核心竞争能力：联想与戴尔的差距

郑州大学毕业论文00题目：联想与戴尔商业模式比较00指导教师：李远职称：×(小二宋体)000学生姓名：夏懿凡学号：20063140138 00专业：工商管理00院（系）：商学院00完成时间：2010年5月15日002010年5月1500联想与戴尔商业模式比较000摘要0002003年，戴尔(Dell)计算机以16.9%的市场占有率领先于业内同行，巩固其在全球个人电脑（PC）市场排名第一的领导地位。

戴尔目前仍居全球个人计算机品牌龙头地位，但近年来面临成长瓶颈，以及产品多元化、转型不易的压力，其事业版图渐渐受到蚕食，尤其当联想这位强劲对手的出现后，更使戴尔压力沉重。

000联想(Lenovo)计算机目前在亚太市场居龙头地位，根据国际数据信息顾问公司(IDC)于2006年10月公布的数据可知，联想计算机的市场占有率达21%，领先惠普的12.9%及戴尔的9%。

由于亚太市场潜力十足，不论大陆，印度等地，个人计算机市场都有很大的成长空间，两强在计算机市场上的竞争渐趋白热化。

000联想与戴尔的商业模式也一直是被人们比较的重点。

戴尔以其直销模式独步天下，而联想则在建设渠道方面取得巨大成功。

无论是哪种商业模式，都有助其生根发芽的土壤。

戴尔与联想的商业模式，到底是对立，还是相辅相成，现在下结论都为时过早。

00关键词：联想；戴尔；商业模式；直销00Summery000In 2003, the Dell computer with 16.9% market share ahead of industry peers, to consolidate its global personal computer (PC) number one market leader. Dell continued to hold the current status of the world's leading personal computer brand, however, face growing bottlenecks in recent years, as well as product diversification, the pressure of difficult transition, gradually eroded its business territory, especially when the association after the emergence of strong competitors, but also to pressure Dell heavy.000 Lenovo (Lenovo) Computer currently ranks in the Asia Pacific market leading position, according to consultancy firm International Data (IDC) released in October 2006 the data showed that the computer market share of Lenovo 21%, leading HP's 12.9% and Dell 9%. As the Asia-Pacific market potential, regardless of the mainland, India, the personal computer market has great potential for growth, both strong in the computer market competition is becoming intense.00Lenovo and Dell's business model has always been more focused on people. Dell's direct sales model for its unmatched the world, but Lenovo has made in building the channel success. No matter what kind of business model, will help its root in the soil. Dell and Lenovo's business model, in the end is opposite, or complementary, is a conclusion would be premature.00Key words: Lenovo Dell business model direct sale model00目录00一、前言 (500)二、联想与戴尔电脑的介绍 (500)（一）联想电脑 (5000)（二）戴尔电脑 (6000)三、联想与戴尔商业模式的比较 (600)（一）价值主张 (7000)（二）目标消费群 (7000)（三）销售渠道 (8000)（四）客户关系 (9000)（五）核心能力 (11000)（六）企业文化 (11000)四、总结 (1300)一、前言00众所周知，21世纪是科技时代。

厦门大学
硕士学位论文
联想与戴尔的竞争力比较分析与评价
姓名：孙康
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：吴世农
20081001
联想与戴尔的竞争力比较分析与评价
作者：孙康
学位授予单位：厦门大学
被引用次数：1次
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本文链接：/Thesis_Y1513303.aspx。

戴尔PK联想笔记本哪个更好用在日常生活中,人们都总爱比较,这样与那样比较,那样与这样比较,不同品牌的笔记本之间也有比较。

经常就听到人们问笔记本戴尔PK联想笔记本哪个更好用,你们也想知道吗?戴尔笔记本怎么样图片一戴尔笔记本的外观简洁,材质比较好,有windows8.1操作系统,应用软件全面且较新,比较人性化。

低耗能,待机长,是保质量生活的实用机。

戴尔是世界的大品牌了,产品性能是比较可以信任的,同时售后也是做比较好的。

我们不仅是买需要的东西,同时也是为了买放心,戴尔是比较早做售后服务的,现在的服务体系也会比较完善、全面。

低性能,电脑用起来一点也不灵敏。

戴尔的的CPU处理器,储存类型,大多数都是低频低压低耗能,这决定了它低性能。

使得好多热门的网游基本上就玩不起来,就算能玩,有时也卡。

一些办公软件也带不动,像设计处理类的有CAD3维建模,3DSmax,photoshop应用等。

然后就是兼容问题,Win8是新系统,多数软件不兼容,像驾考宝典等。

系统应用于手机和平板电脑会好,当对于键盘机相对并不方便。

体积大,且笨重,屏幕大,但分辨率也未提高。

联想笔记本怎么样图片二联想笔记本在国内的口碑一直是不错的,联想的配置都比较好,系统运行速度也快,不怎么会卡,死机、蓝屏、黑屏等常见的电脑故障很少发生。

一般来说,配置高了,笔记本电脑的厚度就会增加,但是,联想没有,甚至厚度可以做到23.8mm,这么薄还不赞吗?联想笔记本性价比高,散热性能好,外观也还漂亮,售后服务也不错。

