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著名管理思想企业流程再造思想Final approval draft on November 22, 2020迈克尔·哈默：企业流程再造思想迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。
他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。
他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。
【思想概述】企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。
关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显着提高企业效率。
哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。
【背景故事】哈默出生于1948年，美国着名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。
他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。
20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。
在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。
工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用用户满意度等，对于这种状况，运用选取进技术已不能从根本上解决这些疾风知劲弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。
这就是当今企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。
在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入地企业调研基础上提出了“企业再造”思想，认为企业可以通过重新塑作业流程创造奇迹。
1993年，俩人将研究成果公之于世，联名出版了专着《再造企业——企业管理革命宣言》。
流程再造——管理的第三次革命本讲重点流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则1、概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
企业流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默博士在1990发表于《哈佛商业评论》的《再造不是自动化，而是重新开始》一文中首次提出。
（Reengineering the Corporation）随后他与詹姆·钱皮于1993年合着《再造公司》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。
哈默本人被《商业周刊》（Business Week）列为20世纪90年代最卓越的管理大师之一，并与钱皮一起被誉为BPR的先驱和权威。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
管理的三次革命：当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战）：顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。
企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
现代管理理论的新发展进入20世纪六七十年代以来，西方管理学界出现了许多新的管理理论，这些理论代表了管理理论发展的新趋势。
1.企业流程再造企业再造又称业务流程重组，简称BPR，是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。
1993年，迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮合著了《企业再造工程》一书。
该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应变市场变化的新方法，即企业流程再造。
企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。
企业再造的实施方法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。
企业再造的基本内容是，首先，以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以达到业绩质的飞跃和突破。
企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。
企业必须把重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、质量、服务和成本，目的是为了吸引顾客、赢得竞争和适应变化。
2.企业文化企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。
二战后，作为战败的日本满目疮痍，一片废墟。
日本没有自然条件方面的优势，国土狭小，自然资源匮乏。
日本企业家深刻认识到，如果要在世界强国之林占有一席之地，日本企业只有付出更加艰辛的劳动，不仅需要有足够的物质和技术力的支持，更需要一种激励员工艰苦奋斗，为企业尽心尽责的精神力量，即企业文化。
由于企业文化是一种新的管理理论，正在形成发展过程之中，国内外人们认识不尽一致，还未形成一个公认的权威的定义。
企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。
