6供应链战略联盟

供应链管理战略有哪些供应链管理战略有哪些供应链管理战略内容应主要包括合作战略、竞争战略、文化战略和战略联盟整体绩效评价。

下面让我们一起来详细看看!1.供应链合作战略供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。

以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准：(1)战略价值：指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。

主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

(2)商业价值：指能从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。

主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。

主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

(4)综合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值项目的实力。

主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。

相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。

相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。

建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系;定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

2.供应链竞争战略随着IT(Information Technology)技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。

《供应链管理》期末试卷1：供应链合作伙伴关系供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

2：供应链成员包括从原产地到消费地，通过供应商或客户（用户）直接或间接地与核心公司相互作用的所有企业和组织。

3：采购是指用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。

4：询价采购是指对几个供应商（通常至少三家）的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。

5：比价采购是指采购物资过程中实行的一种以综合比对为主要手段的物资采购管理方式，其中物资的供应商质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供应商的信誉及货款的承付方式等都是采购对比的要素。

6：招标采购是指采购方作为招标方，将某种需要采购的商品的所有条件详细说明，提出采购的要求、登报或公告，邀请众多供应商参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。

7：电子采购是以供应链管理思想为指导，利用电子商务技术实施采购业务的管理模式，也就是网上采购，通过建立电子商务交易平台，发布采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。

8：JIT采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

9：需求信息放大效应，也称牛鞭效应，当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，为获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。

10：供应商管理库存（vendor-managed inventory,简称VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

供应链中的战略合作与联盟在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理变得至关重要。

供应链中的战略合作与联盟是企业实现持续竞争优势的关键之一。

本文将探讨供应链中战略合作与联盟的重要性，以及如何建立和维护有效的合作关系。

一、供应链中的战略合作在供应链管理中，战略合作是指企业与供应链中的其他成员（如供应商、分销商、物流公司等）建立长期合作关系，共同制定战略目标，分享信息和资源，共同应对市场挑战。

战略合作有助于提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提升服务质量，增强市场竞争力。

1.1 共享信息与资源在供应链中，信息的共享对于协调各个环节的活动至关重要。

通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共享市场需求、生产计划、库存信息等关键数据，实现信息的实时传递和共享。

同时，合作伙伴之间也可以共享资源，如生产设备、仓储设施等，实现资源的优化配置和共同利用。

1.2 风险共担与协同应对在市场变化频繁的环境下，供应链中的各个环节都面临着各种风险，如原材料价格波动、供应中断、市场需求下滑等。

通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共同承担风险，共同制定风险管理策略，协同应对各种挑战，降低风险对供应链的影响。

1.3 提升供应链效率与灵活性战略合作可以帮助企业优化供应链流程，提升供应链的效率和灵活性。

通过与供应链伙伴建立紧密的合作关系，企业可以实现生产计划的快速调整、订单交付周期的缩短，从而更好地满足市场需求，提升客户满意度。

二、供应链中的联盟合作除了与供应链中的各个成员建立战略合作关系外，企业还可以通过建立供应链联盟来实现资源整合、优势互补，共同应对市场竞争。

供应链联盟是多个企业在供应链领域展开合作的形式，通过共同合作实现利益最大化。

2.1 联盟合作的形式供应链联盟可以采取多种形式，如产业联盟、技术联盟、市场联盟等。

产业联盟是在同一产业链上的企业之间建立的合作关系，旨在实现资源整合、成本共享；技术联盟是在技术领域展开合作，共同研发新产品、新技术；市场联盟是在市场营销领域展开合作，共同开拓市场、推广产品。

第一章1.２1世纪全球市场竞争得主要特点：1)产品生命周期越来越短2)产品品种数飞速增加3)对交货期得要求越来越高4)对产品与服务质量得期望越来越高2.传统管理得不足之处:1)增加企业投资负担2)承担丧失市场时机得风险3)迫使企业从事不擅长得业务活动4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5)增大企业得行业风险3.供应链管理思想产生得必然性:1)环境变化产生得巨大压力2)企业所面临得市场空间与形态与以往不同，信息网络社会深入生活,消费需求得变化。

3)传统管理模式得主要特征及其在新环境下得不适应性。

4)传统管理模式得主要特点就是纵向一体化5)交易成本变动形成得无限动力4.供应链管理与传统管理模式得区别：1)把供应链中所有合作企业瞧成一个整体，涵盖整个物流从供应商到最终用户得采购、制造、分销、零售等职能过程.2)强调与依赖战略管理。

