万科集团营运管理培训教材

格式：doc
大小：229.00 KB
文档页数：24

下载文档原格式

某地产公司运营管理部培训课程

战略绩效体系
1、BWS 2、KPI
2、运营管理思路
运营管理思路
• 高效的决策管理与流程优化体系 – 重事前审批，把好决策关 – 加强会议管理，提高会议效率与质量 – 明晰授权体系，实施3级审批制 – 优化审批流程，梳理精简审批事项
• 全–面战P资D略源C绩整A循效合环和的。流计程划优运化营的与实风施险推控进制，体形系成对运营体系不断改善的 – 综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。 – 从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控、即时预警运营风险。 – 运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。
面临的挑战
一些“怪现象”
信息不交圈、不及时
1. 成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策；
2. 目标不明确，影响执行力；
3. 项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。
预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现
1. 开发计划调整；2、方案颠覆
各专业行动不协调、分工协作关系不清
十四级会议体系总览
3、运营抓手
决策管理体系
十四级会议体系内容
项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会；
1、运营管理体系简介
北京万科组织架构
弱项目、强职能的矩阵架构
5
分管领导制
1、运营管理体系简介
事业部组织架构
事业部负责人
事业部分管负责人
事业部设计总监（待补充）
综合管理组客户关系组
负责人
负责人

万科-经营管理之路——房地产培训

六要素
<页脚>
9
物业管理收支报告
<页脚>
10
管理费测算案例—是掌握业务的一个视角
n 核算报表
n 经营管理 n 成本管理 n 风险控制
➢ 物业公司总经理在地产公司开会，研究万科家园的销售问题。会议期间总经理要求你在2小时内完成新项目的平均管理费单价测算,然后电话告诉他。
➢ 讨论5分钟：
➢ WHAT ➢ WHO ➢ HOW
➢ 四要点: ➢ 目标：价值最大化 ➢ 要素：人、财、物 ➢ 手段：抓住客户需求 ➢ 优势：客户信任
<页脚>
13
经营理念
➢ 成本效益 ➢ 风险收益 ➢ 时间价值 ➢ 现金流量 ➢ $24的曼哈顿岛
➢
（2005-1626）
➢ （1＋0.07） =$32,859亿
<页脚>
14
滞纳金减免
n 核算报表
n 经营管理 n 成本管理 n 风险控制
预定老师课程请联系房地产狼人大讲堂，02164196962， 18930409469
经营管理之路
<页脚>
1
THE WORLD CUP 经营管理
p 比赛结果进球数失球数净胜球
p 过程管理传球成功率射门次数射正次数
抢断成功率成功扑救
道德风尚观赏性
p 风险管理（概率）漏人犯规禁区内犯规关键时刻注意力不集中伤员红牌年龄结构
公共设施场地的经营—开发你的资源
§ 停车场经营 § 广告位 § 商业宣传或推广 § 闲置公共房屋物出租。。。。。。
<页脚>
21
n 核算报表 n 经营管理 n 成本管理 n 风险控制

万科集团营销管理培训

某度假小区卖点挖掘：
对某度假小区项目的市场环境进行深入的调查分析之后，发现它有如下优势（1）项目规划的度假小区深受青睐（2）交通便利（3）自然环境优势（4）房地产开发商实力雄厚（5）房地产开发商内部有一定的潜在购买力（6）该片区物业升值潜力巨大（7）该项目户型定位为片区目前的空白点
挖掘卖点：挖掘卖点：提炼推广主题从产品定位中寻找物业主题序号 1 2 3 4 5 6 7 产品定位内容位置及规模建筑风格小区环境户型设计功能定位物业名称物业管理具体化为推广主题内容交通条件、周边配套、总占地、总套数描述该种风格的外立面的特色楼间距、绿化率、容积率、绿化面积、配套户型种类、面积、实用率及细部介绍社区智能化程度介绍及装修标准诠释楼盘名称的内涵和外延物业管理公司名称、服务内容、收费标准等
房地产广告的广告时间安排
预热期、强销期、持销期、预热期、强销期、持销期、尾盘期
房地产广告的效果评价
来电来访数量
2、活动推广、
指企业整合本身的资源，通过具有创意性的活动或事件，使之成为大众关心的话题，吸引媒体报道与消费者参与，进而达到提升企业及楼盘形象，以及促进销售的目的。
导引教育活动
善用时势环境型活动
开发企业向城市、县人民政府房产管理部门办理预售登记，取得《商品房预售许可证》（预售方案：位置、装修标准、交付日期、预售总面积、物业管理等内容）
企业营业执照和房地产开发企业资质证书土地使用权证工程规划许可证和施工许可证已通过竣工验收拆迁安置方案已落实配套基础设施具备交付使用条件物业管理方案已落实
3、项目销售人员的准备、
确定销售人员
确定培训内容确定培训方式
4、项目销售现场的准备、