本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。
该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。
然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。
因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。
首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。
通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。
此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。
通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。
其次，企业对生产流程进行了全面的再造。
由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。
通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。
此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。
再次，企业注重员工的培训和发展。
在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。
企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。
此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。
通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。
此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。
通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。
迈克尔·哈默：企业流程再造思想迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。
他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。
他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。
【思想概述】企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。
关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显着提高企业效率。
哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。
【背景故事】哈默出生于1948年，美国着名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。
他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。
20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。
在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。
工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用用户满意度等，对于这种状况，运用选取进技术已不能从根本上解决这些疾风知劲弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。
这就是当今企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。
在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入地企业调研基础上提出了“企业再造”思想，认为企业可以通过重新塑作业流程创造奇迹。
1993年，俩人将研究成果公之于世，联名出版了专着《再造企业——企业管理革命宣言》。
此书的出版在理论界和实业界引起了巨大地震动，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热闹话题，该书连续周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书。
S TA E 职业培训ZHIYEPEIXUN哈默等人建立流程再造管理理论班组管理系列讲座之八：20世纪80年代末、90其中的代表人物有托马斯·达文波特和米歇尔·1990年米歇尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表文章，出企业再造的概念，1993年与詹姆斯·钱比合著出版《企业再造》一书，并迅速在企业管理实践领域引发了一场革命。
据估计，因受企业再造潮流的影响，美国绝大多数的大企业在20世纪90年代中后期，都在不同程度上实施了各种形式的企业再造工程。
企业再造理论之所以产生了如此广泛的影响力，主要是它提出了一整套显著区别于传统管理理论的管理理念和方法。
传统管理理论是基于1776年亚当·史密斯《国富论》的分工理论发展起来的。
这套分工理论认为，组织分工有利于提高生产效率，并指导西方国家企业的大批量生产和流水线生产起了重大作用。
以后的管理理论，包括20世纪70年代的战略管理和80年代的企业文化，都是基于劳动分工原理发展起来的基本管理方法。
20世纪90年代，随着顾客、竞争、变革等经营环境的巨大变化，《公司再造》认为企业需要从200多年来按照分工理论所形成的传统观念中解放出来，以全新的角度对企业经营的方式进行根本性思考，根据信息社会的要求，将组织构架按照自然的跨部门的流程重新组装。
