斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第二章管理的昨天和今天一、管理与其他研究领域的联系1、人类学：有助于管理者更好地理解不同国家和不同组织中人们的基本价值观、态度和人们行为的差异。

2、经济学：提供了理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用。

如：为什么运动鞋都是在亚洲国家制造？这可用经济学的竞争优质给出答案。

3、哲学：有助于考察事物的本质，特别是价值观和伦理道理，帮助管理者理解组织为什么存在以及什么行为对一个组织是适当的命题。

4、政治学：研究个人和群体在政治环境中的行为。

帮助管理者理解冲突的结构、在经济系统中权利的分配、个人如何为了自己的利益操纵权利、政府的影响。

5、心理学：帮助管理者理解人类的行为。

6、社会学：帮助管理者理解人与人之间的关系。

二、管理的历史背景20世纪前，管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、中国的长城，规模恢宏，管理者是如何进行计划、组织、领导和控制的？公元15世纪的威尼斯城的生产、运输、仓储、人事、会计模式表明组织管理已付诸实施。

2、1776年亚当·斯密关于劳动分工的著作《国富论》（the Wealth of Nations）：将工作分解成狭窄的和重复性的任务，提高了工人技巧和熟练程度，导致工作专业化。

3、20世纪前的产业革命：以机械代替手工，大大提高劳动效率，对管理技能提出了更高的要求。

诸如管理者需要预测需求、分配人员工作、指挥每天的活动、协调各种任务、保证机器运行等。

计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了，管理理论也应运而生。

4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。

三、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

1、主要学者：泰罗+吉尔布雷思夫妇2、泰罗的四条管理原则——关注管理的最低层次，追求完成每项具体工作的最佳方法，被称为“科学管理之父”。

①对工人的每一个要素开发出一种科学的方法，代替老的经验方法。

罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。

管理的实质是一种手段、工具，不是目的。

管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。

效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。

即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。

即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。

低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。

某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。

规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。

经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。

------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。

（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。

2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。

什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。

上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。

4．管理的核心是处理各种人际关系。

5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

管理者：是在组织中工作并指挥别人工作(d e)人.组织(de)特性：任何组织都有明确(de)目(de)；任何组织都是由人组成(de)；任何组织都发育出一种系统性结构.组织也可表述为：具有明确目(de)、由人组成(de)和具有系统性结构(de)实体.管理者与操作者管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作(de)人.作为管理者一定有下属.操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作(de)职责(de)人.操作者没有下属.什么是管理与管理者(de)工作1．什么是管理管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起,或通过别人使组织活动完成得更加有效(de)过程.在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能.管理(de)有效性：管理效率与管理效果(de)统一性a)效率（Efficiency）：指输入与输出(de)关系.在既定输入条件下,输出越大,效率越高.在管理中输入(de)是具有稀缺性(de)资源,提高效率意味着对稀缺性资源(de)有效利用.b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到(de)结果. 2．