上海联华超市案例分析

上海华联超市物流中心信息化案例7 /20075WMS8WMS3.36001001700420075HDWMS1=2.41%2650/11/2=4%%3MIS WMS4=80%56721002476/4522001123452 HDWMS HDWMS2007 2%%2% 5001000-1500 /122007 85%-95% 123200720122007WMS TMS 2007 40-45% 20075 WMS 1ABC234RF ID 2007822 200710002000/200795%ID上海华联超市物流中心信息化案例分析1 上海华联超市物流中心信息化案例分析一．．项目背景上海华联超市物流有限公司坐落在上海市市级物流园区一普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库(3．3万)，主要承担600家供应商的进货仓储管理、1OO家直营店和1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。

由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货和配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。

2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程和适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求和发展战略目标一致而最终入选。

二．华联超市物流信息化建设随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰并而越来越重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益。

在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。

因此，建立高效、迅速的现代物流系统，已经成为提高企业核心竞争力的必需。

F 营销计划与控制案例FL1 联华的战略计划转移联华超市建立于1991年5月27日，是上海的第一家连锁超市。

现在联华已拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店四大业态。

1999 年，联华以73 亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。

2001 年联华超市以140.63 亿元销售额、1225 家连锁便利店的业绩连续三届名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第一。

在短短的11 年中，联华成功铸就了中国超市第一品牌。

联华从1996年真正开始实施战略扩张计划，在1996年到2002年的7年中，联华超市的门店数从41 家徒然增加到1900 多家，经营面积年均增长达到了75.70%。

刚刚过去的2002 年，更是联华历史上扩张最顶峰的一年。

这一年里，新开门店700多家，平均每天开店达到了近2家。

这些新开店，突破联华原来以江浙为主的地域限制，迅速向华东以外的华南、华北、东北等区域延伸，作为大卖场的世纪联华，作为便利店的联华快客，以及作为标准业态的联华超市，各有侧重的在全国16 个省区弥漫开来。

也正是由于如此高速的扩张，当年连续亏损5 年的联华超市，从1996 年后，一举实现一年贏利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一。

在连续7 年一直以高速扩张为战略计划的联华，在2002 年末，据联华超市有限公司有关高层人员的介绍：“现在，联华超市内部正在进行全面的业务流程重组，几大业态联合采购，以后将逐步过渡到集中采购，在物流配送方面，向经过性物流转型。

联华超市懂事长王宗南在工作会议上提出2003—2004 年是战略提升阶段，这阶段是以战略提升为主，辅之以战略性扩张。

2005年到2010 年仍然转到战略扩张阶段。

并说明，从2003 年开始，联华的各项流程标准化和优化工作全面启动，开始加快对资源的整合和内部运营的整合，工作核心是“利润提升”。

联华的战略扩张转移到战略提升，使原本从1996年到2010年连续15 年的战略扩张计划，突然间来了个中断。

一、大型连锁超市存货的概念存货是超市重要的资产。

首先是因为它在超市总资产中所占的比例较大；其次是因为很多超市存货资产的绝对金额比较大。

大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品。

超市存货种类繁多，为了做好企业的存货管理和核算工作，就需要按一定的标准对其进行分类。

销售当中采用，流动盘点，可以按照货架顺序采取时间段盘点，也可以根据系统类别进行盘点。

关于库存的盘点同样按照类别盘点，可以进行一次盘点，可能要牺牲休息时间操作的。

仓库到超市的商品，一般来讲，入库时财务已经录入商品类别和金额，在出库时可以依照出库单据，以及电脑系统的数据进行核对销账。

按存放地点不同分为：库房存货、在途存货和在制存货；按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货等。

二、案例分析——以联华超市为例（一）联华超市存货管理的现状——存货管理模式简介联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。