首先，重申了将满足顾客需求摆在第一位的重要性，主张通过对企业各项经营活动进行商业价值分析，保留那些为顾客提供实实在在的价值增值的活动，精简那些价值增值性差的活动，以不断巩固企业的竞争优势。
其次，强调根据价值增值的客观要求，以业务流程为中心，打破传统的以劳动分工为基础而形成的旧的企业部门结构，将以往分工过细的职责、活动进行重新组合，以实现对企业组织过程的重新构思和重新设计。
最后，倡导充分借助现代信息技术手段，减少既定业务流程中的重复劳动和等待时间，或者是对原有的业务流程进行创造性的设计，以求企业在成本、质量、服务和速度等至关重要的绩效因素上，取得显著且持续的改进。
流程再造与企业文化孙洪波再造是一种由来已久的管理哲学。
19世纪末期，管理理论中就提出了“使流程最优”的“再造”思想。
20世纪初，法约尔把再造定义爲“爲实现特定目标而使既有资源最优化的活动。
”20世纪中叶，戴明博士在推广TQM时，率先提出了以流程爲导向，从整体上考察和改善生産作业全部活动的主张。
在再造（BPR）概念出现之前，美国和日本的制造企业已经开始运用成组技术、并行工程、精益生産、准时制生産（JIT）、拉动式生産方式等，被称作“有着再造的思想烙印”的管理技术。
“再造”概念最早出现在电脑软体工程领域，与现代资讯技术紧紧联系在一起，主要是针对竞争环境和顾客需要的变化，提出进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显着改善。
流程再造是基於资讯技术的、爲满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学。
流程再造以流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式，爲企业经营管理提出了一个全新的理念。
按照再造工程创建者哈默的定义，所谓再造工程就是指重新构建企业的经营流程，尤其是对关键流程进行彻底的重建，以使企业整体功能发生根本性的转变。
从企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户爲中心的、从开始到结束的连续活动，“用户”可能是外部的最终用户，也可能是业务流程的内部“最终使用者”。
因此，流程再造本身就是一个使用户满意的理念。
这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养用户忠诚，实现企业价值。
这就要求真正以用户爲中心，切实把用户和供应商纳人“用户满意”流程体系。
那麽，从我们国企来看，首先，流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。
流程再造的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，反过来说，只有一个明确的战略，才能提供流程再造的内容和实现它的动机；流程再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，因而特别强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
其次，流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程。
流程再造摒弃了职能导向的管理理念，确立了以“最大限度满足用户需求”的流程爲核心的组织形式，从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善；流程再造压缩了科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离，有助於企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高用户满意度；流程再造运用先进的管理理论和技术，消除了中间环节所带来得的成本与风险，压缩了运营周期，使“双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。
再次，流程再造的根本任务是将技术和人有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中，从而推进企业的技术性（如技术、标准、程式、结构、控制等）和社会性（如企业文化、政策、行爲规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。
没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，就只能是低水平的资源调整；只有二者同步推进，才能体现出流程再造的魁力。
因此，流程再造的前提条件是，培育一个鼓励学习、善於学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。
只有当员工们在学习。
进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。
然而，在当前的国企内部，怎样培养出适合流程再造需要的员工队伍，怎样培养出一支眼光出衆、观念领先、经验丰富、身居要职且沟通能力强的再造团队或中间力量，怎样改造那些阻挠者、绊脚石、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支援，怎样结合流程再造爲员工找到他们可以更多更好更充分地发挥作用的位置，一句话，怎样处理流程再造与企业文化的关系，怎样使企业文化成爲流程再造的精神支撑，并且。
怎样从流程再造中催生优秀的企业文化，恐怕是实施流程再造的重要条件。
我们知道，流程再造是针对西方企业中分工过细所造成的管理障碍而进行的改革。
然而，我们大多数国企面临的问题并非分工过细，而是分工不清、职权不清造成的管理水平低下的问题。
因此，我们要把西方企业两步才走完的历程并爲一步，即在建立现代企业制度的同时，以前瞻性的目光对企业的业务流程进行一定程度的超前设计，从而塑造一个全新的适合中国国情的业务流程，避免走分工过细再重新设计的路子，这本身就提出了一种对新文化、新理念的需求。
在这个意义上说，没有新文化、新理念，流程再造就会遭遇不可克服的障碍。