管理者(de)工作管理者(de)工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论.a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程(de)角度表述管理者是做什么(de).许多管理学者对此有自己(de)看法.b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期,亨利·明茨伯格提出.从管理者在管理中充当(de)角色来表述管理者是做什么(de).斯蒂芬·P·罗宾斯(de)关于管理(de)四个基本职能计划组织领导协调5．管理者工作(de)特殊性不同(de)管理层次、同(de)组织类型、同(de)组织规模、同国度(de)组织早期(de)管理实践与思想（——19世纪末）亚当斯密（Adam Smith）在 1776年发表(de)国富论着作中提出,劳动分工（Division of Labor）能提高劳动生产率,组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益(de)光辉论断.古典管理理论阶段——20世纪前半期四大流派：１．科学管理学派奠基人：美国(de)泰罗（）----被称为“科学管理之父”代表作：1911年,科学管理原理2．一般行政管理学派代表人物：法国(de)亨利·法约尔（Henri Fayol）----被称为“现代经营管理理论之父”代表作：1916年,工业管理与一般管理他明确提出管理工作(de)五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制代表人物：德国(de)马克斯·韦伯（Max Weber）----被称为“组织理论之父”代表作：社会和经济组织(de)理论３．人力资源（Human Resources）管理学派早期(de)倡导者 (Early advocates)①罗伯特·欧文（Ｒobert Ｏwen)－他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润,同时又能减轻人们(de)痛苦.②雨果·明斯特伯格（Hugo Munsterberg）--- 心理学与工业效率（1912）开创了工业心理学领域,研究如何使生产率和个人心理调适达到最大.③玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）--认为管理者(de)任务是调和与协调群体(de)努力,管理者和工人应将他们看作是共同群体(de)一部分.④切斯特·巴纳德（Chester·Barnard）--经理(de)职能将组织视为一个社会系统,这个系统要提高效率需要人们之间(de)合作.从而将古典管理观点与人力资源联系起来.人际关系学说(de)创立代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（ Elton Mayo 1880-1949）霍桑试验：第1阶段：变换照明条件试验（1924—1927）——照明强度增加或减少试验组与对照组(de)产量都增加.只有当光线降到月光水平时,试验组(de)产量才降低.——结论：（1）工场(de)照明只是影响工人生产效率(de)一项微不足道(de)因素（2）照明对产量(de)影响无法准确测量,即工作条件(de)好坏与劳动生产率没有直接关系第2阶段：继电器装配室试验（1927—1928)试验各种工作条件(de)变动对小组生产率(de)影响：如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等,在工作时间内大家可以互相自由交谈,产量上升.取消了这些条件之后,产量仍维持在高水平上.结论：督导方法(de)改变使工人(de)态度有所变化,因而产量增加.第3阶段：大规模(de)访问与调查（1928—1931）两年多时间里,两万多人次(de)普查与访问.结论：任何一位员工(de)工作绩效,都受到其他人(de)影响第4阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932）采取集体计件工资制刺激大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点（1）怕标准再度提高（2）怕失业（3）保护速度慢(de)同伴工人对不同(de)上级持不同态度成员中存在着一些小派系结论：人们(de)生产效率不仅要受到物质条件和环境(de)影响更重要(de)是受社会因素和心理因素等方面(de)影响.霍桑试验(de)结论1)由“经济人”假设到“社会人”假设,工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”2)生产率(de)提高和降低,主要取决于人(de)士气3)组织中存在非正式组织4)新型(de)领导在于提高工人(de)满足度,从而激发工人(de)劳动积极性4．定量管理学派（方法）管理理论在当代面临(de)挑战与变化管理(de)全球化与工作人员多样化要激励、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化(de)差别跨文化管理中(de)沟通与激励道德问题例如,道德(de)功利观（即完全按照成果、利润来制定决策(de)道德观点）受到资源浪费、损害环境和应该承担社会责任(de)挑战依照社会公正又比依照效率和利润有更多(de)模糊性管理中(de)道德下滑,曾被看作不道德、应受谴责(de)行为至今变得可以接受或必要(de)做法（歪曲会计信息、利用知情者(de)信息获取利润等）激励创新和变革面临变动(de)环境与竞争,如何推动技术、组织、管理创新,如何处理组织文化变革中(de)阻力处理员工面临(de)变革压力管理者只有改变管理风格,变计划、指挥为关注激励、指导和鼓励,才能管理得更有效企业再造（Re-engineering）授权工人所受(de)教育和培训比泰罗时代高很多,管理者完全可以更多授权下属、团队或工人决策,改进质量、效率和责任感.授权与控制,分权与集权(de)矛盾．工作人员(de)两极化目前,大多数组织(de)政策都是偏向激励工资较高(de)高技能(de)工人.