万科营运能力分析讲义教材

万科股份有限公司营运能力分析
论文撰写人：侯宇指导老师：李艳萍专业：会计学2班
论文整体思路和主要内容
引言企业营运能力的内涵及分析的目的和意义企业营运能力分析的主要内容万科股份有限公司的概况及营运能力具体指标分析营运能力分析中存在的问题及相关建议结论
企业营运能力
效率
周转率和周转速度
员工满意度和保持力管理的有效性市场占有率
结论
在现在市场经济的不断完善下，能否对企业营运能力体系进行正确的分析，已成为一个企业在竞争中能否取得优势的重要因素，因为企业在生存和竞争的过程中必然会遇到很多内部或外部的问题。对于外部问题，有时决策者和管理者是不能左右的，但是内部问题，在大多情况下，很大程度上是取决于企业内部管理层的决策和管理方法上。所以，要使营运能力体系得到良好的发展和建立，首先要解决的的拆除企业内部各部门的“墙”，再则就是在保持良好的营运能力的条件下，还要确保企业良好的偿债能力，将企业在经营过程中的财务风险降到最低水平。因此，一个良好的营运能力体系的建立、发展和运行，必然会使企业在竞争和发展中顺利进行。
营运资产
效益
利用效果
营运能力分析的主要指标
➢ 总资产周转率 ➢ 流动资产周转率 ➢ 存货周转率 ➢ 应收账款周转率
万科企业的营运能力指标分析（06-08年）
存货周转率：
年份存货周转率
2004 0.65
2005 0.63
2006 0.55
2007 0.54
2008 0.49
应收账款周转率：
年份
2004
应收账款周转率
13.9
2005 16
2006 23.79
2007 28.07

万科运营管理体系（请学习）

万科运营管理体系（请学习）运营初印象：数据、PPT、会议开始是一些碎片式的事情运营再印象一通过协调运转，帮助公司完成既定经营计划、实现有质量增长、持续健康发展•碎片式的事情背后是有逻辑的，•协调矛盾调动资源-比如X和s部门之间经常会出现沟通不畅的情况•完成公司运营目标-从1月开始编制滚动运营目标，调整预期，计算奖金运营再印象二运营工作需介入对业务全流程的管控，形成工作安排的闭环，并对经营结果负责PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。

有计划、有节点、有责任人、有标准、有检查、有监督。

运营再印象三为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡，“均好中提效”运营的高大上解释对公司资源进行调度，使每个资源模块都能为万科股东创造持续增长的回报而做出的积极行为。

万科人理解的运营：问题之一：公司经营目标不明确问题之二：不可避免的本位主义本位主义者缺乏大局观和全局意识，考虑问题时往往以自我或小团体为中心，无论利弊得失都站在局部的立场上，为了维护少数人的利益而忽视整体利益，严重的甚至不惜损害集体利益而换取部分人的私利。

财务部的例子本位主义是公司职能化管理的必然产物。

各专业部门间的矛盾，以及各专业目标的狭隘性促成了运营职能的出现。

唯有运营保持与公司经营导向的高度一致。

问题之三：日益扩大的管理半径某同事说:哎呀我这一周光开会就开上一半的时间，开不过来问题之四：各部门间交流不顺畅万科运营管理1.0基本框架运营管理1.0体系，主要是计划的制定和跟踪，可以实现风险把控，但运营管理主动性略弱。

