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市场营销管理与决策支持系统面对激烈的市场竞争，我国企业不仅急需在市场营销理论上有更深入的认识和观念更新，而且更需要一套规范化、实用化、高效率的技术手段和方法。
为此，需要开发先进的营销决策系统来提高企业营销管理和决策的科学化水平。
由于信息技术的发展，为开发市场营销管理与决策支持系统(MarketingManagement&DecisionSupportedSystem，MMDSS)提供了技术上的支持。
如，企业资源计划（ERP)系统，可为开发和运行MMDSS提供充分的内部信息支持；因特网的日益普及和完善，使市场外部环境信息的获取变得越来越经济和便捷，而最新的数据处理和知识表达技术也为处理结构和变化规律都不确定的市场信息提供了有效的工具。
1.MMDSS在CIMS中的地位和作用由于市场的不确定性，仅仅依赖现有的快速响应体系是不充分的，为解决决策滞后问题，必须重视市场营销环节。
虽然ERP中包括了销售管理模块(合同管理、客户档案管理、应收帐款管理等)和采购管理模块(供应商档案管理、采购订单的生成与管理等），但缺少营销管理与决策支持功能。
为此，本文提出了完整的市场营销管理与决策支持解决方案，包括对各种市场信息的收集与管理、营销决策支持工具、营销风险评价与预警等。
只有具备这些功能，企业的各项先进的设计制造技术才能真正面对市场需求发挥作用。
1.1MMDSS是企业集成化管理与决策支持系统的重要组成部分图1是企业集成化管理与决策支持系统（Inte-gratedManagement&DecisionSupportedSystem，IMDSS)的一个构成方案。
该系统由企业资源计划、市场营销管理与决策、执行信息系统（EIS)、电子商务(EC)和办公自动化（0A)五部分构成。
企业内部管理功能，如计划管理、车间任务与作业管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、设备管理等，由ERP实现;MMDSS提供与市场环境有关的功能，如市场调研、营销情报、价格管理、促销管理、分销渠道管理、营销风险评价与预警等;销售管理和采购管理可根据企业具体情况在ERP或MMDSS中实施，但必须注意实现二者的无缝集成。
第二章超市连锁店管理系统2.1概述2.1.1开发背景北京某某超市连锁店，成立于二十世纪九十年代初期。
该连锁店采用统一采购，统一核算，统一配送的低成本经营方式。
超市发展至今已经拥有十几家连锁店和一家配送中心。
我们研究的对象是该连锁超市的一个分店，其规模属于中型超市。
它占地面积约六百多平方米，拥有管理人员及职员一百人左右。
主要提供日用百货、烟酒食品、各种肉类、蔬菜、水果等商品，品种超过上千种。
因其经营规模的扩大，业务的扩张，必须引进先进的管理思想、方法和技术，以提高企业的管理水平，使该店实现在五年内发展成为一个大型综合超市的目标。
为此，该连锁店提出，近期内要运用信息技术，建立起包括库存、人事管理的管理信息系统，以提高商品库存效率，简化人事管理，增加公司年度利润。
2.1.2系统目标和开发的可行性1、系统目标本系统开发混合采用结构化系统开发方法与面向对象开发方法，结合两种开发方法各自的优势进行系统开发。
对原来的库存管理系统进行改进，使之能为公司提供强大的管理支持和查询服务。
具体完成以下功能:（1）库存输入；（2）库存修改；（3）库存查询；（4）库存处理。
系统实现后，由计算机系统代替原来繁琐的人工档案管理，能完成以下功能：（1）档案查询；（2）档案更新；（3）档案输出。
2、系统开发可行性技术可行性：要求系统开发人员能够熟练运用VB、VF等编程语言，并具备软件开发的设备环境。
目前技术人员已经掌握这些编程语言。
因此，本次系统开发在技术上是可行的。
时间可行性：开发时间约需要三个月左右。
前两个月，主要用于系统分析、设计、实现，后面的时间用于调试。