如何激励、给予挑战那些从事低技能工作(de)人,鼓励他们提高生产率公司裁员与解雇公司成员,无论是裁掉(de)或者留下(de),都必定面临不确定性、焦虑与不安.人们会反思,自己会不会是“下一批”,生产率与质量会因此而下降,直到再度认为安全为止问题是,公司必须精干,人员要减少.管理者在裁员(de)形式下研究新(de)管理方法,如何沟通如何领导如何激励都是非常重要(de).知识时代(de)管理---建立学习型组织及虚拟组织知识经济(de)到来使信息与知识成为重要(de)战略资源,而信息技术(de)发展又为获取这些资源提供了可能.顾客(de)个性化、消费(de)多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源,在全球市场上争得顾客(de)投票,才有生存和发展(de)可能.建立学习型组织.彼德·圣吉(P. M. Senge)所着(de)第五项修炼（1990）---:企业惟一持久(de)竞争优势源于比竞争对手学得更快更好(de)能力.公司核心能力与虚拟组织.1990年美国战略学家C普拉哈拉德与英国加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司核心能力(de)论文,建议公司将经营(de)焦点放在不易被抄袭(de)“核心能力”上,由此引发后来(de)"虚拟组织"热.虚拟组织与传统(de)实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利(de)合作,合作目(de)达到后,合作关系随即解散.1994年出版(de)由史蒂文·L·戈德曼、罗杰·N·内格尔及肯尼斯·普瑞斯合着(de)灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践(de)较有代表性(de)着作.管理万能论认为组织(de)管理者能够克服万难去实现组织(de)目标,管理者要对管理绩效负全责.组织(de)效果和绩效(de)差别,在于组织中管理者(de)决策和能力.组织中(de)最高管理者被认为是组织(de)中流砥柱.管理象征论组织(de)成果受到大量(de)管理者无法控制因素(de)影响,而管理者对实际成果(de)控制极为有限.因此,管理者作用只是象征性(de),其能力是有限(de)或者是无能(de).两种观点(de)现实综合在现实中,管理者既不是万能(de),也不是软弱无能(de).每一个组织都存在限制管理者进行决策(de)约束力量.组织文化(de)意义与作用组织文化是组织在长期生产经营管理活动中,所自觉形成(de)并为广大员工恪守(de)经营宗旨、价值观念和道德行为准则,是组织独具特色(de)思想意识、价值观念和行为习惯.作用形象、凝聚、激励、导向、规范.是组织文化是企业(de)一种无形资产,也称它为组织(de)“灵魂法”.产生(de)原因：a)科技发展,人(de)智力因素加大作用b)更好调动员工积极性以适应激烈竞争 c)组织规模扩大,需要强化管理组织文化主要由以下三个相互作用(de)层次构成：1．显性(表层)(de)物质文化,体现在形象(de)设计与塑造上,也称形象文化；2．次层(中层)(de)标准文化,体现在制度(de)制订与执行上,也称制度文化；3．核心(深层)(de)认知文化,体现在观念(de)形成与固化上,也称理念文化.国内学者认为组织文化(de)特征1、稳定性2、隐形性3、潜移性4、继承性文化对管理(de)影响1．组织文化要与时俱进,才能适应管理要求２．组织文化直接影响管理者(de)行为３．组织文化影响管理职能实施(de)全过程什么组织环境组织环境（Environment）：对组织绩效发挥潜在影响(de)外部机构或力量（因素）(de)总和．国内环境与国际环境；硬环境与软环境．组织环境(de)特性a)不确定性：动态环境：不确定性大稳态环境：不确定性小b)复杂性：环境因素很多．如政治、经济、文化、社会等c)层次性：一般环境；具体环境海尔企业文化模式剖析1．自始至终(de)高起点,超前(de)观念体系,争取最大运作空间.2．融欧、日、美、中管理思想于一体,创造自我独特优势.3．因势利导、实事求是(de)运作程序.4．大处着眼、小处着手、一丝不苟(de)运作方式.5．以观念创新为龙头,强化系统整合,保持可持续发展.6．充分发挥新闻舆论工具(de)指针和利剑作用.7．兼并、联合中用无形资产盘活有形资产(de)“吃休克鱼”理论.什么是社会责任社会责任主要是指组织特别是工商企业应社会承担(de)责任.关于社会责任(de)两种相反观点a)古典观（纯经济观）重要(de)倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼.认为工商企业是经济组织,公司(de)管理者应对股东负责,实现股东利益最大化.当公司将资源用于“社会利益”时,他们是在削弱市场机制(de)基础.社会责任会引起公司(de)额外成本,从而会对公司(de)生存产生威胁.b)社会经济观认为公司是社会法律允许存在与维持(de)社会组织机构,它不仅仅是经济机构,它不能只对股东负责,还要对社会负有责任．认为古典观强调(de)是公司(de)短期资本收益最大化,忽视了长期资本收益最大化以及它与社会(de)关系．社会干预(de)层次社会义务符合经济和法律责任社会响应对社会环境变化(de)适应社会责任符合社会道德规则什么是管理道德道德（Ethics）通常是指规定行为是非(de)惯例\规则或原则.属于法律范畴之外(de)思想精神领域.我国提出“以德治国”,认为道德包括社会公德、家庭美德和职业道德.对一个公司来说,也有道德(de)问题存在,即公司道德.在公司管理者决策中和组织(de)运转中都会涉及道德(de)问题.２．四种不同(de)道德观a)道德(de)功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化利益,对少数人利益可以忽视.例如,解雇少数员工,而维护公司利益.b)道德(de)权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私.