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波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
案例8：福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。
福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。
DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。
福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。
这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。
另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。
举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。
金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。
因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。
具体计算公式为：相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）=82193/110228.5= 0.7475市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。
波士顿矩阵案例分析波士顿矩阵是一种管理工具，用于对企业产品组合进行分析和定位。
它通过市场增长率和市场份额两个维度，将产品划分为四个象限，明星、问题儿童、现金奶牛和犬。
在这篇文章中，我们将以某公司产品为例，对波士顿矩阵进行案例分析。
首先，我们来看明星产品。
明星产品通常是市场增长率和市场份额都很高的产品，它们通常需要大量的资金投入来支持其增长，但也有着巨大的发展潜力。
在我们的案例中，公司的新产品线A就是一个明星产品。
由于市场对该类产品的需求增长迅速，新产品线A的市场份额也在不断扩大。
因此，公司需要不断投入资金来支持新产品线A的发展，以实现更大的市场份额和利润。
其次，我们来看问题儿童产品。
问题儿童产品通常是市场增长率高，但市场份额低的产品。
这类产品需要额外的关注和支持，以实现其潜在的增长。
在我们的案例中，产品线B就是一个问题儿童产品。
尽管市场对该类产品的需求增长迅速，但公司的市场份额却一直比较低。
因此，公司需要通过市场营销和产品创新等手段，来提升产品线B的市场份额，以实现其潜在增长。
接下来，我们来看现金奶牛产品。
现金奶牛产品通常是市场份额高，但市场增长率低的产品。
这类产品通常能够稳定地为公司带来收入，但其增长潜力有限。
在我们的案例中，产品线C就是一个现金奶牛产品。
尽管市场对该类产品的需求增长缓慢，但公司的市场份额却一直比较高。
因此，公司可以通过有效的成本控制和市场维护，来稳定地获取产品线C所带来的收入。
最后，我们来看犬产品。
犬产品通常是市场增长率和市场份额都很低的产品。
这类产品往往需要考虑是否停产或者重新定位。
在我们的案例中，产品线D就是一个犬产品。
市场对该类产品的需求增长缓慢，公司的市场份额也很低。
因此，公司需要认真考虑是否停产产品线D，或者重新定位其市场定位，以实现更好的产品表现。
综合来看，通过波士顿矩阵的分析，我们可以清晰地了解公司产品组合的特点和定位，从而有针对性地制定产品发展策略。
同时，也能够帮助公司合理分配资源，提高产品组合的整体竞争力。
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率——市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
相对市场份额的分界线是 1.0-1.5，划分初稿第两个区域。
某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。
在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。
最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。
1、高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