经济可行性：由于现在已有一部分电脑等所需设备，可以充分发挥作用，并节约不少设备资金，其余开发人员费用由连锁店支付。
人员可行性：所需人员十人左右，其中由系统分析员、系统设计员、程序员等构成，同时应有超市业务人员参与。
开发小组进行培训学习后可达到人员技术和业务上开发的要求。
该超市的组织结构如图1-1组织结构图描述：超市的主要决策和管理机构是董事会，董事会分管各连锁店经理和配送中心，配送中心在超市的经营中所扮演的角色是给货品不足的各连锁店补充货品，相对来说，此部门是相对独立的。
XXXXXXXX美业连锁店管理平台系统功能综合说明
一.功能架构
1. 平台主体架构实现
注：“移动端”包括了“在线会员商城”
2.主体功能简要
系统类型功能名称简要说明
PC端营销端品项管理、商品管理、活动管理、活动分析等
前台端预约、收银、账单管理等
会员端疗程管理、档案管理、会员分析、会员体系等
管理端门店管理、商品进销存、员工管理等
决策端综合店面智能数据分析（经营、品项、员工、顾客等）
移动端面向会员端
预约系统、会员评价、会员体系等
分销体系、分销账户
面向员工端
预约、员工账户、手机开单/结账等
分销体系、分销账户
考勤系统、员工档案
工作流数据流、在线培训等
商城
总部在线销售商城、会员体系、会员分销
合作店院在线商城、会员体系、会员分销分销后台会员、员工、店院分销体系
微信端分销后台会员、员工分销体系
PC端系统功能说明一.营销端需求说明
续上表：
二.会员端需求说明
续上表：
续上表：
五.决策端需求说明
主要是数据分析，暂略。
华联超市的配送系统一、华联简介上海华联超市成立于1993年1月，是中国国内第一家上市的连锁超市公司，上市后称为华联超市股份有限公司。
公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。
华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。
在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。
在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。
二、配送中心配送中心就是指接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业并进行送货的设施或机构。
而连锁超市的成功,关键在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格、统一的品牌社会效应,并具有实现这一职能的高效的商品配送中心,从而从根本上实现决策权向连锁超市总部集中,物流活动向商品配送中心集中。
就连锁经营的精髓来看必须实行商品供货的配送中心化,也就是说,有了配送中心,才可能实现统一采购、集中库存、统一配送、各店分销的连销经营方式,才可能实现直接的产销衔接,增强商业对市场信息需求的反馈能力。
配送中心功能示意图华联认为:影响顾客满意度的物流范围项目有:商品结构与库存服务;配送过程如何确保商品本质;门店紧急追加减货的弹性;根据实际确定配送时间安排;缺品率控制:退货问题;流通加工中的拆零工作:配送中心的服务半径;废弃物的处理与回收;建立客户服务窗口等十个方面。
没有配送中心的配送次数图有配送中心的配送次数图配送的流程是构筑配送体系的重要前提。
华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析,按三种类型的物流来运作。
商务智能与决策支持——案例及案例分析随着互联网技术的不断发展，大量数据被生产出来，这些数据中蕴含着巨大的商业价值。
商务智能和决策支持系统可以利用这些数据，提供决策制定者与业务分析师期望的数据驱动洞察，以优化业务决策。
以下是几个商务智能和决策支持系统的案例及案例分析。
