以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制

学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要文字▏黄卫伟《以奋斗者为本》编辑▏ 凝小墨图片▏ 网络任正非说：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。

一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：①敏略的嗅觉②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神③群体奋斗一、全力创造价值1.企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业2.企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你3.价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长4.人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。

5.企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）6.企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力7.围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求8.价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本9.领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划10.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力11.企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化12.以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任13.公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设14.摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能15.企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）二、正确评价价值•价值评价的导向与原则1.责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件2.贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员3.商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成4.突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。

以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制正文：1.引言本文旨在介绍华为作为一家知名的全球科技公司，其独特的人才选拔和激励机制。

华为一直以来以奋斗者为本，致力于培养、选拔和激励优秀的员工，从而实现公司的持续发展和创新。

本文将从招聘流程、培养计划、激励机制等方面阐述华为的人才选拔和激励策略。

2.人才招聘流程2.1 招聘需求分析在招聘新员工之前，华为会进行招聘需求的分析。

这包括确定公司当前的业务需求，以及对应的岗位需求。

2.2 招聘渠道选择华为会根据岗位需求选择合适的招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、社会招聘等。

2.3 简历筛选和面试华为对收到的简历进行筛选，并邀请合适的候选人进行面试。

面试包括笔试、技术面试、综合面试等环节。

2.4 岗位匹配与录用在面试过程中，华为会评估候选人的专业素质和适应能力，将其与岗位要求进行匹配，并最终确定录用人选。

3.人才培养体系3.1 入职培训新员工入职后，华为会为他们提供全面的入职培训，包括公司文化、业务知识、技术知识等方面的培训。

3.2 岗前培训和导师制度在正式上岗前，华为会为员工提供岗前培训，以确保他们能够熟悉岗位职责和工作流程。

同时，每个新员工都会有一位导师指导他们的工作和成长。

3.3 职业发展计划华为为每位员工制定职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，为其提供良好的晋升机会和培训计划，帮助员工在公司内部不断成长和发展。

4.激励机制4.1 绩效评估和奖励华为会定期进行员工绩效评估，根据员工的绩效水平给予相应的奖励，包括薪资调整、奖金、股权等。

4.2 人才引进和留任计划华为为了吸引和留住优秀人才，推出了人才引进和留任计划，包括高薪聘请、职业发展机会等，以确保公司拥有优秀的人才团队。

4.3 公司文化和福利待遇华为注重员工的工作环境和福利待遇，提供丰富的员工福利，如弹性工作制、员工活动、健康保险等，以提高员工的满意度和忠诚度。

附件：2.入职培训课程大纲3.绩效评估指标表法律名词及注释：1.岗位需求：公司对不同岗位的职责和能力要求。

华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。

不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。

一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。

2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。

华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。

公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。

二、管理创新举措- 1 -1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。

普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。

两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。

华为在价值分配上向奋斗者倾斜。

价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。

普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。

一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。

卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。

2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。

以奋斗者为本的绩效激励机制课程背景：●幸福是靠奋斗得来的！但是，企业中谁才是真正的奋斗者？●企业中的奋斗者的幸福靠什么实现和持续有效保证？●马云996的话题引起太多的社会争议的背后说明了什么？●绩效管理为何成为二十多年来中国企业的管理难题之首？●我们鼓励新时代的员工雷锋精神，但如何不让雷锋吃亏？●如何激活我们的组织并让员工自主、自愿、自发努力工作？●企业必须关注绩效，但是员工却总是关注激励，矛盾如何解决？●有太多企业业绩不佳的背后是因为我们连绩效的常识也不了解导致！我们的眼睛蒙上了飞尘但却不自知，我们如何能透过蒙尘之孔看清管理万像！本课程主要通过回顾中国企业绩效管理走过的弯路，穿透迷雾，看清本质！如何通过建立绩效激励机制激活组织，找到企业生存发展的源头活水！课程目标：▲打通经营管理任督二脉，觉悟绩效管理的本质，除掉传统绩效管理鸡肋感和无力感。

▲通过绩效激励机制建设，企业创造高收益，最终实现客户、企业与员工多赢！▲大量客户咨询案例将帮助企业建立正确的绩效管理和绩效激励思维以及实操经验借鉴！▲对标学习华为和稻盛和夫阿米巴经营，掌握绩效管理精髓及背后的价值逻辑，缩短自我摸索时间。