联华超市创建于1991年5月，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。

对于合资店中的当地合作伙伴，联华选择的原则是当地有实力的商业集团、上市公司或者有资源的大公司。

在管理上是统一化和本地化相结合，统一的是采购、经营方式以及营运模式；本地化的是商品、经营手段和人力资源。

目前联华超市的存货管理还处于发展阶段，.缺乏经常性的实地盘存制，影响了会计报表的真实性。

其次存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。

导致存货数量的虚假不实。

此外，存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。

所以联华超市完善存货管理模式的决定势在必行。

（二）联华超市存货管理存在的问题1.超市盘存存在的问题联华超市目前存在着超市盘存混乱的问题，有的时候可能有这种情况：A产品亏了100瓶（单价50元），但店长只能从另一家供货商处要来B产品50瓶（单价90元）。

一、华联背景(一)华联自身华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。

在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。

公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。

在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。

（二）发展近几年来，面对国际连锁商业巨头大举进入中国抢滩，联华超市面向全国“跳跃式”地布点，规模扩张明显提速。

联华超市现有便利、标准门店、大卖场三种业态的门店，目前已发展至1900多家门店。

多种资产结构（自营、加盟、合资合作）并存。

建有2个常温配送中心和1个生鲜配送中心。

如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下，国有控股的联华超市力克群雄，到2005年，联华的网点规模将达到6000家，销售规模达800 亿元。

一艘巨大的本土商业航母隐约浮出水面。

（三）市场发展需求这些年来，随着市场经济的快速增长，特别是连锁超市的发展，各种形式的配送中心如雨后春笋般发展起来。

据不完全统计，目前全国共有各种类型的物流配送中心一千多家。

其中上海和广东数量最多，发展也最为成熟。

此外，日本、美国、英国等国家在我国背景、上海、南京等地建有自己的物流配送中心。

国外还有些企业机构正在研讨中国物流配送业，把今后几年内打入中国作为发展战略。

目前国内生产企业对物流的认识尚处初期阶段，因此，在原材料采购、产成品销售中利用物流服务的情况很少。

但随着近几年我国零售商业的发展，商业连锁店大批涌现，为这些连锁店提供商品配送的服务开始出现，并逐步走向成熟，成为我国目前利用物流服务较成功的领域。

复星实业并购联华超市案例分析复星实业是一家成立于1997年，总部位于中国上海的多元化投资集团，业务涉及医疗健康、消费服务、金融与投资等领域。

近年来，复星实业积极进行海外并购，旨在拓展国际市场和优化资产配置。

其中，复星实业并购联华超市的案例备受瞩目。

复星实业并购联华超市的背景是中国零售业的崛起和变革。

随着中国经济的快速发展和中产阶级的崛起，人民对品质生活的追求和消费需求逐渐增长。

传统的大型百货商场、超市、便利店等零售形式已经不能满足人们的需求，消费者对购物场景和产品品质提出了更高的要求。

而联华超市作为中国最早的连锁超市之一，以其优质的产品和良好的服务赢得了消费者的广泛认可和信赖。

因此，复星实业选择并购联华超市，可以有效扩大自身在零售业领域的业务，并通过联华超市的品牌影响力和客户资源提升自身品牌形象和市场份额。

复星实业并购联华超市的价值与机会主要集中在以下几个方面。

首先，通过此次并购，复星实业可以获取联华超市的品牌价值和品牌影响力。

联华超市成立于1990年代，拥有丰富的经验和声誉。

通过借助联华超市的品牌，在品牌宣传和营销上，复星实业可以提高自身的知名度和美誉度。

其次，复星实业能够利用联华超市的销售网络和供应链体系。

联华超市在中国各大城市拥有广泛的销售网络，通过与联华超市合作，复星实业能够更快速、更有效地进入中国市场，实现产品和服务的快速推广和销售。

同时，联华超市也拥有稳定的供应链体系，复星实业可以借此提高采购效率和操作能力，降低成本，提升竞争力。

最后，复星实业可以通过并购联华超市，为其它业务板块提供跨界合作和创新机会。

交叉领域合作有助于将不同业务板块的资源和优势互补，创造更多的协同效应。

然而，复星实业并购联华超市也面临着一些挑战和风险。

首先，合并两家规模庞大的企业需要协调管理和整合资源。

由于两家企业的文化、管理架构和业务模式存在差异，合并可能会面临行业繁重的结构整合、决策协调等问题，需要投入大量的时间和精力。

联华超市案例分析关键词：发展历程阶段战略swot认识展望1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。