企业流程构成要素的差别，导欠了企业内部千差万别的不同流程；而企业流程的基本内核的不同，使得不同企业爲完成同一工作而采用的流程截然不同。
而且，企业的每一流程又反映了企业文化的特徵。
企业的价值观和经营理念表现了企业固有的特性，企业的流程作爲企业运行体系的一个方面，也必然接受企业文化的影响并打上深深的烙印。
企业文化价值观和经营理念的不同，必然导致相同流程的复杂程度与活动构成数量的不同。
媒体介绍的大西洋贝尔公司的文化改变对流程影响的案例就说明了这一问题。
大西洋贝尔公司中继服务流程的改变，是一个企业文化影响流程再造的典型例子。
所谓中继服务，就是把大西洋贝尔公司的用户与他们所选择的长途电话公司联系起来。
过去大西洋贝尔公司是垄断经营，公司里流行的是一种“按部就班”式的文化，公司强调的是员工行爲的可靠性与可预见性，对员工该做什麽，不该做什麽，每一项业务的流程都在《经营手册》中予以详尽的规定，因此，对於用户的需求，从来都是按自己的时间表做出反映，而不考虑服务质量和流程花费的时间多少。
在这种文化的影响下，公司从接到订单到最後交货，需要转手13次之多，共有27种不同的资讯系统，公司规定这一服务需要15天，而实际工作时间仅爲10小时。
可见，在原有的经营理念下，服务速度慢，由此带来的高成本自不待言。
大西洋贝尔公司在大量竞争对手面前，首先是把按部就班的文化转变爲“以用户爲尊”的文化，使员工拥有一定的自主权，从信奉“顺从”转变爲崇尚“投人”，积极发挥主观能动性；对中继服务流程的设计以追求零周期爲目标。
正是在这一新理念的指导下，公司的流程发生了重大的变化。
仅几个月後，对用户提供服务的新的流程就降低了几天甚至几小时。
流程再造特别需要一个整体的、联系的、充分考虑流程的作用、反作用和相互作用的企业文化及其理念、观念，从而特别重视各项具体作业流程的交互作用。
比方说，再造是重新规范作业流程的有力武器，但并不意味着可以将各项作业流程作爲独立的元素。
在对各项关键流程本身进行改革的同时，应充分注意流程之间的相互作用。
大多数成功企业的经营活动其实并不只靠各种关键流程的运转效率，而主要依赖作业流程之间的相互关系和作用方式。
这种流程网路的交互作用构成了企业系统功能的动力之源。
这也符合当今世界的运作哲学，因此，我们的企业文化中必须包含作用与相互作用的哲学和价值观念。
再比如．重新设计经营流程时，应与考虑相关的管理流程的重整、我们当然要将重点放在如何最有效地设计企业经营流程方面，但同时也必须对管理流程进行相应调整。
如果将企业具体的作业流程视爲经营活动的“硬体”设施、管理撤程则可视爲“软体”。
衆所周知，档次再高的电脑硬体设备，如果缺乏相应配套的软体支援，也无异於一堆废铜烂铁。
同样道理，如果没有管理流程的控制和协调。
经营流程重构的作用是无法发挥的。
一般来说，管理流程对各项仆务流程具有保障作用，经营流程功能的改寿要通过相应的管理流程指导和规范才能实现，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段及评价标准等管理规则，会对经营流程産牛重大影响。
因此，必须在经营流程再设计的同时．相应调整管理流程的行爲方式，否则再造工程很难获得成功。
显然，这又对企业管理文化的境界提出了新的要求。
一句话，必须加强流程管理。
流程再造的着眼点不应局限在流程的设计上，而是应当对流程的规划、设计、运转及控制等整个程式实行系统管理，通过流程的全过程管理实现全面优化企业功能的目的。
实质是对企业经营活动的所有流程实行统一指挥、综合协调。
在这里，“流程的管理”就是我们所说的理念。
如果说流程的管理是个总体理念的话，还有一些具体理念应当引起我们的重视。
一是对企业管理进行规范化、集成化的系统改造，这是再造的出发点。
这里所说的规范化、集成化，既是一种技术，也是一种理念，必须贯彻在整个流程再造的全过程中。
也就是说，流程再造之後，必须严格控制流程的操作：一个作业没有完成，就不能进行下一个作业；一个必要的参数没有录人，程式就要停止执行。
二是要引人先进适用的管理思想，将産品研发技术和企业实际情况结合起来，提供整体性的业务流程再造方案，这是再造的基本思路。
这里所说的整体性，也是一种理念。
爲此，要在战略管理、并行工程、精益生産。
敏捷制造、专案管理。
全面质量管理、约束理论、价值链、准时制生産、企业资源计划（ERP）等先进管理思想的基础上，借助资讯技术，瞄准企业整体竞争力这一目标，本着因地制宜的原则，系统化地再造企业整体业务流程，不断减少中间环节，提高企业应变能力，实现扁平式、整体化、分散式的管理模式。
三是以新型价值观指导流程再造，这是再造的重要保证。
企业高管层和业务骨干们定要有自己的统一的价值观，以达成一个爲大家基本认同的、清晰的专案实施目标和远景规划，解决好参与、决心、热情问题，建立再造团队。
四是有选择地引进外脑．这是再造的助推器。
长期以来，我们习惯了大而全、万事不求人，所以，“外脑”、“引进外脑”，应是我们的一个新的理念。
在上述意义上说，企业文化对於流程再造的价值，说到底，就在於“改善心智模式”。
“心智模式”这一概念是伴随着彼得·圣吉的《第五项修炼》的出版而让我们熟知的新概念。
通俗地说，它是指由於过去的经历、习惯、知识素养、价值观而形成的基本的、固定的思维方式和行爲习惯。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行爲的影响。
然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。
我们的心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我们如何采取行动。
这是因爲，我们的心智模式往往是对他人言行所作的粗浅而概括性的想法，也就是说，心智模式只是一种粗略的看法，是未经实践证实的看法，因而，我们的心智模式时常於实际不符。
《列子》中偷斧子的小故事，就是这方面的典型。
另外，“在任何时候都会成功的神奇公式，最後却发现它只在有限的时段内有效”。
这说明，即使某一时段的心智模式是正确的，但随着情况的变化，这种心智模式就与事实有出人了。
因此，我们要对自己的心智模式进行不断的检视，并作相应的修正，这就叫改善心智模式。
我们的心智模式改变了，我们工作的方式就会相应改变，工作所赖以运作的流程自然就会改变。
