养教导下属PPT44页

工作教导时的禁忌语言：
我教你多少遍了，你怎么笨得猪一样你小学有没有毕业，这都学不会干什么吃的，怎么还不会再做不好，打包走人看看别人，再看看你半个月都学不会
五、掌握培育的要点
1.冰山理论
冰山理论
工作行为
知识
态度
技能
K
S
A
P
工作表现=知识×技巧×态度
P = K × S × A
冰山理论
知识
指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等. 如：品质管理、劳动法、会计原理
指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等如：表格填写、机器操作、QC分析手法、
指在此工作中应具有的观念、态度、想法等. 如：品质意识、改善意识、创新精神、耐性
五、掌握培育的要点
技巧
态度
培育的要点=工作资格条件－现有能力
１、业务教导应具有意识：
对方没学会是因为我没教好
工作表现=知识×技巧×态度
培育的要点=工作资格条件－现有能力
２、掌握培育的要点
小结
*
谢谢各位的聆听！
培训的结束意味着行动的开始……
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。*** 10、雨中黄叶树，灯下白头人。。**** 11、以我独沈久，愧君相见频。。***** 12、故人江海别，几度隔山川。。**** 13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。***** 14、他乡生白发，旧国见青山。。**** 15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。***** 16、行动出成果，工作出财富。。*** 17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。**** 9、没有失败，只有暂时停止成功！。*** 10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。**** 11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。***** 12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。**** 13、不知香积寺，数里入云峰。。***** 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。**** 15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。***** 16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。*** 17、空山新雨后，天气晚来秋。。**** 9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。*** 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。**** 11、越是没有本领的就越加自命不凡。***** 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。**** 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。***** 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。**** 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。***** 16、业余生活要有意义，不要越轨。*** 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。****

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四种领导风格
2）支持性行为：领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见，通过鼓励和赞美来激发下属的自信心。
支持性行为的关键词有：鼓励、赞美、倾听、帮助、解释。
四个阶段的管理
高支持低指导
高
支持型
支
S3
持
S4
授权型
行
低支持
为
低指导
高指导高支持
教练型
S2
S1 指令型
高指导低支持
D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无关的因素造成的。
D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。
所……
影响效能的2个因素
• 工作意愿是指人们在缺乏监督的状况下所
表现出来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。
意愿包括：自信心：“我能做”。承诺：“我一定去做”。动机：“我想做”。
影响效能的2个因素
• 每个人的潜能都是无穷的，问题就在于领
导者要知道如何去挖掘和利用。
案例1：
小张上个月大学毕业后进入公司的销售部做起了销售员的工作，他对新公司和这份工作都非常感兴趣，表现出强烈的自信，期望也象其他的同事那样出差、同客户谈判、得到大的订单。但他对公司、对销售部的运作方式还不大了解。
·明确的目标 ·远景 ·经常得到有关工作成果的反馈 ·有进步时得到赞扬 ·有人告诉他/她不必害怕犯错误 ·知道某些事为什么要那样做的理由 ·有机会讨论他/她所顾虑的问题 ·参与制定决策与解决问题 ·鼓励
案例3
半年的时间过去了，小张参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时他独自与客户谈判时，他心里感到有些没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致，自信心时高时低。
影响效能的2个因素
• 团队的发展有赖下属的发展，个人效能受
到两个因素的影响：工作能力与工作意愿。
• 个人效能=意愿X能力
影响效能的2个因素
• 工作能力是知识和技术共同作用的表现。
能力包括：知识(Knowledge)：对这一任务的了
解…… 经验(Attitude)：与这一任务有关的经
验…… 技能(Skill)：成功地完成相似任务
D3的需要
·一位平易近人的良师或教练 ·有机会表达他的顾虑 ·得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧 ·客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心 ·高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 ·达成目标的障碍被清除
案例4
小张已经在销售部工作2年了，他非常了解自己的客户，与客户谈生意他感到轻松了，客户对他也很满意。他已经为公司带来了3个大的订单，小张的同事决定为他开个生日晚会，小张感到有一个光明的未来在他面前展现。
D4的需要
·变化与挑战 ·一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者 ·自己的贡献得到感谢 ·自主及权威 ·受信赖
案例5
因工作需要，小张被指派去开发华东地区的销售，原先的客户由其他同事接管。虽然小张已经拥有丰富的销售工作经验，但面对这样一个全新的市场和工作，他也感到信心不足。
案例2：
小张很快被分配了具体的销售工作，经常与资深的销售人员一起出去拜访客户，他学到了很多，比如怎样向客户介绍自己的产品，如何同客户谈判产品价格等等。但是，小张也感到过多的出差，陪客户吃饭占用了他太多的时间，同时经常遇到客户的拒绝和冷遇，自尊心受到伤害，感到业务很难开展，自己风里
D2的需要
D1的需要
·明确的目标 ·知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么 ·知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看 ·在这儿工作的不成文的规定 ·任务和团队组织的相关资料 ·实务训练 ·行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 ·工作完成的时限 ·工作的优先顺序 ·规范、权限及责任
工
D3
能力弱至平平
意愿低
D2
作
D4
意
能力强
意愿高
愿
D1
能力弱意愿高
高
工作能力
低
D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。
D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他的发展阶段很有可能是从D2起步。
案例6
做了几年的销售代表，小张已经不满足于自己目前的地位和公司的薪酬了。常常口生怨言"看别的公司给的提成多么高……”
如何有效辅导下属
二、四种领导风格
四种领导风格
1、两种领导行为： ——指挥性行为； ——支持性行为。
1）指挥性行为：是一种单向的沟通方式（领导说下属听），严格监督下属的工作过程。
低
指导行为
高
四种领导风格
2、四种领导方式
S1 命令式的领导风格适合于团队发展的第一个阶段。
特征是生产力比较低，但士气非常高。 • 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，
怎么做。 • 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监
督的频率也比较密。 • 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成
员解决大量的问题。
四种领导风格
——领导者所要做的 • 协助团队成员发现问题。 • 设定团队成员的角色，提供明确的职责和
目标。 • 明确指导团队产生行动计划，这套行动计划
需要在指导下去完善。 • 自上而下控制决策，要明确的告诉团队成员
如何有效辅导下属课件
如何有效辅一、导影下响属效能的2个因
素
工作的四个阶段
高
中度
低
工作能力强工作能力中等至强工作能力弱至平平工作能力弱
<
<
<
工作意愿高工作意愿不定
工作意愿低工作意愿高
D4
D3
D2
D1
已发展——————————————————————发展中
工作的四个象限

能力中等至强
低
意愿不定