例如要尊重妇女工作(de)权力.c)道德(de)公正观---管理者要公平公正地决策,对所有(de)利益攸关者(de)利益都给予重视.例如对新工人最低工资标准(de)执行.d)社会契约整合理论---管理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制定政策.管理决策基本概念:从两个以上(de)备选方案中选择一个(de)过程.指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动(de)方向、内容及方式(de)选择或调整过程.管理者识别并解决问题及利用机会(de)过程.决策(de)特点:目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策影响因素: 环境传统决策方式决策者对风险(de)态度伦理组织文化时间决策制定过程步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果两种类型(de)问题a)结构良好问题：直观、熟悉或易确定(de)问题.接近理性假设.b)结构不良问题：新问题或非常规(de)问题.关于问题(de)信息是含糊(de)或不完整(de).两种类型(de)决策a)程序化决策——适用于结构良好问题.运用例行方法解决这类问题.程序化决策要求建立程序、规则和政策.b)非程序化决策——适用于结构不良问题.运用例外方法解决这类问题.在现实决策中,两种决策存在于各级管理中,但程度有差异.由于程序化决策可以提高决策效率,管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策.确定性决策方案分析由于每一个方案(de)结果是可以确定(de),所以管理者可以做出精确决策.例如：某公司拟生产一新产品,需投资100万元,可形成每年5000件(de)生产能力,单件产品成本500元,好(de)市场前景可以确定,并有把握以每件600元价格售出,该公司希望3年内收回投资,试分析该公司是否应进行这一新产品(de)生产每年利润：（600—500）×5000 = 50（万元）收回投资年限： 100÷50 = 2（年）＜ 3年决策：该公司可以进行这一新产品(de)生产.风险性决策方案分析风险性决策方案(de)风险来自于多种客观自然状态出现(de)可能性不能完全确定,只能有个大概(de)估计.在此情况下,方案(de)选择是有一定(de)风险(de).例如：某公司拟生产一新产品,拟定了两个方案：一是新建一个车间,需投资300万元；另一个是对原来(de)车间进行改造,需投资120万元.两方案(de)使用期均为10年.依据以下资料进行方案选择.应用期望值法进行决策：新建车间方案期望值：100×0．7×10+（－20）×0．3×10－300 = 340（万元）改造车间方案期望值：30× 0．7 × 10 +10× 0．3 × 10 －120 = 120（万元）决策：选择新建车间方案不确定性决策方案分析当决策方案(de)自然状态出现(de)概率也不知道时,决策者面临(de)是不确定性决策方案分析.这时决策结果更多地受到决策者心理导向因素(de)影响.有三种基本情况：⒈乐观(de)决策者会按照“大中取大”原则进行决策；⒉悲观(de)决策者会按照“小中取大”原则进行决策；⒊希望决策遗憾最小(de)决策者按照“后悔值法”进行决策.例如：某公司开发一新产品,有关决策资料如下表：按照“大中取大”原则：大批生产方案（800万元/年）按照“小中取大”原则：小批生产方案（ 90万元/年）按照“后悔值法”如何进行决策后悔值矩阵0 50 190200 0 90400 150 0最大后悔值190200400 最小后悔值 {190} 大批生产群体决策优点：提供更完整(de)信息产生更多(de)方案增加对方案(de)接受性提高合法性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清计划是管理(de)首要职能.计划(de)定义：组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行(de)事先规划（动词） .计划是一个组织活动(de)纲领性文件（名词） .组织必须有正式计划,但同时存在大量(de)非正式计划.正式计划是我们研究(de)对象.影响计划(de)因素１．组织层次２．组织生命周期３．环境不确定性程度４．未来许诺期限什么是目标目标（objectives）：组织或个人期望达到(de)结果．由于组织是为一定目(de)而存在(de),所以组织(de)目标在管理中有很重要(de)作用．目标(de)作用①决策(de)方向；②衡量实际绩效(de)标准；③激励和凝聚组织中成员(de)力量；④计划包含(de)内容部分．美国管理学家德鲁克认为一个成功(de)企业应在八个方面建立自己(de)多目标体系：(1)市场目标 (2)技术改进与发展目标 (3)提高生产力目标 (4)物质和金融资源目标(5)利润目标 (6)人力资源目标 (7)职工积极性发挥 (8)社会责任目标管理（MBO）由美国着名管理学家德鲁克在1954年(de)着作管理实践中提出(de)一种管理思想目标管理是一种综合(de)以工作为中心和以人为中心(de)管理方法；是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同职工一起共同制定组织目标；使目标同组织内每个人(de)责任和成果相互密切联系,并明确地规定了每个人(de)职责范围,并用目标来激励、管理、评价和决定对每个成员(de)贡献和奖励报酬等.因此,目标管理就是一个组织(de)上下级管理人员和组织内(de)所有成员共同制定目标,共同实施目标(de)一种管理方法.目标管理（MBO）(de)共同要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效．组织结构（organization structure）：是组织中正式确定(de)使工作得以分解、组合和协调(de)框架体系.即：是描述组织结构(de)框架.