3)采用集成得思想与方法,不就是单个企业得简单得业务衔接4)本质就是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平得客户服务，而不就是仅仅通过传统得业务合同实现企业之间得往来。

5.供应链管理得基本思想:1)横向一体化得思想。

2)对于企业得非核心业务采用外包得方式分散给业务伙伴,与它结成战略联盟关系。

3)企业间形成得就是一种合作性竞争。

4)以顾客满意度作为目标得服务化管理。

5)追求物流。

信息流、资金流、工作流与组织流得集成。

6)借助信息技术实现目标管理，就是供应链管理得基础条件。

7)更加关注物流企业得参与。

缩短物流周期比缩短制造周期更关键.6.企业得三个核心活动:1)质量2)成本3)时间7.供应链得策略性研究1)准时化采购2)快速响应3)有效用户响应4)IT应用5)延迟技术8.供应链得建模技术:按分析与研究得方法不同,供应链模型分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型9.供应链组织得五个评价指标：1)柔性2)集成3)协调4)简洁5)稳定10.供应链得绩效评价:1)资源指标2)输出指标3)柔性指标第二章1.供应链得系统特征：1)系统性2)复杂性3)动态性4)用户需求响应性5)交叉性2.功能性产品得特点:1)需求特征可预测2)产品生命周期〉2年3)边际收益5％～２0%4)产品多样性品种少(10～20)5)平均预测误差幅度10%或更低6)平均缺货率1％～2％7)平均销售期末降价比率几乎为08)产品得提前期６个月～1个月3.创新性产品得特点：1)需求特征：不可预测2)产品生命周期：3个月～1年3)边际收益：２0％～60％4)产品多样性：品种多（上百）5)平均预测误差幅度：４０%～1０0％6)平均缺货率：１0％～40%7)平均销售期末降价比率:10％~25％8)产品得提前期：1天～2周4.效率型供应链得特点:1)主要目标:需求得可预测性,最低生产成本得有效需求2)制造过程得重点:维持高平均利用率3)库存战略：追求高回报,使通过供应链上得库存最小4)提前期:在不增加成本得前提下缩短提前期5)选择供应商得方法：选择得重点就是依据成本与质量6)产品设计战略:绩效最大,成本最小5.响应型供应链得特点：1)主要目标: 快速响应不可预测得需求，减少过期库存产品得降价损失2)制造过程得重点：消除多余得缓冲能力3)库存战略: 消除大量得零部件与产品缓冲库存4)提前期：采取主动措施缩短提前期5)选择供应商得方法：选择得重点就是依据速度、柔性与质量6)产品设计战略:使用模块化设计与延迟制造技术实现产品差异化6.供应链策略矩阵四种可能得产品与供应链得组合：1)效率型供应链适合于功能性产品2)响应型供应链适合于创新性产品7.需求得不确定性与供应得不确定性:1)功能性产品：杂货、服装、食品、石油与天然气得供应不确定性与需求不确定性低2)功能性产品:水力发电、某些食品加工得供应不确定性高，需求不确定性低3)创新性产品：时装、家具、计算机、流行音乐得供应不确定性低,需求不确定性高4)创新性产品:电信、高端电脑、半导体得供应不确定性与需求不确定性高5)功能性产品：效率型供应链得得供应不确定性与需求不确定性低6)功能性产品：响应型供应链得供应不确定性高,需求不确定性低7)创新性产品：风险规避供应链得供应不确定性低，需求不确定性高8)创新性产品：敏捷性供应链得供应不确定性与需求不确定性高8.集成化供应链管理模型:1)作业回路:顾客化需求，集成化计划,业务流程重组，面向对象得过程控制2)策略回路：顾客化策略,信息共享，调整适应性,创造性团队3)性能评价回路:a)顾客化需求，满意度评价，顾客化策略b)集成化计划，同步性评价,信息共享c)业务重组，协调性评价,调整适应性d)面向对象得过程控制,价值增值性，创造性团队9.实施集成化供应链管理要解决得问题：1)供应链得成本过高2)库存水平过高3)部门之间得冲突4)原有目标不适应要求5)产品生命周期变短6)外部竞争加剧7)经济发展得不确定性增加8)价格与汇率得影响9)用户得多样化需求10.集成化供应链管理实现得步骤：1)基础建设2)职能集成3)内部供应链集成4)外部供应链集成5)集成化供应链动态联盟11.如何实施供应链管理战略1)在企业内外同时采取有力措施2)充分发挥信息得作用：a)促进服务需求差别化b)实现渠道设计顾客化c)强调市场运作同步化d)实现市场响应敏捷化e)促进企业协作精细化f)加速信息交流网络化3)供应链企业得组成与工作4)计算机技术与人工智能技术得广泛应用5)方法论得指导6)标准与法规得作用12.推动式与拉动式得供应链运作方式得区别1)推动式供应链：以制造商为核心，分销商与零售商处于被动接受得地位,集成度较低，采取提高安全库存量得方法应付需求变动.库存量较高,对需求变动得响应能力较差。