万科运营管理体系2.0基本框架运营管理体系2.0版本，调动公司资源，发挥运营主动性，对经营方向提供建议。

万科运营管理组织架构万科1-3-6-3运营管理体系万科区域公司十二级会议体系区域公司二级节点标准化管理①开盘前节点导航图-首开激进版185D②开盘前节点导航图-非首开标准版276D③开盘前节点导航图-首开标准版266D二级考核节点-共计61个节点，其中包含12个会议体系节点万科运营的四大抓手抓手之一：公司运营目标的编制抓手之二：信息反馈抓手之三：运营分析及评估抓手之四：奖金政策本期万科运营专题分享完毕......。

策划培训基础知识万科培训教材中国地产之旅

缘起：
1、从99年起，地产向规模化和成熟化迈进 2、地产的营销方法越来越接近产品 ---- 高价值产品的低价值推广 3、品牌好感和知名度转化为投资回报 4、四季花城的案例
出发点：
1、减少营销成本和费用投入 2、整合各种营销手段 3、科学制导产品研发和市场推广
房地产品牌六步：
第一阶段：产品研发 --产品核心：规划、户型、环境、配套、外立面、物业管理、材料品牌表现：定位、名称、形象（如：标志）
（中文）
销售主张
主广告语（中文）主广告语（英文）主题定位（英文）主买点文案主题定位（中文）
项目主要买点
价格及促销信息销售电话
景观篇
ห้องสมุดไป่ตู้通篇
主创意画面
辅助画面主买点画面
项目主要形象发展商
主销售信息主广告语（英文）主广告语（中文）
主题定位（中文）主题定位（中文）项目主要买点
价格及促销信息销售电话
很大，各项目大小有差异，水准却很高，售价由 2000-5000 元。描述：产品的个性、特征是本项目最大的突破口。
名称
银都/花园锦官新城/新加坡花园介绍
规模大，水准高，有前期入伙的口碑效应
描述：几个项目由于入市早，已建立起相当的知名度，在规模、实力、景观等方面吸引圣安卓花园
的客户群。
人口统计说明：30-45 岁，有家庭，有子女，高等教育，文化、商务、媒体等高附加值行业，尊重自我价值，具有车辆，少部分为私营企业主，是成都中产阶级中的高消费层。
1、媒体创意取胜 2、文案立意独特 3、说理性强
1、案名独特 2、由消费者生活形态出发 3、组合相关资源--宜家家私 4、风格另类
有生命力的创意
1、有生长能力，具有纵向的延展性。 2、有能力开枝散叶，具有横向的延展性。 3、必须持续、隽永，能用长时间的广告。 4、具有鲜明的独立个性。 5、可以移植到别处，不受地域和文化的限制。

VANKE-HR-D013培训运营管理

3.2.3 进行培训教务组织，包括下发通知、组织报名、筛选学员、布置教室等。教务清单请见：《大型培训教务准备清单》。
3.2.4培训之前完成全面教务以及完成最终检查。
3.3 培训实施
3.3.1培训组织者提前达到培训现场，保证培训顺利、准时开始；
3.3.2关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；
3.3.3关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；
4.1.8.3新课程开发者在领取奖金之前须与集团签订《课程开发协议书》。
4.1.8.4授课效果评估和奖励标准
每门课程奖励
课程要求
2000元
3.5小时以上，与专业或管理密切相关的核心课程
80%以上人对课程内容满意，70%以上人对授课技巧满意
全新内容的课程开发
1000元
3.5小时（含）以下，与专业或管理密切相关的核心课程
100-500元/小时
4.2.2.2管理顾问，公司根据具体情况与其商定课酬。
4.2.2.3各地一线公司可根据当地情况参照执行。
4.3 集团人力资源部对本文件保留最终解释权。
5. 相关文件
5.1VANKE-HR-F043《课程开发协议书》
5.2VANKE-HR-F044《星级师资认证表格》
5.3VANKE-HR-F045《新课程开发认证表》
培训专职人员工作时间课酬减半。
4.1.5集团课酬发放规定
4.1.5.1因授课产生的讲师差旅费用由培训受益公司承担。
4.1.5.2课酬由人力资源部门按照财务规定申报、领取和统一制单并发放。
4.1.5.3各部门邀请内、外部师资讲课，如需发放课酬，须提前向人力资源部门申报通过培训日程及内容、讲师资料等，并提供讲义备案，配合进行讲师评估。
4.1.2.3认证后由师资管理人员填写《集团星级讲师认证表》上报集团师资管理组备案。