1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。

经过3年的发展，1995 年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。

随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。

公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。

到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24 亿元的销售额。

1998年公司进入高速扩张时期。

通过多渠道融资，多方式扩张, 2001年公司在全国有1300多家连锁丿占，利润和销售额分别为1200万美元和17 亿美元。

2005年，联华超市的总门丿占数口已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9 年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。

至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。

据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。

联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。

以低成本运行和LI标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。

公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。

创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。

1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利丿占，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。

1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。

联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。

1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。

生鲜配送案例分析：华联超市物流中心（完整版）（一）一、案例背景生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。

我们可以通过中间商或供应商进行配送的方式来解决生鲜配送的问题，但由于其配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的仍将是居高不下的售价。

另外，该形式的配送服务体系尚未形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现盲区之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区－规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心.据了解，就目前超市生鲜品的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采购。

本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。

目前是以单店生鲜经营形式为主，得不到生鲜配送服务体系支持，限于配送环节保鲜水平不高，超市生鲜品采购集合的数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量和品种比例相对较大，经营弊端一览无余。

同一城市连锁超市的生鲜商品结构中，同样存在严重的同构化现象，商品淘汰更新率较低，差异化经营和特色经营未能得到充分发挥，市场竞争力较弱。

而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。

冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。

联华超市案例剖析联华超市案例剖析——超市经营的开业策划[下]发布时间：2005-3-11 来源:财经界巧借“东风”华灯初放的步行街，显得格外绚丽辉煌。

到家时，电视里正在播放联华超市的广告，妻子说这回喜酒喝不完了，我问喜从何来，一叠结婚喜贴映入眼帘，富有戏剧性的是七张请贴中有五张都是二月二日。

2002年2月2日，新世纪四个“2”，全部是成双成对的吉祥数字。

——我恍然大悟，怪不得今天上午董健说他有三个朋友都定在2月2日结婚，让他苦思冥想分身术未能有妙策。

2月2日，真是个喜事成双的日子，而2月1日又是联华超市开业的日子。

有喜，共分享，有戏，好心情！1月11日，倒计时21天，各大报纸以联华超市贺喜的口吻同时登出了一则《您的婚礼，我们一起见证》的广告，画面上双喜字占据主要位置，征集在二月二日结婚的新人，请新郎新娘在2月1日上午在联华超市开业现场——上饶市中心广场举行盛大的联华开业剪彩仪式，让千万饶城人民作为他们爱情的见证人，共同分享他们的新婚之喜。

1月15日，各媒体出现了联华超市的《好心情，有戏》的广告，告诉饶城人民“联华超市之夜上饶市首届戏剧艺术节”将于2月1日晚上隆重开幕，为期一周的戏剧艺术节将推出京剧演唱会、黄梅戏、越剧折子戏、赣剧演唱会、广场露天电影等诸多项目，所有演出活动，均由联华超市提供赞助，不收取门票，完全一副“联华请客”的口吻，戏迷们奔走相告，联华超市未曾谋面就让人们“亲”了个够。