案例1：超市销售决策支持系统在某家超市中，决策制定者需要决策哪些产品需要采购、以及量级的大小，以及哪些产品需要促销，以达到推广和促进销售的目的。
为了实现这些目的，该超市实现了一个决策支持系统。
决策支持系统采用商务智能数据仓库，从行业数据中导入了大量销售数据，包括每天、每周、每月、甚至每小时的交易、营销、库存和采购等数据。
该系统采用了高级数据可视化来表示销售数据，以帮助决策制定者快速识别有趣的数据趋势。
该系统还使用了预测分析，以辅助决策制定者预测某种产品的销售情况，并为其提供推荐；也使用了关联分析，以查找哪些产品最常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常常在一起出售。
通过使用这个决策支持系统，超市看到了显着的效益。
决策支持系统帮助他们预测哪些产品将具有更高的需求，帮助他们采购了更合适的库存量，以及哪些产品需要进行促销以提高销售。
超市转型成了一个以数据为驱动的企业。
案例2：在线零售商的数据分析一家在线零售商使用商务智能、数据挖掘与分析技术来对订单，商品，顾客及销售数据进行分析，以帮助经营者做出更加精准的商业决策。
他们使用了大量的内部和外部数据来源，以建立一个全面的数据仓库，数据包括订单历史、销售历史、客户数据、产品数据和行业趋势等。
他们使用了数据挖掘和预测性分析来发现顾客的需求以及未来销售趋势。
通过分析他们的数据，该在线零售商能够快速识别哪些产品的销售量增加，哪些产品的销售量下降，哪些产品的客户评分较低，并能及时调整库存和价格等策略来优化他们的销售。
此外，经营者能够更好地识别他们的目标客户及其需求，以提供更好的客户服务。
决策支持系统在企业管理中的应用在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者们需要迅速做出明智的决策来应对各种挑战。
为了帮助他们更好地制定策略和解决问题，决策支持系统（Decision Support Systems，简称DSS）成为了企业管理中不可或缺的工具。
决策支持系统通过整合和分析数据，提供有效的信息和判断，协助管理者做出更明智的决策。
决策支持系统的主要功能之一是数据收集和整合。
企业内部和外部的数据都可以被决策支持系统采集和整理。
这些数据包括销售数据、采购数据、市场数据、财务数据等。
通过集成和整合这些数据，决策支持系统能够提供对企业运营的全面了解，并帮助管理者识别出潜在的问题和机会。
决策支持系统还能够通过数据分析和模型建立来揭示数据背后的趋势和规律。
数据是企业决策的基础，但仅仅依靠海量的数据并不能解决问题。
决策支持系统能够通过使用数据挖掘和预测模型，对数据进行深入分析，并为管理者提供有针对性的信息。
管理者可以利用这些信息来理解市场趋势、顾客需求、竞争对手动态等，从而更好地制定战略和决策。
除了数据分析和模型建立，决策支持系统还可以通过决策树、专家系统等方式提供决策辅助。
决策树是一种按照逻辑顺序进行决策的图形化工具，它可以帮助管理者更好地理解问题和解决路径，从而进行决策。
专家系统则是基于专家知识和经验进行决策的工具，将专家的知识转化为决策规则和算法来辅助决策。
这些决策辅助工具能够帮助管理者在复杂的决策环境中快速而有效地做出判断。
决策支持系统不仅能够优化企业内部的决策过程，还能够提供外部决策支持。
例如，决策支持系统可以帮助企业进行供应链管理，通过分析和预测供应链中的数据，提供优化的供应链策略。
此外，决策支持系统还可以帮助企业进行风险管理，通过对风险数据的分析和建模，提供风险评估和决策建议。
通过这些外部决策支持，企业可以更好地掌握市场机会和应对风险挑战。
决策支持系统在企业管理中的应用已经成为了越来越多企业的选择。
管理决策支持系统随着信息时代的到来，企业管理面临着越来越多的挑战和机遇。
为了适应市场的变化和优化决策，许多企业开始采用管理决策支持系统（Management Decision Support System, MDSS）来辅助管理层进行决策。