《万科集团》PPT课件

❖ 国家将房地产行业的外资投资行为列入“限制”行列，限制外商投资及热钱涌入；从紧的金融手段，银行存款准备金率连续提升，对于房产市场的资金来源起到明显抑制，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。
精选ppt
8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会，房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限，谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高，如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000

万科运营管理制度

万科运营管理制度1. 引言本运营管理制度旨在规范和优化万科的运营管理流程，以确保公司各项业务能够高效运作，达到良好的运营效果。

通过统一的管理制度，可以提高工作效率、降低风险，并且增强组织的竞争力。

2. 运营管理流程2.1 运营策划• 2.1.1 目标设定：根据公司整体的战略目标和市场需求，制定运营策略和目标，确保与公司战略的一致性。

• 2.1.2 规划制定：确定运营计划、预算和资源需求，并制定相应的实施计划。

2.2 运营实施• 2.2.1 组织准备：确定运营团队和人员，明确各个运营岗位的职责和权限。

• 2.2.2 供应链管理：建立供应商管理制度，确保供应商的产品和服务符合公司的质量要求。

• 2.2.3 销售管理：建立销售管理制度，包括销售流程、客户管理和销售目标的监控与评估。

• 2.2.4 运营控制：建立运营控制制度，包括运营数据的收集、分析和反馈，以及运营风险的管理。

2.3 运营优化• 2.3.1 过程改进：持续关注运营过程中的瓶颈和问题，通过优化流程和改进方法，提高运营效率。

• 2.3.2 绩效评估：建立绩效评估制度，对运营团队和个人进行定期评估，激励和奖励优秀表现。

• 2.3.3 反馈机制：建立运营反馈机制，及时收集和处理运营问题和客户反馈，确保问题能够得到及时解决。

3. 运营管理人员职责3.1 运营总监• 3.1.1 负责运营策划和目标设定。

• 3.1.2 监督运营实施过程，确保按照计划执行。

• 3.1.3 协调各个部门和项目，保证顺畅的信息流通和沟通。

3.2 运营经理• 3.2.1 负责具体的运营项目和任务的执行。

• 3.2.2 协调各个岗位和团队，保证任务的按时完成。

• 3.2.3 监测运营数据，分析问题和提出改进方案。

3.3 客户服务经理• 3.3.1 负责客户服务团队的管理和培训。

• 3.3.2 处理客户投诉和问题，并提供满意的解决方案。

• 3.3.3 收集客户反馈和需求，为公司提供改进和创新的建议。

万科物业运营全套指南

万科物业运营全套指南前言本指南是针对万科物业运营部门制定的运营指南，旨在帮助万科物业团队更好地进行物业运营工作，提高服务质量，提高工作效率。

运营流程1. 业主服务业主服务是物业运营中非常重要的一个环节，以下是业主服务的流程：1. 业主请求业主可以通过电话、微信等多种途径向物业运营部门提出服务请求。

2. 服务工单物业运营人员应该根据业主请求制定服务工单，并通过系统分派到相应的执行人员。

3. 服务执行执行人员按照工单进行服务，完成服务后应及时填写服务记录。

4. 服务反馈业主对服务的满意度是衡量物业运营工作效果的重要指标，我们应该及时收集并处理业主的反馈。

2. 地产开发服务地产开发是万科物业的另一个重要业务，以下是地产开发服务的流程：1. 销售登记物业运营部门应及时进行购房客户的登记，确保购房客户的信息真实有效。

2. 合同签订物业运营人员应根据购房客户的意愿，与买卖双方进行合同的签订。

3. 收款服务收款服务是物业运营的重要组成部分，我们应该秉持诚信、安全、高效的服务理念，确保业务顺畅运转。

3. 员工管理员工管理是组织管理的基础，以下是员工管理的流程：1. 招聘入职物业运营部门应根据业务需要，在人力资源渠道进行招聘，确保人员素质符合公司要求。

2. 培训服务物业运营人员应不断提高自身的综合素质和能力，让员工能够胜任更高水平的工作。

3. 绩效考核物业运营部门应根据工作绩效对员工进行考核，发挥人才优势，提高工作效率。

