美国收单市场的演进过程和行业发展策略的分析第一篇商户收单行业结构的变革当支付卡首次出现在市场的时候，银行同时充当了发卡机构和收单机构两方面的角色。
由于那些给持卡人发行信用卡的银行简单地将商户支付受理功能看做使他们传统商业存款业务，因此这种模式在当时的历史背景下相对较为直接。
然而，在20世纪80年代，收单行业发生了迅速而重大的变化。
曾经熟悉的银行发卡收单一体化的模式结构已迅速转变为两种相分离的业务领域，且非银行机构在其中起到至关重要的作用。
在市场发展的初期，信用卡交易主要通过银行系统处理交易，虽然也使用纸质签购单，但与传统银行支票存款已有所区别。
其后，在20世纪80年代，销售点电子终端的出现改变了支付处理环境，并刺激收单行业的机构发生了根本性的变化。
电子终端和非银行机构的出现是刺激行业整合的主要因素。
随着电子终端的出现，纸基的商户收单业务转变为高科技，数据密集型的行业。
在很多案例中，不具备技术或规模的银行开始退出这个市场，而非银行处理商逐步接替了商户收单的许多功能。
1989年至2004年，约有50家商业银行退出收单行业，且有5家非银行处理商进入这个舞台，并成为行业中重要的从业者。
第一资讯（ＦＤＣ）和Heartland支付系统公司（Heartland Payment System）是当时进入收单行业的显著案例，目前他们都在VISA和万事达的网络中，代表他们的银行合作伙伴或赞助商处理超过十亿的电子交易。
FDC进入与银行联盟的市场可追述至1993年，富国银行（Wells Fargo）在信用卡运营方面开始寻求标新立异的商户处理能力，并通过与CES控股公司及其商户信用卡处理商分支机构Card Establishment Service（CES）结成联盟关系来获取交易处理的专业技能。
不久以后，正是看中了行业纵向整合的机会，FDC收购了CES，该交易使FDC和富国银行建立起合作伙伴关系，并成为FDC首例与银行合作伙伴建立合资商户收单的成功项目。
FDC不断发展，成为收单行业中占主导地位的领导者。
在FDC提供交易处理技术和业务规模的同时，这些合作银行也增大了他们的商户客户基础，并借此机会进入了支付网络，他们共同建立了战略性的合资公司，为双方的发展都带来价值。
同时，在收单行业中的其他银行被迫寻找一种路径，在新规模经济中增加交易量，开发同样的的合作伙伴关系，或者退出这个行业。
发展的结果即为大量的整合，1989年排名前10位的收单机构处理了美国银行卡交易总量的50%，而到2006年，这些排名前10位的收单机构所处理的银行卡交易量占到美国总量的90%，其余的10%由大量小型的收单机构进行处理而在排名前十位的收单机构中，有三家是非银行机构，即FDC、Global Payments和Heartland Payment Systems。
合作伙伴和联盟关系是收单行业中最普通最常见的组织模型。
当这十家收单机构与他们的合作伙伴加总合并之后，五个联盟占到行业份额的97%。
FDC与其合作伙伴的市场份额排名第一，占58%。
其合作伙伴包括大通支付处理技术公司(Chase Paymentech Solutions)、富国银行商户服务(Wells Fargo Merchant Services)、JP摩根商户收单企业(JPMorganChase’s merchant-acquiring business)、Sun Trust、PNC等。
当非银行机构参与商户收单业务成为主要因素时，一些银行类公司也对增加他们的收单业务重新萌生兴趣。
举例来说，2004年美洲银行商户服务在2006年成为第二大收单实体。
另外，由美国合众银行(US Bancorp)拥有的全资子公司Nova信息系统，在收购了First Horizon 商户服务公司之后成为单个排名第四，合并排名第五的收单机构。
而合并排名第四的是五三银行，排名第五的是Global Payments。
第二篇FDC联盟战略的研究并购与联盟是支付行业收单领域中参与各方为寻求新的“蓝海”市场而采取的主要战略，正如上篇所提到的FDC是该战略的典型代表，而业界对于FDC的并购策略早已熟知，因此，这一篇主要剖析FDC与银行的联盟战略。
FDC通过与美国及其他国家或地区大型银行的联盟，将其商户收单处理业务的触角伸及美国甚至世界的每一个角落。
这些联盟关系主要有两种实现形式，包括收入分享安排的合同形式或者通过权益投资和合并会计投资的方式与银行创合作伙伴关系联盟（Partnership Alliance）权益联盟关系（Equity Alliance）建合资企业。
联盟战略能为银行和FDC带来双赢的利益。
首先，银行愿意通过联盟关系来降低支付处理的成本，更好地服务于商户客户。
另一方面，联盟战略能为FDC带来如下的利益：（1）扩大FDC的区域市场、国家市场或者国际市场的覆盖率；（2）联盟机构为商户提供了选择银行合作伙伴的机会与能力；（3）银行合作伙伴通过他们的分支机构网络为FDC提供品牌忠诚度和分销渠道，从而增加商户的留存度；（4）联盟战略能使合作各方从各自的角度满足市场需求并获取各自收益，减少相互间的摩擦。
通过对FDC 历年年报的分析可知，FDC主要通过两种形式与金融机构建立战略联盟项目关系：即通过签订业务协议建立合作伙伴关系联盟(Partnership)和通过成立合资企业建立权益联盟关系(Alliance)[具体见下表。