截至1月18日，仅一周时间，报纸广告《您的婚礼我们一起见证》引起强烈反响，共有32对新婚夫妇携结婚证前来报名参加剪彩活动，并且都带着喜糖来，着实让我们欣喜万分。

我建议：“有喜事，给全市人民发喜糖！”吃着甜滋滋的喜糖，建议很快得到阎总和新郎新娘的一致赞同。

1月25日～27日，报纸媒体陆续出现《好心情，有喜》的广告，主画面是一包有双喜字的喜糖包装外形，告诉全市人民，联华超市2月1日开业，代表全市新郎、新娘发喜糖──双喜临门，大家分享，喜糖大派送！有个至今未曾公开的小秘密，喜糖的外包装正面的文字是“热烈祝贺上海联华超市2月1日闪亮登场”和特大的双喜字，背面文字为各新郎、新娘共贺名单。

案例8-1：联华超市与光明乳业之间的自动要货系统案例8-1联华超市与光明乳业之间的自动要货系统2002年11月,联华超市与光明乳业之间建立了自动要货系统。

联华各门店在每天晚上12点之前汇总当天光明乳业的牛奶销售和库存信息，并在次日9点前将该数据传送至联华总部电子数据交换系统（EDI系统），这些数据处理后在当天12点加载到光明乳业有效客户反应系统（ECR）。

光明乳业收到数据后，根据天气、销售、促销指标等因素进行订单预测。

经预测的订单产生后，该公司开始做发货准备，并将订单数据发送到联华总部电子数据交换系统，联华门店当日晚上9点前将收到收货信息，光明乳业在第三天上午6点半以前将所订的牛奶送到联华各门店。

联华门店在收到货物后，除了在收货单据上签收外，还必须在当日中午12点之前将收货信息自动导入管理信息系统（MIS）。

自动订货系统的推行，使牛奶这一冷链商品在门店销售中既保证了鲜度又扩大了销售。

同样的方式,“个性生鲜”的特点逐步在联华扎根生长。

思考题：（1）什么是EDI系统？谈谈你对它的理解。

（2）结合联华超市与光明乳业的成功经验，你认为EDI系统能给企业带来哪些收益？分析：（1）EDI即是电子数据交换（EDI）技术。

电子数据交换已被确认为是企业间计算机与计算机交换商业文件的标准形式，EDI是用电子技术来描述两个组织间传输信息的能力。

（2）实施EDI的效益可从以下一些方面反映出来：缩短交易时间，提高工作效率；减少文件处理成本；员工成本的减少；可以减少库存；避免重复操作，减少人为差错，提高工作质量；时间价值效益；供应链组成各方基于标准化的信息格式和处理方法通过EDI共同分享信息、提高流通效率、降低物流成本；其他效益。

上海华联超市物流中心信息化案例分析一．．项目背景上海华联超市物流坐落在上海市市级物流园区一普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库(3．3万)，主要承担600家供应商的进货仓储管理、1OO家直营店与1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。

由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货与配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。

2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程与适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求与发展战略目标一致而最终入选。

二．华联超市物流信息化建设随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰并而越来越重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益。

在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。

因此，建立高效、迅速的现代物流系统，已经成为提高企业核心竞争力的必需。

华联希望通过物流管理信息系统项目，在信息技术支持下，改进华联物流中心作业模式，优化华联供应链，从而提高华联物流的总体市场竞争力。

(一)华联物流公司信息化建设主要解决的几个问题1．配送费率高当前：配送费率=2 41％(常温)，配送费2650万／年(常温)，配送额1 1亿／年(常温)。

2．配货差错率高当前：配货差错率=4％，配货差错主要表现为门店间串货，物流中心现场有两个人专门处理串货问题。

3．收货量波动大由于MIS系统与WMS系统里都没有定单管理，供应商可在三天内自由选择送货日期，导致每天的收货量难以控制，收货的波峰、波谷无法调节，场地、人员无法做到合理分配。