结论本指南旨在帮助万科物业各部门更好地进行物业运营工作，提升服务质量和工作效率。

物业运营是一个综合性的工作，需要大家的共同努力和协作，才能更好地为业主和客户提供优质服务。

万科物业培训体系指导手册

万科物业培训体系指导手册万科物业培训体系指导手册目录万科物业培训体系 (2)前言 (2)第一章企业培训部的任务和职能 (3)第一节任务 (3)第二节职能 (3)第三节现代企业中的培训与开发工作特性 (4)第二章培训种类 (5)第一节岗前培训 (5)第二节入职引导 (5)第三节入职培训 (5)第四节强化培训 (6)第五节在职培训 (6)第三章培训理论 (9)第一节培训需求调研 (9)第二节培训项目设计 (16)第三节培训评估 (17)第四节培训费用预算 (21)第五节培训计划 (23)第六节培训控制 (27)第四章培训讲师的管理 (33)第一节培训讲师的管理 (33)第二节培训讲师的自我修养 (34)第三节培训风险管理 (37)第四节培训项目管理 (37)第五章相关培训书籍及网站介绍 (39)第一节相关培训书籍介绍 (39)第二节相关培训网站介绍 (40)第六章附表 (41)附1：岗前培训计划例图 (41)附2：入职引导规范例图 (42)附3：入职培训规定例图 (49)附4：强化培训规定例图 (50)附5：万科物业年度培训计划 (51)附6：专业技能三步曲专题培训计划 (62)附7：万科物业授权讲师管理规定实例 (75)万科物业培训体系指导手册前言米拉日湖度假村利用培训提高成功几率大地发出隆隆巨响，天空闪耀着桔红色的光芒，一切有如火山喷发的景象。

这样的场面出现在米拉日湖(Mirage)，一个位于拉斯维加斯拥有3000间客房的酒店和赌城的度假村。

这里不仅有纸牌(二十一点)和掷骰子，还有许多其他种类繁多的游戏，如传统的投币和其他的赌博方式，并且还拥有能为客人们表演特技并可用作科学研究的海豚王。

米拉日湖也是皇家白虎及魔术师西格佛雷德和罗伊的故乡。

该度假村拥有并经营着三家娱乐公司(米拉日湖公司、金块公司和宝岛公司)——每年都会吸引3000万左右的游客。

由于拉斯维加斯还有其他89家赌城或酒店，显然娱乐业市场的竞争非常激烈，如果再加上全美国甚至海外的娱乐集团公司，竞争程度可想而知。

[精品]2017年万科房地产经营与管理培训页课程教程讲义

万科房地产经营与管理培训目录第一章房地产概述（1）第一节什么是房地产（1）第二节房地产业（3）第三节房地产经营管理的内涵及主要经济技术指标（7）第四节房地产经营管理学的研究对象、方法和意义（11）第五节本书的结构体系（14）第二章土地经营管理（25）第一节土地利用的基本概念（25）第二节城市土地利用模式（28）第三节城市土地产权制度（34）第四节土地产权制度的国际比较（42）第五节土地产权管理制度（45）第六节城市土地市场（52）第七节城市土地经营（54）第八节土地价格理论概述（58）第三章房地产开发（66）第一节房地产开发的概念和分类（66）第二节房地产开发的程序（71）第三节房地产开发企业招投标管理（75）第四节建设合同（83）第四章房地产经营（101）第一节房地产经营的形式和内容（101）第二节房地产市场营销及其策略（104）第三节房地产中介服务（114）第五章房地产投资（138）第一节房地产投资概述（138）第二节房地产投资的风险（143）第三节房地产投资的可行性研究（152）第四节房地产投资财务可行性分析（155）第六章房地产市场分析（170）第一节房地产市场的概念、类型（170）第二节房地产市场的特征和功能（172）第三节房地产市场机制（175）第四节我国房地产市场发展周期分析（180）第五节美国、香港房地产市场发展简介（193）第七章房地产估价（207）第一节房地产估价概述（207）第二节房地产估价基本方法（212）第三节房地产评估案例的评析与思考（222）第四节国内外房地产评估的发展状况（227）第八章房地产资产经营及房地产证券化（257）第一节资产经营的内涵、功能和方式（257）第二节房地产资产经营的必要性（261）第三节房地产资产经营模式选择（264）第四节房地产证券化的发展与演变（267）第一章：房地产经营管理概述学习目的：本章要求学生初步了解房地产作为一种商品的特性，认识房地产业的特点及其在国民经济中的地位和作用；掌握房地产经营管理的内涵、学习以及研究方法，并对本课程的基本结构体系有一个基本的认识。