组织结构特征：复杂性,正规化,集权化机械式组织结构设计选择1．职能型结构（functional structure）：通过将同类专家组合在一起,从劳动分工中取得效率.如会计、营销、生产、研发等(de)分工.最早由泰勒倡导.2．分部型结构(divisional structure)：设计并建立自我包容(de)自治单位.美国通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创(de).分部型结构中(de)每一个单位或事业部一般都是自治(de),分部经理对绩效全面负责,同时拥有充分(de)战略和运营决策(de)权利.有机式组织设计选择1．简单结构（simple structure）：低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在一个人手中(de)“扁平化”组织结构.优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确.缺点：当组织发展之后原有(de)低复杂性、低正规化和职权集中将出现不适应. 2．矩阵结构（matrix structure)：将产品部门化对结果(de)重视和责任感与职能专业化(de)优势结合起来(de)组织结构.打破了传统(de)“统一指挥原则”,建立了双重指挥链.优点：兼收了职能专业化和产品部门化(de)优点.缺点：容易产生混乱,双重指挥,协调工作量大.具有激励作用(de)职务设计一、职务扩大化扩大职务范围增加任务数量降低任务频率二、职务丰富化增加职务深度扩大员工自我控制及时反馈沟通(de)定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他(de)表达方式,进行信息传递和交换(de)过程沟通(de)基本模型和要素（1）传送者与接收者（2）编码和解码（3）传送器与接收器（4）通道与噪音（5）反馈沟通(de)障碍（一）传送者(de)障碍1.目(de)不明；2.表达模糊；3.选择失误；4.形式不当.（二）接收者(de)障碍1.过度加工；2.知觉偏差；3.心理障碍；4.思想差异.（三）克服沟通障碍策略1.使用恰当(de)沟通通路；2.考虑接收者(de)观点和立场；3.充分利用反馈机制；4.以行动强化言语；5.避免一味说教管理沟通是围绕企业经营而进行(de)信息、知识与情报(de)传递过程,也是企业有效动作(de)润滑剂.管理沟通(de)基本作用：降低经营模糊性、实现有效管理、满足员工对信息量(de)需要、构建工作关系.管理沟通(de)功能管理沟通是润滑剂管理沟通是黏合剂管理沟通是催化剂招聘方式选择内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校招聘临时性支援服务借用员工单独合同解聘方式选择解雇调换提前退休临时解雇减少工作周工作分享员工定向(de)目标是什么减少新员工(de)焦虑让新员工尽快熟悉工作促进外部人向内部人(de)转变成功生涯管理(de)步骤审慎地选择第一项职业做好工作展现正确(de)形象了解权力结构获取对组织资源(de)控制保持可见度不要在一个职位上停留太久继续学习找个导师支持你(de)上司保持流动性考虑横向发展建立一个关系网络管理变革：公司为适应外部环境变化而进行(de)自身改变.变革特征：变革(de)系统性变革(de)复杂性变革(de)创新性变革(de)群众性变革(de)持久性两种变革方式：渐进式变革：以改进、完善现有系统为主要目标,在一个相当长(de)时期内缓慢地变革,变革过程比较稳定,波动较小,对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效,经常可以取得好成绩.优点：一次性投入(de)资源较少、见效快、阻力小、风险少,易于成功；缺点：分散(de)局部变革可能影响整体变革目标不能达到最优,整体变革(de)分散实施可能增加变革(de)成本.急进式变革：一种快速(de)、急风暴雨式(de)变革,其特点是对现有系统(de)冲击力度大,不是在原有基础上修修补补,创新程度也大,可以在较短(de)时间内收效.优点是：容易突破传统观念和习惯势力(de)阻碍,迅速提升企业(de)竞争能力,适应外部环境(de)变化达到整体最优.其缺点是：急剧(de)变化不易为职工和相关人员接受与适应,可能产生较大(de)阻力,因而可能引发较大(de)摩擦成本,变革(de)风险也比渐进式变革大.个体行为分析——态度态度(attitudes)：是人们关于事物、事件和人(de)评价性陈述.态度(de)三种成分：认知由人持有(de)信念、观点、知识和信息组成.如：“我认为认真做事比较好.”情感人(de)态度中(de)情感部分.如：“我不喜欢他,因为他做事马虎.”行为以某方式对某人某事作出反应(de)意向.如：因为他做事马虎,我拒绝与他共事.态度(de)特性1态度是后天学习(de)过程 2态度必须指向特定对象 3态度是一种内在(de)心理结构4态度(de)协调性和不一致性 5态度(de)协调性；稳定性；可变性6态度(de)核心成分是价值观个性在先天生理(de)基础上,在一定(de)社会历史条件下(de)社会实践活动中经常表现出来(de)比较稳定(de)区别于他人(de)个体倾向(如需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等)和个体心理特征（气质、性格和能力等）(de)总和.气质（脾气、秉性、性情）是人所固有(de)一种典型而稳定(de)心理特征,是个性心理活动进行(de)速度；强度；稳定性和指向性.特性：遗传性、先天性类型：1.希波克拉特(公元前460~前322年) 体液分类黄胆汁-——胆汁质：精力充沛,情绪发生快,言语发生急而快,率直热情,易怒,急燥果敢,思想难转弯,没有忍性.。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记-罗宾斯--管理学笔记斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。