缺点就是屏幕方面做得有些差,这就有点重要了,毕竟屏幕是一直到看的,如果屏幕不好,那用着就会伤害眼睛的。

戴尔PK联想笔记本哪个更好用图片三那么,看了上面的两种品牌电脑的情况分析,你觉得是戴尔PK联想笔记本哪个更好用呢?其实,一般是不赞成不同品牌之间的电脑进行比较的,因为品牌不同,各自产品的侧重点就不同,你注重性能,我注重屏幕视觉,所以,还真没法说的清楚是[戴尔PK联想笔记本哪个更好用]。

联想与戴尔的比较2009-10-30 14:25:55| 分类：IT信息|字号订阅联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。

联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本, 人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。

因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。

并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。

戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。

戴尔企业文化的丑陋是其“直销模式”的先天孽生，是同其奉行的经营模式相伴随而来的，也可谓“成也直销，丑也直销”。

戴尔的未来：戴尔确立未来发展重点收购宏碁是种选择联想的未来：对联想来说，一个好的迹象是公司致力于美国产品线多样化的努力已初见成效。

今年年初，联想推出了一套新系列的PC产品，并使用了“联想”，而不是IBM的“Think”品名，这些产品以IBM过去不太重视的美国中小企业市场为其目标市场。

为了更好地扩大其在中小企业市场上的业务，联想还通过大型零售商，如Best Buy 和Office Depot来销售其产品。

此举帮助联想扭转了其美国市场份额不断下降的趋势，帮助联想扩大了其在美国市场上的份额，即从第一季度的3.9%，扩大至第二季度的4.2%。

同时，公司的产品组合也得到了进一步的改进，利润更大的笔记本电脑销售持续上涨，第二季度的毛利率也从上一季度的14%，增长至14.3%。

联想今后的道路并不平坦。

即便联想的市场份额有所反弹，但是其在美国市场上还面临诸多对手发起的非常严峻的挑战，这些对手不断争夺过去IBM的PC客户。

位于香港的花旗集团执行总监Kirk Yang也指出，面对戴尔的价格战，联想也显得十分脆弱。

总之，在经历了一年的困难期后，联想已步入了发展期。

区别：联想是分销战略模式而戴尔是直销模式联想核心理念：把员工个人追求融入企业长远的发展之中联想的三层业务连：1.第一层业务链提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主板机业务；2.第二层业务链服务器、手持、外设；3.第三层业务链信息运营、IT服务、IT141（应该是面向企业的信息服务）戴尔模式的三个金律：压缩库存、倾听顾客意见、直接销售最低点为OEM，左边为硬件及软件（英特尔、微软），右边为市场运作、销售渠道建立、电子商务（戴尔、联想）戴尔核心竞争力：不是直销，是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。

第一节台式ＰＣ市场状况分析一、台式ＰＣ市场容量１、总量规模和增长我国计算机市场己步入平稳增长的发展时期。

进入２００１年以来，与全球个人电脑市场负增长状况形成鲜明对比的是，我国台式ＰＣ市场却延续了近年来良好发展的态势，继续保持了增长，虽然增长速度与过去相比有所下降，但从１９９８年以来增长率逐步上升的趋势可以看出，我国ＰＣ市场已经步入平稳增长的发展时期。

２００１年我国台式ＰＣ市场销售量增长率达到了２３％。

政府和教育是２００１年我国台式ＰＣ市场增长的两个亮点。

联想、方正、同方、ＴＣＬ等国产品牌业绩表现非常突出，构成了我国台式ＰＣ市场的半壁江山。

供大于求是近年我国台式ＰＣ市场的基本形态。

影响我国台式ＰＣ需求增长的主要因素包括目前的市场存量和可能的市场增量、实际的购买能力和未来的应用增值等。

中心城市需求的相对饱和，促使品牌电脑厂商将加大对区域市场的培育与竞争，三四级城市将成为新的增长点。

图１．１１９９７－－２００１年我国计算机市场增长情况（销售额）３３２００２年中国计算机市场研究年度报告（摘要），赛迪顾ｆ，，ｑＮ站３图１－２１９９７－－２００１年我国计算机市场增长情况（增长率）数据来源：中国电子信息产业发展研究院（ＣＣＩＤｌ２００２，０２２、联想和戴尔的市场地位自１９９６年起，连续７年，联想电脑所向披靡，占据国内市场销量第一，牢牢占稳国内ＰＣ市场宝座。

２００２年２月５日，联想公布了２００１年～２００２年财年第三财季（去年１０～１２月）业绩。

报告显示，第三财季共出售７８．６万台计算机，估计在我国ＰＣ市场的占有率是３０％，遥遥领先予其他ＰＣ厂商４。

２００１年年初，戴尔击败了对手康柏，荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，并连续两年蝉联全美电脑市场占有率的冠军。