战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。

当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。

如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。

普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。

他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。

25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。

供应链战略联盟的建立与发展随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业之间的合作与竞争关系也变得越来越复杂。

在这样的背景下，供应链战略联盟作为一种新型的合作模式逐渐受到企业的重视。

供应链战略联盟是指在供应链管理中，由两个或多个企业基于长期合作关系，共同制定战略目标、分享资源和信息、共同承担风险、共同提升竞争力的一种合作形式。

本文将探讨供应链战略联盟的建立与发展，分析其意义、建立过程和发展路径，以期为企业在建立和发展供应链战略联盟提供一定的参考和借鉴。

一、供应链战略联盟的意义1.1 提升竞争力通过建立供应链战略联盟，企业可以整合各方资源，优化供应链结构，提高生产效率，降低成本，从而提升企业的整体竞争力。

联盟成员之间可以共同制定战略目标，协同合作，实现优势互补，形成合力，更好地应对市场竞争。

1.2 降低风险供应链中存在着各种风险，如市场风险、供应风险、质量风险等。

通过建立供应链战略联盟，企业可以与合作伙伴共同承担风险，共同应对挑战，提高风险抵御能力，降低经营风险。

1.3 创新能力供应链战略联盟有利于促进创新能力的提升。

联盟成员可以共享信息和资源，开展技术研发合作，共同探索市场需求，推动产品和服务的创新，提高企业的市场竞争力。

二、供应链战略联盟的建立过程2.1 确定合作伙伴建立供应链战略联盟的第一步是确定合作伙伴。

企业应该根据自身的战略定位和需求，选择与之战略契合、资源互补、信任度高的合作伙伴，建立长期稳定的合作关系。

2.2 制定联盟协议在确定合作伙伴后，联盟成员需要共同制定联盟协议，明确各方的权利和义务、合作方式、利益分配机制等内容，建立起相互信任的合作基础，确保联盟合作的顺利进行。

2.3 建立信息共享机制信息共享是供应链战略联盟的重要基础。

联盟成员应建立起高效的信息共享机制，及时分享市场信息、需求信息、生产信息等，以便更好地协调生产计划、供应链管理和市场营销等活动。

2.4 建立绩效评估体系为了确保联盟合作的顺利进行，联盟成员需要建立起科学的绩效评估体系，对联盟的运行情况进行监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，不断优化联盟运作效果。