2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。

（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）•信息传递角色（监管、宣传、发言）•决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能•技术技能：（工作特定领域的知识和技术）•人际关系技能（合作、沟通、协调）•概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程（八个）•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制•直觉决策：基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。

•非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。

4.决策的条件•确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。

考研罗宾斯管理学知识点考研罗宾斯管理学知识点斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》是很多备战管理学考研考生的必选资料之一，对于管理学专业课复习，大家一定要梳理好各章的要点和逻辑关系，做好案例分析。

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考研罗宾斯管理学职权的划分重点知识职权：职务范围内的管理权限(核心是决策权)。

职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。

“指挥链”•各级主管都拥有直线职权。

•有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。

2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。

•产生：源于直线人员对专业知识的'需要，如财务、质量、人事、公关等。

“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。

•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。

•职能职权只有在其职能范围内才有效。

是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权财务科长职能职权车间、科室直线职权员工工人、一般员工边界、范围考研罗宾斯管理学组织结构设计重点知识组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：——部门、层次、职权的划分。

(一)部门化确定任务分配和责任的归属。

1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识)将相同性质的工作合并在一起。

--- 传统、最普遍•优点：使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一•缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。

•适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门•优点：有利于产品改进有利于部门内协调•缺点：部门化倾向(本位主义)管理费用高(机构重叠)•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

•产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。

3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。

原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。

斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。

书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。

在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。

首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。

他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。

他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。

因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。

其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。

他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。

他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。

在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。

其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。

他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。

外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。

罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。

另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。

他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。

他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。

他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。

在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。

理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。

而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。

罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第五章：社会责任与管理道德一、什么是社会责任（social responsibility）1、有关社会责任的两种相反的观点①古典观点（classical view）:纯粹的或古典的经济学观点，认为管理当局的唯一责任就是利润最大化，即使是承担社会责任，也以股东实现组织利润最大化为中心；②社会经济学观点（socioeconomic view）：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还有保护和增进社会福利。

3、从义务到响应①社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，超越了法律和经济所要求的义务，加入了一种道德要求，使人们从事更美好的事情。

②社会义务（social obligation）：指一个企业承担其经济和法律的责任的义务，是法律所要求的最低限度（企业在不违法的前提下追求利润最大化，是古典观点的表现）。

③社会响应（social responsiveness）：指企业适应社会状况变化的能力，强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策，以满足某种普遍的社会需要，是由社会准则（social norms）所引起的。

二、社会责任和经济绩效没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动，明显降低了其长期经济绩效。

三、以价值观为基础的管理（values-based management）1、以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。

反映了组织赞同什么、信奉什么，它构成了组织文化并影响组织的运营方式和员工行为方式。

2、共享价值观的作用：①指导管理者的决策和行动（如：我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品）②塑造员工行为（如环境保护意识与行为）③影响营销效果（如雅芳调查了解到女性最关心的健康问题是乳腺癌，导致了公司对这一教育计划的支持，改善了客户关系，促进了销售）④建立团队精神（员工在接受了公司的价值观后，会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）3、建立共享价值观：《财富》对1000家公司的调查表明95%的被调查者坚信他们必须采用更具社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第七章：计划的基础一、什么是计划工作（planning）包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作，关系到结果（做什么）和手段（怎么做）。