在美国市场，当整体产业出货量下降达到３％时，戴尔却比上一年周期增长超过３０％，显示出它的勃勃生机。

在我国这块繁荣的市场上，戴尔更是大显身手，戴尔对于我国市场异常重视，并欲与联想等已经占有相当份额的品牌机厂商一争高下。

联想和戴尔的渠道之争邓煜驰我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。

尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。

与此同时，2003年联想的主营业务PC 的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。

联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。

1.联想的渠道成长的四个层次联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。

10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。

联想渠道的成长史：①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。

在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。

以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。

在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。

③．1998年－2001年，联想渠道达到第三层次。

在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。

联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。

下表是实施ERP前后的一些财务数据比较：④．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。

戴尔特点：它是直销型企业网站在发布企业基本信息的基础上，增加网上接受订单和支付的功能，网站就具备了网上销售的条件。

网上直销型企业网站的价值在于企业基于网站直接面向用户提供产品销售或服务，改变传统的分销渠道，减少中间流通环节，从而降低总成本，增强竞争力。

通常适用于消费类产品或办公用品等，网上直销是企业开展电子商务的一种方式，但并不是每个企业都可以做到这一点，也不一定适合所有类型的企业。

创立于1984年的戴尔计算机公司，首创了具有革命性的“直线订购模式”，直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人计算机供应商。

戴尔在1994年就建立了自己的企业网站 ，并在1996年加入了电子商务功能，现在该网站包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览，通过网站的销售额占公司总收益的40-50%。

在DELL公司中文网站（ ）首页上，可以看到一个非常简洁的界面，除了公司介绍、技术支持和联系信息之外，最醒目的就是针对中国市场四类不同用户（家庭、小型企业、中型企业、大型企业）的产品目录简介和链接了，所有详细的产品介绍和在线订单处理程序都恰到好处安排在应该出现的地方。

当我们打开“小型企业”网页，可以看到，主要内容是针对小型企业用户的产品目录和重点介绍，DELL公司网站和一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息。

针对其它类别用户设计的网页从表现形式上来看和“小型企业”基本类似，从网站表面上看，像DELL这样的网上直销型网站内容并不复杂，真正复杂的是网站背后的高效管理模式。

联想的特点：联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想与戴尔有哪些差距联想与戴尔有哪些差距关于联想和戴尔这两大品牌大家都有听说过吗，都是电子产品的品牌。

下面为大家整理的是联想与戴尔有哪些差距，供参考。

联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。

第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么?第二：戴尔是世界PC的老大，联想是中国PC的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家?第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里?联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么?凭什么凝聚人心联想与戴尔的文化理念在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。

联想是国内有着鲜明文化特征的企业这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国IT产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。

比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来;第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。

比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。

从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。

2008年9月8日全球第二大个人电脑制造商戴尔公司(Dell)计划大规模调整其生产模式，出售旗下全球电脑工厂。

分析人士指出，戴尔长期以来在其营运战略中实施的标志性的生产模式，如今已经不具备竞争优势。

戴尔全面出售自己的pc组装工厂，以后的生产主要是采取与富士康等成本控制强的专业生产厂商合作，进行有效的成本控制。

也意味着，在生产上戴尔开始与业界委托低成本的生产厂商oem的趋势相靠拢。

长久以来，戴尔以自己独特的直销模式，缩短中间环节营销成本而独领风骚。

这样一方面有效的降低了营销成本，另一方面也有效的减少了库存费用，一箭双雕。

但是对于自己的核心技术戴尔是相对保密的。

戴尔实行他们称之为“二次加工”（先在低成本的厂商进行初期组装，然后将半成品在自己的厂商进行核心技术加工）的生产模式。

这样做虽然保证了自己的知识产权不外流，但是却无谓的增加了物流成本和加工费用。

这样将抵消一部分节省下来的库存费用和营销成本。

戴尔公司业务外包1、零部件外包由于大规模定制，戴尔公司各种零件的需求量非常之大。

而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。

外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公寓的零部件价格自然也很低。

进一步强化了戴尔的成本优势和价格优势。

戴尔公司的零部件大都靠外包完成，因此这些零部件供应的敏捷性直接影响戴尔公司的后续生产运营乃至整体生产运营。

戴尔公司找供应商有几个关键要素：追求共同品质，“弹性”可成长；利用“供应商记分卡”查核供应商表现；评估供应商的成本、运送、科技含量、库存周转速度，考察其对戴尔公司全球运营的支援度；通过网络生意，大招供应商的强势加盟；把供应商导入自己的业务体系，为双方共同的成功投资。

为此，戴尔公司减少了供应商的数量，快速把顾客的反应提供给供应商，供应商尽快调整产品和服务，改善自己库存的效率和周转速度。

通过网络，利用电子数据交换链接，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需要零件数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。