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案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
配送案例分析1、20世纪90年代中后期，一家大型零售企业，为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动分拣设备。
但是购买后发现由于规模、技术等原因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动分拣成本的情况。
因此，该设备被闲置起来。
请用配送中心设备选择的相关要点对该案例予以分析。
分析：该公司的问题主要体现在：(1)设备选择时盲目追求先进性；(2)没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，即规模性，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。
配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：(1)先进性：不买落后设备；(2)经济性：尽量在符合条件下，购买价格便宜的；(3)合理性：设备作业能力与物流需求相适应。
最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合理性相结合。
落实到设备选择的具体要点有：(1)设备的使用方法；(2)设备的形状、尺寸和重量；(3)设备的作业能力；(4)物流量的平衡。
2、建立沃尔玛之初，公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量与最低成本的存货周转和费用的关键。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
1969年，公司总部落成并建立了自己的第一个配送中心，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司采购大量商品的能力。
为支持公司业务发展，沃尔玛不断建设区域配送中心。
20世纪90年代初，沃尔玛建成了26个区域配送中心，总面积为160万m3。
公司8万种商品中，85％的商品由这些配送中心处理，余下的15％仍由供应商直接送到分店。
在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送迭配送中心，再由公司卡车送迭商场。
每个商场一周收到1～3卡车货物，60％的卡车在返回配送中心途中，又沿途从供应商处运回购买的商品。
这样的集中配送大大降低了运输成本。
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传送商品。
激光扫描器和计算机追踪每件商品的储存位置及运送情况。
配送中心配送案例分析每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速IＩ》(ＲuｓhＨourＩI)中，唠叨鬼詹姆斯?卡特有一个绰号叫7－1１,意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上1１点钟睡觉。
其实7-11这个名字来自于遍布全球的便利名店７－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上1１点,后来这家７0多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球２０多个国家拥有 2.１万家左右的连锁店。
到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7-１1店,美国5７56家，泰国1521家，日本是最多的,有８４78家.ﻫ一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略,在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7-11节约相当于商品原价10％的费用。
ﻫ配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有10０?｜200平方米大小,却要提供2？｜3000种食品,不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同,每一种食品又不能短缺或过剩,而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种,种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求．(此处为商店配送这种配送形式的组织者是商品零售或物资经营网点，这些网点的经营业务是零售，一般规模都较小,但经营品种却比较齐全。
)一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功.7-１１的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初,7－１1并没有自己的配送中心,它的货物配送依＊的是批发商来完成的.(推行共同配送供应商将产品交给批发商这时批发商相当于一个配送中心将产品配送给各个便利店。
)以日本的7-11为例，早期日本7-１1的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商,这个批发商就是联系7-1１和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
案例一：超市配送中心规划设计相关资料采集与分析某超市配送中心针对区域内的多家连锁门店进行配送服务，由于其选址位于城市中心区，有悖于城市对配送中心等物流设施的规划要求，为了改善日常物流作业管理，并为配送中心将来的迁址重建做好准备，需要对其订单数据进行EIQ分析。
（本例中已对订单数据进行了简化处理，仅选取其一天上百份订单中较有代表性的30份订单的16个品项进行分析。
）将订单进行编号，依次为E1、E2、E3、…、E30。
订单的16个出货品项编号为I1、I2、I3、…、I16，每个编号对应代表一种配送商品。
将以上品项数按顺序写在订单上，最后将订单资料依次填入出货EIQ表。
将各行相加可得每份订单的发货数量，而每行的非零个数即为每份订单发货品项数，将各列相加可得每品项的发货数量，而每列的非零个数为每个品项的发货次数。
即得表1-1所示EIQ 表。
表1-1 出货EIQ 表（单日）课程设计要求：根据获得的EIQ 表对EQ 、EN 、IQ 、IK进行分类统计，分别作出柏拉图，并对柏拉图的内容进行解读（柏拉图中的累积出货量曲线也可由累积出货百分比曲线代替，这种作图方法更便于对订单进行ABC 分类）。
案例二：钢材配送中心布局规划设计钢材配送中心是钢材供应链中非常重要的一个环节,主要功能包括仓储、倒装、装卸搬运、拣选配货、钢材维护、流通加工、配送及信息管理等。
假设某地拟建一钢材配送中心，该配送中心的设计总吞吐量为200万t/年，总流动量为100万t/年，具体涉及的钢材品种及设计能力参数如下表2-1所示，钢材的平均额定堆放量如表2-2所示。
2-1 钢材配送中心设计能力参数表类别钢材品种储存要求流动量（万吨）总量1006.419.42储量（万吨）加工量（万吨）表2-2 钢材平均额定堆放量类别钢材品种额定堆放量（吨/m2）该配送中心的主作业流程如下图2-1所示，据此将该配送中心大致划分为接货区、检验区、钢材库区、钢材堆场、流通加工区、发货区、管理区七个主功能区，并依次编号为1～7的数字，其中管理区不发生直接的物流活动。