VKEHRD培训运营管理

对实际发生的培训费用进行监督和控制；
定期提供培训费用帐单。
4.指引内容
培训经费的额度：根据职员工资总额/营业收入的%记提
培训经费管理的基本原则:初期预算、季度结算、严格支出、按照集团财务管理有关规定有效使用。
集团内各公司培训经费实行自行管理。各一线公司的培训经费由各公司自主支出，相关使用情况报集团人力资源部备案。
对总部和一线公司培训费用使用进行分析,向人力资源总经理提交相关报告。
集团人力资源部总经理的职责:
审核培训预算；
审批培训费用；
审阅培训费用分析报告。
各个职能部门负责人的职责：
提出基于本部门的需求的培训预算；
合理分配、使用培训预算。
集团财务管理部的职责：
根据总部费用支出额度，审核培训费用预算、平衡费用支出；
内部师资义务
课程讲授义务
经认证的星级讲师，每年必须完成至少6小时或三次以上的授课任务。
课程资料提供
经认证的讲师应向所属师资管理组提供课程资料供备案保存，课程资料包括：授课讲义、PP演示稿、学员资料、测试题及答案、相关教学辅助参考资料、工具等。
维护职责
当课程内容发生变化（如规范修订、数据变更）时，讲师应对所讲授课程进行修订。修订结果及时向所属师资管理组备案。
组织总部和在深地区通用、常规培训；
提高自身和一线培训工作团队的专业水平；
一线公司专职培训人员的职责：
根据集团规定完善本公司的培训管理制度；
参照集团计划以及本公司需求拟订培训计划和编制预算；
配合集团进行资源的建设和整理；
组织通用、常规类培训并推动各个专业部门开展培训；
进行培训需求调查，培训效果评估，促使培训行为改善的实现；
相应师资管理组应安排新课程认证会。根据新课程开发人员在集团内第一次正式讲授所开发课程的学员满意度确认奖励标准。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