供应链战略规划随着全球经济一体化的深入发展，供应链管理日益成为企业竞争的核心要素。

其中，供应链战略规划是企业实现高效供应链管理的重要环节。

本文将从供应链战略规划的定义、重要性、步骤以及实施建议等方面进行探讨。

供应链战略规划是指企业根据自身业务特点、市场环境等因素，制定符合企业实际发展的供应链管理策略，明确供应链管理的目标、原则、重点和措施。

通过合理的供应链战略规划，企业可以优化资源配置，提高运营效率，增强市场竞争力。

提高企业运营效率：合理的供应链战略规划有助于企业减少物流成本，提高库存周转率，优化生产计划，从而提升运营效率。

增强企业市场竞争力：有效的供应链战略规划能帮助企业快速响应市场需求，提高产品质量和服务水平，从而增强市场竞争力。

实现企业可持续发展：合理的供应链战略规划有助于企业降低环境影响，提高社会责任，实现可持续发展。

分析市场环境：了解行业发展趋势、竞争对手情况以及客户需求等信息，为企业制定供应链战略提供依据。

评估自身现状：对企业现有供应链进行全面梳理，找出存在的问题和瓶颈，明确改进方向。

制定战略目标：结合市场环境和自身现状，制定符合企业实际发展的供应链战略目标。

设计实施方案：根据战略目标，制定具体的实施方案，包括优化物流管理、改进生产计划、提升产品质量等措施。

监控与评估：在实施过程中，定期对供应链战略进行监控和评估，及时发现问题并进行调整，确保战略的有效实施。

加强人才培养：通过培训、招聘等方式，培养一批具备供应链管理知识和实践经验的人才，为供应链战略规划的实施提供人才保障。

建立合作伙伴关系：与供应商、物流商等建立紧密的合作伙伴关系，实现信息共享、资源互通，提高供应链整体效能。

借助信息技术：运用物联网、大数据、人工智能等先进技术，实现供应链的智能化、精细化管控，提高运营效率和市场响应速度。

持续改进：根据市场变化和企业发展需求，不断优化和完善供应链战略规划，实现持续改进和提升。

注重风险管理：在实施供应链战略规划过程中，要充分考虑各种潜在风险，制定相应的防范措施，确保供应链战略规划的顺利实施。

第一章供应链基本架构1供应链主要特征：a复杂性b动态性c面向用户需求d交叉性2供应链基本类型：①稳定的供应链和动态的供应链②平衡的供应链和倾斜的供应链③物理有效性供应链和市场反应性供应链④推动是供应链和拉动是供应链3供应链设计考虑的因素：⑴市场覆盖目标：①顾客购买行为②分销类型(密集分销，选择性分销，独家分销) ⑵产品特性：(产品寿命周期，提前期，服务的市场标准)第二章物流理论1我国的物流状况主要体现在以下三个方面①现代物流的发展开始得到重视②工商企业开始重视物流管理③旧式运输、仓储及货物代理企业逐步向物流企业发展2物流的定义：以最小的总费用，按用户要求，将物质资料从供给地向需要地转移的过程物流包括：社会物流和企业物流3物流的功能：①物流网络(由固定的物流设施组成的具有物流能力的物理结构) ②运输和存储③包装，配送和流通加工④信息处理和集成4物流的作业流程⑴生产领域的物流作业：①进货物流②生产加工物流③出货物流⑵流通领域的物流作业：①批发企业的物流过程②零售领域的物流过程③生活领域的物流5供应链管理的战略思想：是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势6物流管理战略框架⑴第一层：全局性的战略(满足组用户需求) ⑵第二层：结构性的战略(渠道设计，网络分析) ⑶第三层：功能性的战略(物料管理，运输管理，仓储管理) ⑷第四层：基础性的战略(组织系统管理，信息系统管理，政策与策略，基础设施管理)第三章市场营销管理1真正掌握消费者的需求，可以从四个方面着手①寻找市场上未被满足的需求②倾听客户的意见③持续不断地的接近客户④品质由客户决定2效率与效果的不同：效果是企业提供的价值能满足客户的期望的程度；效率是企业提供价值所需要的销售的角色：达成企业今日的业绩，赚取“今天的报酬”营销的角色：企业为了明日的报酬，不断地摸索、探求，追求持续的成长3营销的终极目的：好的营销能促使日常的销售业务变得异常轻易，因为营销的理想状态将会导致客户处在预备购买的状况下，所需要做的只是使产品及服务更易于取得(使销售成为不必要)4供应链营销具有的特点：①供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系②供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值最大化③供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系④质量、客户服务和市场营销是紧密联系的，然而对他们的管理往往各自单独进行，供应链营销把这些因素集合起来使之更加联系紧密5企业选择目标市场的步骤：①锁定目标市场②选择目标市场③决定目标市场4产品生命周期与营销策略P61--63 ⑴导入期(①快速略去策略②缓慢略去策略③快速渗透策略④缓慢舌头策略) ⑵成长期(①改进产品品质②促销建立消费者对品牌的特殊偏好③积极开拓不同的营销渠道④适当时机降低价格) ⑶成熟期(①市场修正策略②产品修正策略③营销组合修正策略) ⑷衰退期(①维持现状②收割③撤资④剔除)5市场地位与营销策略⑴市场领导者(①整体市场拓展策略②保护市场占有率策略③拓展市场占有率具体做法：①塑造独特的形象与地位②推出新产品或新品牌③掌握配销渠道) ⑵市场挑战者⑶市场追随者(①紧密追随②模仿③适应) ⑷市场利基者(①产品形态游击战②高价位形态游击战③机动形态游击战)6价格策略⑴现有产品价格策略：①价格维持②价格下降③价格提高⑵新产品的定价策略：吸脂性定价，渗透性定价7渠道策略⑴渠道范围策略：排他性渠道密集型渠道选择性渠道⑵复式渠道策略：互补性渠道竞争性渠道8促销策略⑴广告策略⑵人员推销第四章制造理论1．MRP的基本原理：根据主生产计划(MPS)计算独立需求物料的需求数量和需求日期，再根据物料清单(BOM)自动推导出构成独立需求物料的所有相关需求的物料,再由毛需求减去现有库存量和计划接收量;根据每种相关需求物料的各自提前期推导出相关需求的开始采购(生产)时间。