本文将介绍管理决策支持系统的定义、功能和应用，并探讨其在企业管理中的重要性。
一、管理决策支持系统的定义管理决策支持系统是指利用计算机技术和信息系统来提供有关决策的数据、模型和工具，以辅助管理者进行决策的系统。
它基于海量数据的积累和分析，通过数据挖掘、模型建立和智能算法等手段，为管理者提供准确、实时的决策依据。
二、管理决策支持系统的功能1. 数据整合和分析：管理决策支持系统能够自动从各个数据源中整合不同类型的数据，并进行多维度的分析。
通过对数据的挖掘，系统可以发现数据之间的关系和趋势，为管理者提供全面准确的信息。
2. 决策模型建立：管理决策支持系统可以基于历史数据和现有信息，建立各种决策模型，如线性规划模型、风险评估模型等。
这些模型可以帮助管理者定量地评估不同决策方案的效果和风险，并进行可行性分析。
3. 实时监控和预警：管理决策支持系统可以实时监控企业关键指标的动态变化，并根据设定的预警条件提供预警信息。
这样，管理者可以及时了解企业的运营情况，发现问题并采取相应措施，避免损失的发生。
4. 决策辅助工具：管理决策支持系统提供多种决策辅助工具，如数据可视化、报表生成和决策模拟等。
这些工具可以帮助管理者更直观地分析数据、生成报表和模拟决策情景，提升决策的准确性和效率。
三、管理决策支持系统的应用管理决策支持系统广泛应用于各个行业和领域，如金融、制造业、物流、零售等。
下面以金融行业为例，介绍管理决策支持系统的应用。
在金融行业，管理决策支持系统可以帮助银行和证券公司进行风险评估和资产配置。
系统可以通过对大量历史数据的分析，建立风险评估模型和资产配置模型，为机构投资者提供风险把控和投资决策的指导。
超市采购管理信息系统UC矩阵1. 引言超市采购管理信息系统是为了更好地管理和控制超市的采购流程而开发的一套系统。
该系统的开发旨在提高超市的采购效率，减少错误和浪费，并实现对采购数据的有效分析和跟踪。
本文档将介绍超市采购管理信息系统的用例矩阵，详细描述系统的各个用例和其之间的关系。
2. 用例一：创建采购订单2.1 用例描述该用例描述了用户如何通过系统创建新的采购订单。
用户可以输入采购商品的信息，包括商品名称、数量、单价等，并指定供应商信息。
系统将根据用户提供的信息自动生成采购订单，并保存到数据库中。
2.2 用例流程1.用户登录系统。
2.进入采购订单管理界面。
3.点击“创建采购订单”按钮。
4.输入采购商品的信息。
5.输入供应商信息。
6.点击“保存”按钮。
7.系统生成采购订单，并保存到数据库中。
2.3 交叉引用矩阵用例名称创建采购订单触发器用户登录系统前置条件用户已登录后置条件采购订单已生成3. 用例二：查看采购订单3.1 用例描述该用例描述了用户如何通过系统查看已生成的采购订单。
用户可以根据不同的条件（例如订单编号、供应商、时间范围等）来筛选订单并进行查看和管理。
3.2 用例流程1.用户登录系统。
2.进入采购订单管理界面。
3.输入筛选条件（如订单编号、供应商、时间范围等）。
4.点击“查看”按钮。
5.系统根据用户提供的条件筛选订单，并显示在界面上。
3.3 交叉引用矩阵用例名称查看采购订单触发器用户登录系统前置条件用户已登录后置条件订单信息已显示4. 用例三：修改采购订单4.1 用例描述该用例描述了用户如何通过系统对已生成的采购订单进行修改。
用户可以修改订单中的商品信息、数量、单价等，并更新订单的状态。
4.2 用例流程1.用户登录系统。
2.进入采购订单管理界面。
3.选择需要修改的采购订单。
4.点击“编辑”按钮。
5.修改订单中的商品信息、数量、单价等。
6.点击“保存”按钮。
7.系统更新订单的信息，并保存到数据库中。
智能物流决策支持系统随着信息技术的不断发展和智能化水平的提升，物流行业也迎来了一系列的变革。