3.3.4培训组织者应全面了解培训状况，促进培训按计划的完成。
3.4 培训评估
3.4.1培训评估的层面包括：
3.4.1.1反应：学员在多大程度上喜欢该项培训。但不能把学员的反应必然当成提高工作技能和绩效提高的证明。
3.4.1.2学习：学员具体在培训中学到了那些知识、理念和方法。可以通过考试的方式来检查。
1.目的
为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略，明确培训职责的划分，保证培训有序、高效开展。
2.适用范围
集团总部以及一线公司
3．指引内容：
3.1 培训管理架构
集团人力资源部负责对集团整体的培训工作开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务。
区域公司人力资源部负责推进本区域下属公司的培训组织工作，分公司人力资源部负责推进本公司的培训组织工作。
3.1.5培训组织者务必清楚地了解培训的目的。避免为培训而培训的情况出现。
3.2 培训筹备
3.2.1拟定培训计划及方案。根据培训需求的分析结果评估，制定年度、月度或者专题培训方案或计划。培训方案直接针对在需求评估中发现的问题。
3.2.2根据培训计划和方案推进课程开发、准备以及讲师备课；涉及邀请外部机构和讲师的必须签署培训协议，和讲师进行充分的沟通。
3.2各区域中心或一线公司成立师资管理小组负责该区域或公司师资管理工作。成员由相应人力资源负责人及专职人员组成。
3.3集团师资管理组负责集团四星及以上师资以及总部师资的认证。
3.4各区域中心或一线公司师资管理组负责该区域或公司三星级及以下师资认证，认证结果及时呈报集团师资管理组备案。
3.5集团人力资源部培训组和一线公司人力资源部门具体负责对师资的培养、评价、监督、申报和激励等管理工作。
3.4.1.3行为：学员的行为在培训前后有无改变。行为主要体现在绩效上，因此对比学员培训前后的绩效可采用《内部培训评估反馈表》。
3.4.2培训结束必须进行培训效果评估，并及时对培训效果加以分析、总结经验教训。
3.4.3培训结束后一周之内将学员的课程表现知会其上司，将课程的效果反馈知会授课讲师。
3.4.4培训组织者完成积分登记和相关培训费用的结算。
3.2.3进行培训教务组织，包括下发通知、组织报名、筛选学员、布置教室等。教务清单请见：《大型培训教务准备清单》。
3.2.4培训之前完成全面教务以及完成最终检查。
3.3 培训实施
3.3.1培训组织者提前达到培训现场，保证培训顺利、准时开始；
3.3.2关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；
3.3.3关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；
2. 适用范围
集团内由各个培训专员以及各专业部门独立或联合组织的培训
3. 培训流程
3.1培训需求确定
3.1.1培训组织者向学员的主管上司了解提出培训的原因、需要解决的问题、期望达到的目的；
3.1.2培训组织者自行观察，必要时与职员进行深入调查；
3.1.3参考集团和行业的相关规定；
3.1.4其他可以获得培训相关需求的途径。
3.2.2.3拟订培训规划和年度计划、费用预算；
3.2.2.4集团培训资源的建设以及调配；
3.2.2.5组织实施集团类的管理培训、专业培训项目；
3.2.2.6组织总部和在深地区通用、常规培训；
3.2.2.7提高自身和一线培训工作团队的专业水平；
3.2.3一线公司专职培训人员的职责：
3.2.3.1根据集团规定完善本公司的培训管理制度；
4.1.2内部师资认证
4.1.2.1师资认证由相应的师资管理组组织备课会认证或采取听课认证。
4.1.2.2三星及三星以下级别讲师认证，由相应的师资管理组参加备课会/听课认证，并在星级讲师认证表上签字认可。
4．方法和过程控制
4.1 内部师资的管理
4.1.1内部师资定义与分级
内部师资是指经师资管理组授予星级师资证书，协助、参与人才培养和课程讲授工作的职员。未经授权而担任授课任务的职员，称为内部教员。
内部师资按其授课的综合。
讲师星级每年评审一次。
每次评审星级讲师如根据相关条件，需降星级，原则上每次只降一个星级。
4. 相关文件
4.1VANKE-HR-F041《大型培训教务准备清单》
4.2VANKE-HR-F042《内部培训评估反馈表》
三、培训师资管理规定
1．目的
培养和激励企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍。
2．范围
集团总部及各一线地产公司。
3. 职责
3.1集团师资管理组负责师资管理工作。组长为集团人力资源部第一负责人，成员由集团人力资源部培训负责人、一线公司人力资源负责人组成。
第十四章
培训运营管理
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
04.12.20
A/0
唐鹭\饶程
林洁
杨彦
培训营运管理
一、万科集团培训架构与职能
二、培训实施管理规定
三、培训师资管理规定
四、培训经费管理规定
五、培训积分管理办法
六、E学院视频资料管理
七、培训知识产权保护管理办法
一、万科集团培训架构与职能
3.2.3.2参照集团计划以及本公司需求拟订培训计划和编制预算；
3.2.3.3配合集团进行资源的建设和整理；
3.2.3.4组织通用、常规类培训并推动各个专业部门开展培训；
3.2.3.5进行培训需求调查，培训效果评估，促使培训行为改善的实现；
3.2.3.6培训记录的登记存档。
3.2.4集团各个专业部门的职责：
3.2.4.1负责建设并完善本专业课程体系；
3.2.4.2培养专业讲师队伍；
3.2.4.3提出本部门、本专业的培训需求，推动专业培训的开展。
3.2.5各部门兼职培训人员的职责：
发现并提出本部门的培训需求，联合培训部门开展培训。
4. 培训管理架构图
二、培训实施管理规定
1. 目的
为规范培训的实施过程，保证培训有针对性地开展，提高培训的效果，特制定本规定。
各地产公司人力资源部应对下属物业管理公司的培训开展给予指导和协助。
3.2 培训职责
3.2.1每一个管理者都担负着培训下属的职责，需要提出培训需求、敦促培训效果的实现。并在必要时担当课程开发以及授课的任务。
3.2.2集团人力资源部培训组的职责：
3.2.2.1建设并完善万科的培训体系；
3.2.2.2制定并完善培训的管理制度、工作流程；