上海华联超市集团EDI系统：一、基本情况上海华联超市集团成立于1992年，目前已发展到有门店1000多家。

有直营店、加盟店、合营店三种经营方式，其中直营店有80多家，加盟店分布在浙江、江苏等外省市，合营店主要以控股方式经营，主要分布在远郊区、县。

直营、加盟、合营三种方式的门店都由总部统一进货。

随着经营规模的越来越大，管理工作越来越复杂。

公司领导意识到必须加强高科技的投入，搞好计算机网络应用。

从1997年开始，成立了总部计算机中心，完成经营信息的汇总、处理。

配送中心也完全实现了订货、配送、发货的计算机管理，各门店的计算机系统由总部统一配置、统一开发、统一管理。

配送中心与门店之间的货源信息传递通过上海商业高新技术公司的商业增值网以文件方式（E-mail）完成。

每天中午12点钟，配送中心将商品的库存信息以文件形式发送到增值网上，各门店计算机系统从自己的增值网信箱中取出库存信息，然后根据库存信息和自己门店的销售信息制作“要货单”。

但由于要货单信息没有通过网上传输，而是从计算机中打印出来，通过传真形式传送到配送中心，配送中心的计算机工作人员再将要货信息输入计算机系统。

这样做的结果不仅导致了数据二次录入可能发生的错误和人力资源的浪费，也体现不出网络应用的价值和效益，因此，公司决定采用EDI系统管理公司的业务。

二、系统结构上海联华超市集团公司作为国家科委“九五”科技公关项目“商业EDI 系统开发与示范”的示范单位之一，从1998年3月开始，与北京商学院、杭州商学院、上海商业高新技术开发公司合作开发公司合作开发自己的EDI 应用系统。

这个EDI 应用系统包括配送中心和供货厂家之间、总部与配送之间、配送中心与门店之间的标准格式的信息传递，信息通过上海商业增值网EDI 服务中心完成。

三、应用信息流问题：1、联华超市为什么要采用EDI 系统？2、简述联华超市EDI 应用信息流的流动过程。

答案：1、联华超市采用EDI系统可以为其带来直接和间接效益。

一、大型连锁超市存货的概念存货是超市重要的资产。

首先是因为它在超市总资产中所占的比例较大；其次是因为很多超市存货资产的绝对金额比较大。

大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品。

超市存货种类繁多，为了做好企业的存货管理和核算工作，就需要按一定的标准对其进行分类。

销售当中采用，流动盘点，可以按照货架顺序采取时间段盘点，也可以根据系统类别进行盘点。

关于库存的盘点同样按照类别盘点，可以进行一次盘点，可能要牺牲休息时间操作的。

仓库到超市的商品，一般来讲，入库时财务已经录入商品类别和金额，在出库时可以依照出库单据，以及电脑系统的数据进行核对销账。

按存放地点不同分为：库房存货、在途存货和在制存货；按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货等。

二、案例分析——以联华超市为例（一）联华超市存货管理的现状——存货管理模式简介联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。

联华超市创建于1991年5月，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。

对于合资店中的当地合作伙伴，联华选择的原则是当地有实力的商业集团、上市公司或者有资源的大公司。

在管理上是统一化和本地化相结合，统一的是采购、经营方式以及营运模式；本地化的是商品、经营手段和人力资源。

目前联华超市的存货管理还处于发展阶段，.缺乏经常性的实地盘存制，影响了会计报表的真实性。

其次存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。

导致存货数量的虚假不实。

此外，存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。

所以联华超市完善存货管理模式的决定势在必行。

（二）联华超市存货管理存在的问题1.超市盘存存在的问题联华超市目前存在着超市盘存混乱的问题，有的时候可能有这种情况：A产品亏了100瓶（单价50元），但店长只能从另一家供货商处要来B产品50瓶（单价90元）。

