第二章 战略人力资源管理

战略人力资源管理中的培训与发展第一章：战略人力资源管理简介随着全球化的加速和市场的竞争加剧，企业不断在优化自身的生产和经营模式，提高效率和竞争力，这就需要企业不断拓展人才资源。

战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management， SHRM）就是一种以人为中心，以战略为导向的新兴管理模式。

战略人力资源管理意味着人力资源管理和企业战略管理相互作用、相互支持，它主要包括人力资源的规划、招募、培训、激励、绩效管理、人才管理等方面。

在这个管理模式中，培训和发展是非常关键的环节。

第二章：培训与发展的定义培训和发展是战略人力资源管理的重要组成部分。

培训和发展是指为了提高员工的能力、知识、技能和态度，使员工更好地适应工作和发展，从而达到企业目标的各种行为。

培训和发展分为以下几个方面：1. 职业培训。

职业培训是指通过各种方式和形式，帮助员工发展其职业技能和素质。

2. 领导力发展。

领导力发展是指为员工在职业生涯中提供领导技能培训和发展机会，帮助员工成为人才领袖。

3. 企业文化教育。

教育是企业人力资源部门通过各种方式向员工传达企业文化，提高员工的团队合作意识和企业凝聚力。

4. 跨功能培训。

跨功能培训是指通过跨功能、跨部门的协作和培训，促进员工不同技能领域的交流与学习。

第三章：培训与发展的重要性1. 增加员工士气。

在企业中，员工是公司最宝贵的资源之一，增加员工士气是提高企业绩效的成功关键之一。

2. 提高员工技能。

在一个快速变化的市场环境中，员工的技能需要不断地更新和扩展。

拥有更多技能的员工将更轻松地适应变化的环境并更好地执行工作。

3. 促进企业战略的实施。

企业战略的执行需要得到员工的支持和参与，通过培训和发展，员工可以更好地理解并支持企业战略的实施。

4. 降低顾客投诉率。

一个高素质的员工队伍可以很好地满足客户的需求，并减少顾客投诉的数量。

第四章：培训与发展的策略1. 设计多样化的培训计划。

word 格式文档第一章人力资源管理概述1．对照西方工业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同一规律？为什么？（1）我国企业管理的发展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍，一方面由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西方社会的发展历程，另一方面，由当今经济的发展的阶段决定的。

正如我国的社会发展阶段不会经过如同西方资本主义的发展阶段一样一个道理。

（2）西方国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应用。

（3）管理的发展规律是有共性的，同样适用用于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。

2．当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对你有什么启迪？（1）我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理方法，不在于对于管理理念的理解，不在于员工的能力，这些我们都可以在相当短的时间内解决。

问题的关键在于两个方面：一是观念问题，二是执行问题。

这两个方面是我国企业人力资源管理的主要症结。

观念问题并不是代表你知道这个观念，而是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。

执行的问题并不是代表你不具备这个能力，相反你恰恰具备这种能力，但是你没有去执行。

中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管理制度，但是在执行上出了问题。

（2）关于路在何方，主要是解决观念和执行的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执行，在执行的磨练下培养观念。

执行的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输而在于引导。

第二章人力资源战略与规划1．人力资源战略与企业战略有什么关系？（1）人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。

（2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。

第二章战略性人力资源管理第二章：战略性人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境下，企业要想保持竞争优势和可持续发展，必须注重战略性人力资源管理。

战略性人力资源管理是指将人力资源的规划、招聘、培训、激励与绩效评估等方面与企业的战略目标相结合，以提高企业绩效和员工满意度，实现组织的战略目标。

一、人力资源规划战略性人力资源管理的第一步是进行人力资源规划。

人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，合理预测未来对人力资源的需求，并制定相应的人力资源策略和计划。