战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。

当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。

如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。

普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。

他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。

25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。

第一章：1、供应链定义：供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法,使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间、被送往恰当的地点,从而实现在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化.2、供应链目标：整个系统的效率和成本效益。

系统的所有成本，包括运输和配送、以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。

因此，重点还是简单地最小化运输成本或降低库存，而应该使用系统的方法。

3、供应链管理的难点/供应链管理困难的原因：（1）为了最小化系统成本，并维持系统的服务水平,设计并动作一条供应链极具挑战性。

事实上，即使动作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常常也很困难而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。

寻找系统最优化的过程被称为全局优化。

（2）不确定性存在于每一条供应链中。

顾客的需求永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。

供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应付其余的不确定性。

4、供应链管理中的关键问题：（1）供应链管理中的问题跨越了很大的范围，从战略层到战术层、再到动作层。

战略层决策对企业有长期的效应。

这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策。

战术层决策需要每年或每季度进行更新。

通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略。

动作层决策是每天进行的。

包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载.（2)关键问题有：配送网络设置、库存控制、供应合同、配送策略、供应链集成和战略合作伙伴、外包和采购策略、产品设计、信息技术和决策支持系统、顾客价值.第二章:1、物流网络包括哪几个内容：物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成,原材料、在制品和成品库存在各个环节之间流动。

2、构造物流网络的几个战略问题：（1）确定合适的仓库数量（2)确定每个仓库的位置（3)确定每个仓库的规模（4）为每个仓库分配每种产品的空间（5)确定客户将从哪个仓库收到何种产品3、仓库数量增减对供应链的影响:增加仓库数量一般会造成:（1)由于减少了到客户的运输时间，改进了服务水平.（2）为了保证每个仓库应对顾客需要的不确定而增加的安全库存，增加了库存成本。

供应链战略合作伙伴评价和选择本文针对当前供应链战略合作伙伴评价选择存在的问题，提出了基于战略价值、商业价值、合作意愿和企业能力等为主要标准的供应链战略合作伙伴评价指标体系，论述了该指标体系的意义；介绍了主要评价方法；最后对供应链战略合作伙伴评价选择的过程作了分析。

关键词：供应链战略合作伙伴指标体系评价方法评价过程供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。

建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链战略合作伙伴的评价选择是供应链战略合作关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。

有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力将合作伙伴分成普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、战略性合作伙伴等不同的类别（如图1），也有学者按交易关系、供应商关系、战略合作伙伴关系来划分类别。

战略伙伴必须是良好的供应商，但仅按一个好供应商的标准去评价和选择战略合作伙伴是不正确的，因为战略合作伙伴的评价选择标准和方法不同于普通供应商的评价选择。

建立合理的评价指标体系（一）评价指标体系设置的原则系统全面原则。

评价指标体系必须全面反映评价对象目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

简明科学原则。

评价指标体系的大小必须合适，指标体系的设置应有一定的科学性。

如果指标体系过大、指标体系层次过多、指标过细，会导致评价者的注意力转移到细枝末节上去，影响评价的客观、公正。

如果指标体系过小、指标体系层次过少、指标过粗，又不能反映评价对象的真实水平。

灵活可操作原则。

评价指标体系应具有足够的灵活性，以使评价主体能够根据自己的特点和实际情况加以应用。

（二）供应链战略合作伙伴的评价指标体系1.战略价值。

指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。