课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者以及核心骨干课程方式：训战结合、全程互动、案例丰富、现场实操课程大纲第一讲：不忘初心，牢记使命——回归原点思考绩效管理一、回首企业绩效管理的来时路1. 为何它是中国企业十大管理难题之首？2. 绩效管理成为大多数企业管理鸡肋原因3. 国内企业绩效管理的问题与困惑4. 解剖林林总总的绩效管理方法论二、穿透迷雾洞察绩效管理本质1. 绩效究竟是什么？2. 什么是我们应该认可的绩效3. 公司看重的绩效VS个人看重的绩效三、学习华为人力资源价值三角1. 价值创造2. 价值评价3. 价值分配案例学习：稻盛和夫阿米巴看透管理的本质四、绩效的分类及其相互间关系1. 流程绩效2. 组织绩效3. 项目绩效4. 个人绩效5. 绩效一体现场互动：为何出现小河有水，大河无水现象？第二讲：如何通过价值创造做到力出一孔一、从公司战略到组织绩效1. 找准您的冲锋口——企业战略梳理2. 以客户价值为主导开展战略解码二、关键战略举措解码公司级KPI1. 觉悟我是谁？——部门与岗位的价值定位2. 公司级KPI分解到部门级KPI3. 如何识别不为公司“打粮食”的KPI案例分享：识别不同企业花瓶KPI4. 不同业务发展阶段的KPI设计要领5. 组织KPI形成合力——指标拧麻花案例分享：指标如何拧麻花6. 组织KPI设计原则——经营结果导向7. 绩效目标从博弈到自愿自主实操练习：设计本部门“打粮食”的有效KPI（现场讨论点评）第三讲：绩效管理平台建设一、组织绩效与个人绩效的评价管理1. 价值评价体系整体框架搭建1）组织绩效测评与个人绩效考核2）职位评估3）员工任职资格2. 个人绩效“考”与“评”1）个人绩效考什么？2）个人绩效评什么？3）考评后应该干什么？3. 如何学习华为个人绩效评价方法4. 个人绩效管理的核心5. 自我赋能与平台赋能6. 个人绩效管理误区案例学习：华为PBC（个人绩效承诺）二、组织绩效与个人绩效平台建设1. 组织绩效如何有效管理？1）谁才是组织绩效管理主体2）组织绩效管理内容与方式2. 华为绩效管理的两个基本原则1）责任结果导向2）以客户为中心三、组织绩效管理如何高效管理1. 月度经营计划2. 计划执行、稽核与赋能3. 组织业绩评价4. 业绩改善计划第四讲：价值分配如何利出一孔？一、企业绩效激励的问题与困惑1. 基于人心和人性的激励机制2. 责权利对等机制激活组织3. 激励的本质与核心内容4. 什么才是有效的激励二、激励机制设计的原则导向1. 激励要为战略服务2. 激励体系必须研究人性3. 以经营结果为导向兼顾过程4. 物质与精神结合的二元激励原则三、什么是奋斗者？如何识别奋斗者？案例分享：华为奋斗者宣言课堂研讨：您如何看待马云996文章引发的社会思考？四、让奋斗者的火车头加满油的途径1. 长期激励的基本假设与导向2. 中短期激励的基本假设与导向3. 学习华为以奋斗者为本的激励机制五、物质激励方向与原则1. 薪酬包预算原则——人员效率与业绩增长2. 工资管理机制构建3. 奖金包设计及奖金分配方法实操练习：高层团队的奖金包分配4. 针对不同人群需求精准激励5. 经营人心的激励技巧6. 惠而不费的激励方法课堂研讨：针对企业当前问题如何制定激励菜谱总结：以奋斗者为本的绩效激励机制核心要点回顾。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》是华为公司管理者培训教材，为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见，公开出版。

主编黄卫伟从1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，因此，这本书的内容非常真实，也很宝贵。

柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。

这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。

”上篇：价值创造、评价与分配第一章：全力创造价值1.1围绕价值创造开展人力资源管理1.1.1什么是价值公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务把表也不能完全反映公司的价值。

在公司持续经营的条件系，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。

1.1.2活下去是企业的硬道理对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。

活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活了下去。

我们大家要一起来向，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功成功的标准只有一个，就是实现商业目的。

其他都不是目的。

这一点一定要搞清楚。

我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。

1.2价值创造的来源1.2.1从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。

华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。

1.2.2价值创造的辩证关系我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上使为国家、为人民。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。

华为以奋斗者为本读书心得体会（27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会（精选27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会篇1一是以“奋斗者”为目标，加快人才培养和使用力度。