通过人力资源规划，企业可以确保在市场竞争中拥有足够的人力资源，提前预测并解决可能出现的人力资源供需失衡问题。

二、招聘与选拔招聘和选拔是创造高效、有竞争力的组织的关键环节。

战略性人力资源管理强调根据企业的战略目标和业务需求，科学分析岗位要求，明确所需人员的技能、素质和经验等，以便能够招聘到最适合的人才。

招聘和选拔的过程中，还需要注重员工的发展潜力和适应能力，以保证员工与企业的长期发展相匹配。

三、培训与发展战略性人力资源管理强调员工的持续学习和发展，以适应企业的变化和发展需求。

企业应建立完善的培训与发展体系，为员工提供广泛的学习机会和培训项目。

培训与发展不仅仅限于技能培训，还包括领导力发展、沟通能力和创新能力等方面的提升，以帮助员工不断提高自身素质和能力，适应企业的战略需求。

四、激励与绩效评估战略性人力资源管理强调激励与绩效评估的有效运用。

企业应制定科学合理的激励政策，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。

同时，企业还应建立完善的绩效评估体系，对员工的工作表现进行定期的评估和反馈，以激励员工持续提高工作绩效，并与企业的战略目标相一致。

五、员工关系管理战略性人力资源管理强调建立良好的员工关系，提高员工的参与感和归属感。

企业应注重与员工进行沟通和互动，了解员工的需求和意见，并尽可能地满足员工的要求。

积极开展员工参与和团队建设活动，营造一个和谐、开放的组织氛围，以促进员工的忠诚度和工作积极性。

人力资源管理人力资源战略与规划人力资源的角色定位战略伙伴变革实施者行政事务专家员工支持者流程人员关注未来/战略关注日常运营（美）戴维∙尤里奇人力资源管理者的角色及技能角色技能战略伙伴•以数据为基础的决策行政专家•遵守法律•合同管理•人力资源各项事务管理•电子信息系统变革推动者•谈判•沟通•克服变革的阻力员工激励者•咨询•团队建设•员工援助变革的地图士气/自信/业绩停滞阶段 准备 实施 巩固 收获阶段组织处于抑郁或亢奋状态(缺乏目标/理智)决定变革领导计划员工交流愿景计划被接受各层级的参与实施的行动制度化失误抵触放弃变革变革目标成为现实——任正非企业竞争战略— 成本领先战略— 产品差别化战略— 市场焦点战略人力资源管理战略—诱引战略—投资战略—参与战略人力资源战略与企业战略的对应企业战略廉价战略优质战略创新战略人力资源战略吸引战略参与战略投资战略特点•中央集权•高度分工•严格控制•依靠工资与奖金来维持员工的积极性•企业决策权下放•员工参与管理•籍此提高员工认同/归属感•注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性•重视人才储备和人才资本投资•企业与员工建立长期工作关系•注重发挥管理人员和技术人员的作用海底捞究竟学不学得会？•阅读案例《“海底捞”真正的人力资源管理》；•思考：1、海底捞的企业战略是什么？人力资源战略是什么？二者之间如何配合发挥作用？2、海底捞的经验对你有什么启示？•全班分享。

——张勇人力资源规划•人员数量计划在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。

•人力资源管理计划人员招聘人员培训人员流动员工工资与福利……案例分析海通制造公司刚刚赢得了一个海外大客户的大订单。

合同谈判时间持续了一年，而且海通公司坚信这笔交易仅仅是个开始，今后还有大订单源源不断地进来。

然而，因为这些产品是新品种，公司缺乏掌握新生产工艺的员工，仅凭现有的生产能力，很难保证按期交货。

过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳槽到了待遇略好、能够承诺他们良好发展前景的公司。

人力资源开发与管理课后参考第一章,人力资源管理及其价值1、什么是人力资源？人力资源具有什么样的价值与作用？答：对于人力资源的解释,虽说众说纷纭，但是概括起来有三种比较有代表性的观点：第一种观点,把人力看做是劳动力,劳动力等同于劳动者,认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口,确切的说，是1６岁以上的具有劳动能力的全部人口.(成年人口观）第二种观点，认为人力资源是现在正在从事社会劳动的全部人员．（在岗人员观)第三种观点，把人力看做事人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。

（人员素质观)2、人力资源在2１世纪中的作用:一、人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志。

二、人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系.三、人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式. 人力资源的价值所在:一、政治功能:有广义和狭义之分，但人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性的影响,中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途及命运。

二、经济功能：主要体现在两个方面，其中一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需要，二是人力资源管理过程本身对组织的经济贡献。

三、社会稳定功能:主要表现在薪酬福利的管理和劳资关系的协调两个方面。

四、其他功能,人力资源还有资源配置与效能促进功能.3、人力资源管理中关于人性的假设一,经济人假设：(ｒａｔioｎａｌ－econｏmiｃmaｎ）由管理学之父泰勒提出,麦格雷戈进行总结认为:人是一种合乎情理的，精打细算的方式行事,人的行为由经济因素推动和激发的，个人在组织中出于被动的,受控制的地位，这是对人性一种早期的、传统的认识。

二、社会人假设：梅奥在霍桑试验的基础上提出，其核心思想是：驱使人工作的最大动机不仅是来源于物质需要，也来自于社会的,心理的各方面的需求。

第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。

企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。

2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。

美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。

Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。

价值=收益/成本。

收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。

V ALUABE位例四个特征之首。

第二，独特性（UNIQUE)。

第三，难模仿性（INIMITABLE）。

第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。

智力资本为组织资本和人力资本。

二．人力资源以及人力资源管理。

1.人力资源及其特征。

2.人力资源管理及其主要职能。

本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。

第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。

一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。

SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。

人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。

只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。

二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。

一、《人力资源管理》课程的主要内容《人力资源管理》课程从十三个章节内容进行了阐述。

第一章，人力资源管理导论。

讲述了人力资源概念、特点介绍了人力资源管理和人力资源管理理论并对人力资源管理的发展做了简单描述。

人力资源管理活动古已有之，它从传统的科学管理发展起来，现在在以人为本的理念指导下又产生了很多新的发展方向。

第二章，人力资源管理与组织战略。

讲述了人力资源管理与组织战略二者之间相互依赖的互动关系,从而引出战略人力资源管理这一课题，最后总结出人力资源管理战略。

人力资源管理战略为组织人力资源的管理和开发确定一个简明、一致和长期的目标。

它的制定过程主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。

第三章，人力资源规划。

讲述了人力资源规划的定义、作用，人力资源规划的内容、编制程序与方法、管理决策与效果分析。

人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

它是人力资源管理的一个重要职能,起着统一和协调的作用。

第四章,人力资源会计.讲述了人力资源会计的概念、基本理论内容，人力资源成本概述、成本核算方法、成本核算程序，人力资源投资收益与投资决策分析,人力资源会计的新发展。

重点讲述人力资源成本可将其分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类,而人力资源成本核算方法却分为原始成本核算方法,保障成本核算方法，重置成本核算方法这三类。

我们只有充分了解人力资源成本才能创造人力资源价值，多快好省的开发和利用人力资源,提升人力资本的价值.第五章,工作分析.讲述了工作分析的基本概念,常用的重要术语，所收集的信息，所输出的结果，工作分析的过程，典型方法以及工作分析结果的应用。

重点讲述了工作分析的基本方法，包括问卷调查法、观察法、纪实分析法与工作日志法、主管人员分析法、访谈法等。

第六章，员工招聘管理概述。

讲述了员工招聘管理概述,员工招聘途径与流程,员工甄选流程与方法，员工入职管理。