二、为什么要管理者制定计划①正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率及其他积极的财务成果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常更为关键，它可能会限制管理者的选择及削弱计划对组织绩效的影响；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改变绩效，至少需要4年期的系统性的计划工作。

三、管理者如何制定计划1、目标和计划在计划工作中的作用1）目标（goals）:是个体、群体和整个组织期望的产出，提供了所有决策的方向，构成了衡量标准，度量工作的完成情况2）目标的分类：单一目标可能导致道德问题，组织应该有多个目标以满足不同的利益相关者的要求，这些目标间可能存在冲突但都是正确的。

高校提高教学质量的教学目标（控制自然班学生数）与提高经济效益的财务目标（提高自然班的学生数）间的矛盾。

陈述目标（stated goals）并不等于真实目标（real goals）,充其量更多的是代表管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。

3）计划（plan）：是一种规定了怎么实现目标以及通常用于描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动的文件。

4）计划的类型①战略计划：应用于组织整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，趋向于长期计划和更广泛的领域，如国外市开拓计划。

②运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节的计划，倾向于短期计划，如下月增产计划。

③短期计划：一年或短于一年的计划。

④长期计划：为超过三年的计划。

⑤具体计划：清晰定义的和无任何解释余地的计划。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第四章：全球环境中的管理一、以全球观点看待管理的重要性即使是大型公司，依然面临着在全球环境中进行管理的挑战，国界越来越失去意义，全球市场意味着一场全新的竞赛，组织成长的潜力有了极大的发展。

那些实行跨国经营的公司，共销售增长是严格意义上的国内公司的两倍，盈利能务也高很多。

当然，打破国界有利有弊，管理者必须能处理经济的、政治的和文化的差异，严密监视全球环境的变化，充分考虑到经营场所的具体特征，才能取得全球市场的成功。

二、你持有怎样的全球观1、狭隘主义（parochialism）：如果管理者仅用自己的视角和观点来看世界，忽视外国文化习俗，固执地认为本国文化优于外国文化，他们将难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。

要特征，即区域性贸易联盟和不同类型的全球组织。

1、区域性贸易联盟：EU（欧盟）-主要针对美国和日本的实务，它们需要以此来重新确立自己的经济地位、NAFTA（北美自由贸易协定）、ASEAN（东南亚国家联盟）2、不同类型的全球组织①多国公司（multinational coporation）:在多个国家中拥有重要的营运单位，但以母国为基础进行管理的组织，其特征表现为民族中心论，其对全公司范围内有着潜在影响的管理决策主要掌握在母国的公司总部。

②跨国公司（transnational coporation）：在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的国外分散管理的公司。

并不复制本国的成功经验来管理在国外经营的单位，而往往是在每个国家雇用当地人员经营，并根据该国独有的特征制定适当的营销战略，反映了多国中心论，它们必须因地制宜地改良产品和服务，以适应当地市场需求。

③无国界组织（borderless organization）:采用全球中心论来处理全球业务，不再以国家为基础划分组织机构。

是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，是组织的中流砥柱，它在管理学理论和社会中占主导地位，该理论是组织中管理者被频繁更换的动力。

②管理象征论：外部力量决定企业的成果，管理者对组织成果起着极为有限的作用，大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

二、组织文化1、组织文化：是组织共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了雇员的行为方式。

2、组织文化的含义：①文化是一种感知，这种知觉存在与组织中而不是个人中。

②不同文化背景或等级的组织内成员采用相似的描述性术语来描述组织的文化③它与成员如何看待组织有关，而与他们是否喜欢他们的组织无关，只是描述而不是评价。

3、强文化和弱文化①强文化（strong cultures）：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化，对雇员有很大的影响。

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

②组织文化的强弱受组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强度。

③组织文化越强，文化对管理者的影响越大。

越能在什么是重要的、什么是优秀的雇员行为、什么是推动组织前进的动力等问题上达成共识。

越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。

4、文化的来源①创始人的独创性思想及其如何实施这些思想的倾向性容易被灌输给组织规模较小时的全体组织成员。

②第一批扉员需要有更多的创新，它们很少或没有旧习惯或惯例需要遵从。

5、员工如何学习文化①故事：重大事件或重要人物，通过故事树立榜样或信心，激发员工热情。

②仪式：公司仪式（表业绩表彰会）可以表述和灌输公司的价值观，如什么目标是重要的。

斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)1. 介绍《斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)》是管理学领域的经典教材之一。

本书由著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P. Robbins）撰写，从理论和实践两方面全面介绍了管理学的基本原理和方法。