任正非强调在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力就让他小步快跑。

由此可见，华为对奋斗者的界定是建立在高绩效的基础上的。

差距就是潜力，压力就是动力，让积极进取、拼搏向上的人带头，才能保持整体队伍的旺盛斗志。

从这点看，企业的中层管理人员更应该始终以“奋斗者”的标准要求自己，带好自己的团队，始终保持积极进取的精神。

二是加强团队合作，发挥团队合力。

“合抱之木，生于毫末”，奋斗者要取得成功还必须敢于承担责任，善于融入团队，否则永远是单兵作战。

华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，表现出的团队合作，不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙壁、提升流程效率的有力保障。

可以说华为的成功不是偶然的，是领导层的运筹帷幄、员工的团结一致和持续的艰苦奋斗造就了今天的辉煌。

因此，面对严峻的市场形势，我们每个人都需要对照华为奋斗者标准进行一次深刻的自我审视，查找不足，制定改进目标，在思维、能力和方法上进行一次系统化重组，争做一名“奋斗者”。

华为以奋斗者为本读书心得体会篇2《以奋斗者为本》一书，详细了解读华为公司人力资源管理方法，阐述了华为公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。

华为今天的辉煌与其坚守辩证管理哲学、居安思危、狼性文化和以“奋斗者为本”的核心价值观密不可分。

在华为，“奋斗”就是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。

以奋斗者为本，是通过建立企业文化体系、内部经营机制、人才培养制度等，培育企业核心文化及核心价值观，带动全体人员奋斗拼搏，最终表现出卓越的企业竞争力。

通过阅读《以奋斗者为本》这本书，个人认为对我们企业也很强的借鉴意义。

以奋斗者为本以奋斗者为本华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

“其是有内在联系，且相互支撑。

以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

倡导：高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。

（1）高层：不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。

（2）中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。

（3）基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。

华为文化的精髓：开放、妥协、灰度1、开放：开放合作，坚持开放政策，不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己，否则开放不会持续。

学习是进步与发展的唯一阶梯。

2、妥协：（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协，生存要的是理性，而不是意气。

（2）它并不意味着放弃原则，一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。

为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。

明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质.（3）只有妥协才能共赢。

聚焦客户，而不是对手。

（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。

3、灰度：任何黑的，白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点。

介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的。

干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇，黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常，没有人没有问题，所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策。

华为的机制与管理制度华为作为一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其机制与管理制度在全球范围内备受关注。

华为一直秉承着“客户至上”的理念，注重创新，以及尊重和关怀员工。

其成功之处在于其建立了一套完善的机制与管理制度，通过这些机制和制度的建立和执行，不断提高了公司的竞争力，进而获得了业界的认可和客户的信赖。

一、人才选拔与激励机制在华为，人才选拔和激励机制是其成功的重要因素之一。

华为注重聘用有激情和创新力的人才，而不仅仅是关注技能和经验。

公司通过不断优化的选拔程序，确保能招揽到最佳人才。

公司同时也推崇拥有自我激励，能够不断学习和成长的员工。

此外，华为还采取了一系列激励措施，如薪酬激励、晋升机制、培训机制等，以鼓励员工不断提升自我，激发员工的工作激情。

二、创新激励机制华为一直秉承着创新的理念，通过建立一系列的创新激励机制，来推动公司的快速发展。

其中包括“奖励创新”、“鼓励错误”、“激励骄傲”等机制，公司鼓励员工勇于创新，鼓励员工尝试新的思路和方法，鼓励员工勇于接受失败，从而不断提高公司的创新能力。

三、绩效考核与奖惩机制在华为，绩效考核是一个非常重要的机制。

公司采取了一套科学严谨的绩效考核制度，通过考核结果来激励员工并提高绩效。

同时，公司也有相应的奖惩机制，对表现优异的员工进行奖励，对不符合要求的员工进行惩罚，这样有利于激发员工积极性，提高工作效率。

四、医疗保险与福利机制华为非常关注员工的健康和福利，为员工提供了完善的医疗保险和福利。

公司制定了详细的健康保险计划，为员工提供全方位的医疗保障。

此外，公司还为员工提供了诸如年度体检、体能训练、健康讲座等等活动，促进员工身心健康。

公司还为员工提供了完善的福利计划，如带薪年假、节日福利、子女教育援助等，让员工感受到公司的关怀和温暖。

五、员工培训与发展机制在华为，员工培训与发展机制得到了充分的重视。

公司为员工提供了丰富多样的培训计划，旨在提高员工的专业技能和管理能力。