时间拥有股权权益小于50%，或者收入分享安排的合同形式拥有股权权益大于等于50% 2002年全年共有超过24家银行加入了FDC的联盟战略。
3月与太阳信托银行(Sun Trust)签署了商户服务联盟协议，该协议扩大了与太阳银行的长期关系，旨在加强其在东南部及中大西洋地区的市场地位，主要专注于前端授权和信息捕获业务。
7月在与美国亨廷顿银行(HuntingtonBank[1])建立的Huntington商户服务公司中占有50%的所有权权益，以此获得10年期的商户推荐协议。
8月与美国瓦乔维亚银行[2] (Wachovia Corporation)建立的商户服务公司中获得了剩余的50%权益。
9月通过向与富国银行建立的古国商户服务公司中注入来自于其统一商户服务组合的非银行联盟商户资源，而获取了额外的所有权权益。
另外，该联盟进行了重组，使得FDC在其中获得了管理控制权。
11月国际：与苏格兰哈利法克斯银行(the HalifaxBank of Scotland)建立了合同联盟关系，在此联盟下，FDC能处理该行的商户交易，并从中获得大部分的处理收入。
通过与第一银行(Bank One)共同拥有的作为联盟一部分的Paymentech，实现对加拿大丰业银行(Bank of Nova Scotia)的加拿大商户服务按股权比例增加投资额度4190万美元。
2003年无具体数据国际：与加拿大丰业银行（Bank of NovaScotia）签署协议以实现为加勒比海和中美地区提供信用卡受理服务。
2004年2004年底，共有超过40家银行加入了FDC的联盟战略，其中全年新增9家。
7月JP摩根大通（部分拥有与FDC的大通商户服务联盟）与第一银行（部分拥有与FDC的Paymentech联盟）进行了合并。
FDC与这个合并后的银行针对重组这些联盟进行了商谈。
国际：通过其在希腊的分支机构First DataHellas[3]与希腊第二大私有商业银行Alpha银行建立了10年的联盟关系。
Alpha银行是VISA在希腊的主要发卡机构和美运在希腊的唯一发卡机构。
与美国永丰银行（Sovereign Bank）建立了联盟关系。
第三季度为推广借记卡，与美洲银行(Bank of America)签订了一系列联盟协议。
2005年2005年底，共有超过60家银行加入了FDC的联盟战略，其中全年新增19家。
8月通过购买澳洲BankWest部分资产，FDC与其建立联盟关系从而实现对BankWest银行借记卡、信用卡和其他形式的电子支付的全方位收单服务的提供。
10月FDC与JP摩根大通签署了协议整合大通商户服务联盟和Paymentech，整合后的联盟名称为Chase Paymentech Solutions，简称为CPS。
11月通过收购花旗集团支付服务公司，FDC与花旗银行建立商户服务战略联盟。
花旗集团支付服务公司向约15000个商户提供信用卡和借记卡支付处理服务。
12月向PNC金融服务集团出售了PNC商户服务联盟20%（占FDC所拥有权益的33%）的权益。
协议完成后，FDC拥有联盟40%的权益，改为权益会计法核算。
2006年无新银行联盟2007年无新银行联盟第三篇收单机构竞争策略解析由于商户收单市场的竞争随着产业发展越演越烈，主要体现在收单机构对商户的争夺，目前美国每年约有140万商户会改变现有的收单服务关系，转而选择更加实惠的收单机构。
这在很大程度上类似于一种对于价格（商户扣率）的“购买”，但是也要取决于收单机构制定新策略来吸引新兴商户群落和种类的能力。
因此，很多收单机构采取差异化、区别化的策略来应对逐步白热化的挑战，在并购与联盟策略之外，这些收单机构还采取其他各种不同的策略。
依据这些策略，将收单业者分为“低扣率策略者”和“商户品类杀手”两类。
一、低成本战略对于很多收单机构来说，战略焦点主要在交易量，因此，在认清了收单领域的商品型产业本质后，这些收单业者，特别是在争夺大型全国性规模的商户时，都努力成为低成本收单服务提供商。
这些公司即被称为“低扣率策略者”，其中多数属于大交易量的收单机构，如五三银行（Fifth Third Bank）。
二、利基市场战略采取这类策略的收单业者可称为“商户品类杀手”，他们采用集中的市场细分，专注于特定的利基市场，也即开发新兴的蓝海商户市场，为商户需求提供定制化的特殊服务和专业技术。
举例来说，这些市场包括邮购商户、电话订购商户和网络商户等。
典型的行业案例是Heartland支付系统公司，在满足餐馆特殊需求的利基商户市场中取得了成功。
三、银行收单业务的战略不能应对迅速变化的收单市场而制定可行策略的银行，往往都会退出这个市场。
当一些银行向商户提供产品组合和潜在的商户服务合同时，在某些案例中，负责销售的收单机构也可能继续为推荐新商户客户而获取佣金。
虽然，销售方和买方能达成的协议有很多种组合，但基本上所有销售产品组合的银行，都能在已销售的产品组合基础上获取剩余利益，或者分得未来交易量的一定百分比作为收益回报。
四、新商业模式战略目前，不同的收单机构能成功地采用不同的战略。
但收单行业是动态发展的，随着行业的演进，会有新兴的商业模式不断出现。
目前的行业格局已经和收单业者15年前所观察到的市场发生了截然不同，已经由最初的本地银行提供的简单的受托保管服务，发展到今天的数据密集型行业。