本书在全球范围内广受欢迎，并被广泛应用于大学本科和研究生的管理学教育中。

2. 内容概述《斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)》共分为12个章节，内容涵盖了管理学的主要领域和理论。

以下是各章节的简要介绍：第1章：管理与组织本章介绍了管理学的基本概念和定义，并探讨了组织的概念和作用。

还介绍了管理学研究的历史和发展。

第2章：管理环境本章主要讲述管理学与环境的关系，包括宏观环境和微观环境对管理决策的影响。

介绍了政治、法律、经济、技术等因素对组织和管理的影响。

第3章：管理者的角色本章主要介绍了管理者的角色和职责，包括计划、组织、领导和控制等方面的内容。

还讨论了管理者的能力要求和领导风格选择的问题。

第4章：决策与管理本章着重讲述决策的过程和方法，包括问题诊断、信息收集、方案评估和选择等步骤。

介绍了常见的决策问题和解决方法。

第5章：组织结构与设计本章探讨了组织结构的概念和原理，介绍了各种常见的组织结构形式，并讨论了组织设计的原则和方法。

第6章：管理控制与系统本章讲述了管理过程中的控制和反馈机制，介绍了管理控制的概念和方法。

还介绍了系统理论在管理控制中的应用。

第7章：领导与管理本章主要介绍了领导与管理之间的关系，讨论了领导能力和领导风格的重要性。

还探讨了如何培养和发展领导能力。

第8章：团队与团队建设本章讨论了团队的概念和特点，介绍了团队建设的原则和方法。

还介绍了团队合作和团队动力的重要性。

第9章：人力资源管理本章主要讲解了人力资源管理的基本原理和方法，包括招聘、培训、绩效管理、激励和薪酬等方面的内容。

管理者：是在组织中工作并指挥别人工作的人。

组织的特性：任何组织都有明确的目的；任何组织都是由人组成的；任何组织都发育出一种系统性结构。

组织也可表述为：具有明确目的、由人组成的和具有系统性结构的实体。

管理者与操作者管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作的人。

作为管理者一定有下属。

操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。

操作者没有下属。

什么是管理与管理者的工作1．什么是管理？管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起，或通过别人使组织活动完成得更加有效的过程。

在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能。

管理的有效性：管理效率与管理效果的统一性a)效率（Efficiency）：指输入与输出的关系。

在既定输入条件下，输出越大，效率越高。

在管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用。

b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。

2．管理者的工作管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么？存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论。

a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程的角度表述管理者是做什么的。

许多管理学者对此有自己的看法。

b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期，亨利·明茨伯格提出。

从管理者在管理中充当的角色来表述管理者是做什么的。

斯蒂芬·P·罗宾斯的关于管理的四个基本职能计划组织领导协调5．管理者工作的特殊性不同的管理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织早期的管理实践与思想（——19世纪末）亚当•斯密（Adam Smith）在1776年发表的《国富论》著作中提出，劳动分工（Division of Labor）能提高劳动生产率，组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断。

管理学（第九版）斯蒂芬·P·罗宾斯&玛丽·库尔特著复习要点第一章1 管理者的定义及分类p6管理者：通过监督和协调他人的活动以实现组织目标的人分类：基层管理者、中层管理者、高层管理者2效率和效果的定义、关系以及其对管理的重要性p8效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出效果：所从事的工作和活动有助于组织达成其目标关系：相辅相成重要性：低资源浪费、高目标达成3管理职能论（亨利·法约尔）p9计划：定义目标、制定目标、制定战略以及开发计划以协调活动组织：决定需要做什么、怎么做、由谁去做领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突控制：对活动进行监控以确保其按计划完成4管理角色论（亨利·明茨伯格）p10定义：特定的管理行为范畴分类：人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言人决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、谈判者、资源分配者5 管理技能论（罗伯特·卡茨）p11技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术人际技能：包括与单独个人或群体中的其他成员和睦相处的能力概念技能：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能6 组织的定义、特征p16组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的特征：明确的目的、精细的结构、人员第二章1 科学管理原则（泰罗——科学管理之父）p29（1）对工人工作的每一要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法（2）科学的挑选工人，并对他们培养教育使之成长（3）与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办（4）管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎相等，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来2 行政管理原则（亨利·法约尔——现代经营管理之父）p31工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的确定、首创精神、团结精神3官僚行政组织（韦伯）p31特征：依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系4霍桑研究p34结论：“社会人”学说、非正式组织学说、士气学说5系统观点p35可以用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放的系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。