联华超市财务管理知识分析案例一、引言在当今经济高速发展的时代，财务管理对于企业的发展至关重要。

合理的财务管理可以帮助企业掌握资金的流动情况，制定有效的预算和财务策略，从而实现企业的长期稳定发展。

本文以联华超市为例，通过分析其财务管理知识的应用，讨论财务管理在企业中的重要性。

二、联华超市概况联华超市成立于2000年，是一家专业经营食品、日用品等生活必需品的连锁超市。

公司总部设在上海，并在全国范围内拥有多家分店。

联华超市的成功得益于其对财务管理的重视。

三、财务管理知识在联华超市的应用1. 预算管理预算管理是财务管理的重要组成部分。

联华超市在每个财年初制定年度预算，明确各项支出和收入的预期目标，并将其分解到各个部门和分店。

通过对预算的制定和执行跟踪，联华超市可以合理安排资金流动，确保资金的充分利用和风险控制。

2. 成本控制成本控制是财务管理中关键的环节。

联华超市通过精细的成本核算，控制商品采购、运输、仓储等环节的成本。

公司对供应商进行严格的评估和选择，确保获取高质量的产品同时降低采购成本。

此外，联华超市还实施了物流及仓储优化，通过有效的库存管理和物流调度，降低了运输和仓储成本。

3. 资金管理联华超市通过资金管理确保资金的周转和合理利用。

公司建立了完善的资金预测系统，及时掌握资金的流入和流出情况，合理安排资金使用计划，确保资金充足的同时最大限度地减少资金占用成本。

此外，联华超市积极寻求与金融机构的合作，通过票据贴现、资金融通等方式优化资金结构，提高资金使用效率。

4. 利润分析利润分析是财务管理的重要手段之一。

联华超市通过利润分析，深入了解各项业务的盈利情况，并根据分析结果调整经营策略。

公司利用财务指标分析，比如毛利率、净利润率等，找出盈利状况的问题所在，制定相应的改进措施。

此外，联华超市还会进行产品价格分析，根据市场需求和竞争情况，调整产品的定价策略，进一步提高盈利能力。

5. 风险管理风险管理是财务管理中不可忽视的一环。

联华超市eHR开拓和管理应用案例联华超市创建于1991年，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。

联华经营的大型综合超市，超级市场及便利店三大主要零售业态，分别透过世纪联华，联华超市，快客便利品牌不断扩张。

经过14年的发展，联华已成为全国最大的商业零售企业，形成拥有大型综合超市(大卖场)、超级市场、便利店等多业态联动互补，组合推进的规模发展优势。

经过14年的成长和发展，联华HR系统建设经历了从无到有的过程，部分业态公司和HR总部已实现了HR部分E化管理。

但随着企业规模的不断扩大，员工数量的不断增多，人事事务越来越繁杂，联华迫切需要建立一套解决方案助企业提升人力资源管理效率，使人力资源部门发挥更大的作用。

目前联华HR系统存在如下急需解决的问题：1. 经营管理方面：企业多元化业态结构的存在，导致建立一套整齐划一的人力资源管理规范和操作模式是非常困难也是不现实的。

2. 人力资源管理方面：企业的各业态公司HR管理基础参差不齐。

有的公司已初步实现HR管理E化，开始建立科学的绩效考核体系和培训体系。

有的公司HR管理却仅停留在招工，发工资等人事基本管理上。

这些公司期望提升到更高层次的人力资源管理。

3. HR系统方面：集团内没有统一的人力资源软件平台，不能共享信息资源，大大降低了人力资源管理工作效率。

磨刀不误砍柴工，在实施嘉扬的HR系统后，以下的目标能得以实现。

1. 制定完善一套切合实际的联华HR信息管理规划和标准规范，指导公司人力资源信息系统建设工作。

2. 建成企业HR管理的新一代基础软件平台，整合各业态公司的HR系统。

3. 实现企业HR资源的信息共享，提高工作效率，减少费用成本，提高员工满意度和忠诚度。

4. 逐步开发HR管理的各种业务模块，在各业态公司推广实施使用。

在了解联华目前HR 急需解决的问题，期望达到的目标以及总部人力资源发展战略等基本情况之后，联华选择嘉扬共同进行企业的需求调研，了解Kayang系统当前使用的情况，与各业态公司进行交流，了解系统的现状和HR部门对信息系统的需求，分析需求可行性和合理性。