传统的物流管理方式面临着效率低下、成本高昂、服务质量无法保障等问题，而智能物流决策支持系统的引入，为解决这些问题提供了一条可行的途径。
一、智能物流决策支持系统的概念智能物流决策支持系统，简称IWLDSS（Intelligent Logistics Decision Support System），是一种基于信息技术和人工智能的物流管理系统。
它通过对物流数据的采集、分析和处理，借助于智能算法和模型，为物流管理者提供决策支持，助力优化物流运作。
二、智能物流决策支持系统的功能1. 数据采集和分析：智能物流决策支持系统能够实时采集并分析物流过程中的各种数据，如订单信息、运输成本、货物跟踪信息等。
通过对这些数据的挖掘和分析，系统能够提供准确的物流信息和运营指标。
2. 运输路线规划：系统能够根据收集到的数据和预设的条件，利用智能算法进行运输路线规划，确保货物的最优运输路径和时间，并能够根据实际情况进行动态调整。
3. 货物跟踪和监控：系统能够通过物联网技术实时监控货物的位置和状态，提供货物追踪功能，确保物流过程的可追溯性和透明度。
4. 库存管理：系统能够根据销售预测和货物运输情况，进行库存管理，确保最佳的库存水平和货物的及时供应，从而节约成本并提高客户满意度。
三、智能物流决策支持系统的优势1. 提高物流效率：智能物流决策支持系统能够以更快的速度、更高的准确度进行数据分析和运输路线规划，有效提高物流管理效率和运输速度。
2. 降低物流成本：通过优化运输路线、合理分配资源和减少人力投入，智能物流决策支持系统能够降低物流成本，提高企业盈利能力。
3. 提升客户满意度：通过实时货物跟踪和透明的物流过程信息，智能物流决策支持系统能够提供更好的客户服务和沟通，提升客户满意度和忠诚度。
4. 降低风险和提高安全性：智能物流决策支持系统能够提供数据分析和预测功能，及时发现和应对潜在的风险，确保货物的安全运输和仓储。
胖东来管理系统胖东来管理系统是一种专门为企业、学校、社团等组织提供管理和协作服务的软件系统。
它的主要功能包括信息发布、任务分配、文件共享、日程安排等，可以为组织提供高效、方便的管理和协作平台。
一、系统架构胖东来管理系统采用B/S架构，由浏览器和服务器两部分组成，其中服务器主要负责数据的存储和处理，而浏览器则是用户使用胖东来系统的主要接口，通过浏览器用户可以访问胖东来系统提供的各种服务。
二、系统功能1.信息发布胖东来系统支持多种信息发布方式，包括文字、图片、视频等，并且可以根据用户的权限进行权限控制，确保信息的安全性和准确性。
2.任务分配胖东来系统可以根据用户的角色和权限将任务分配给不同的成员，同时可以设置任务的截止时间和提醒方式，以便协作成员及时完成任务。
3.文件共享胖东来系统支持文件上传和下载功能，可以将重要文件存储在系统中进行管理和共享，方便协作成员进行文件操作和更新。
4.日程安排胖东来系统可以为用户提供个人和团队的日程安排功能，可以在系统中添加、修改和删除日程，实现日程的提醒和共享。
5.权限管理胖东来系统通过权限管理功能可以实现角色和权限的控制，可以根据用户的工作要求和职责进行分配，确保系统的安全性和可用性。
6.数据分析胖东来系统还可以提供数据分析功能，可以对用户行为、系统使用情况等进行分析和统计，为组织决策提供参考依据。
三、系统优势1.高效性胖东来管理系统可以提供高效的协作和管理功能，可以降低组织和个人的工作难度和时间，提高工作效率和质量。
2.可靠性胖东来管理系统可以提供可靠的数据存储和备份功能，可以确保数据的安全性和完整性，保障组织业务的正常运转。
3.方便性胖东来管理系统使用浏览器作为主要访问接口，可以随时随地进行访问和操作，用户只需一台电脑和网络连接即可进行各种工作。
4.实用性胖东来管理系统可以根据组织的实际需求进行定制和扩展，可以适应不同的业务场景和管理模式，提供更加实用的功能和服务。
决策支持系统实例物资分配调拨问题是根据各单位提出对物资的需求申请，按仓库的库存情况制定分配方案，再根据分配放案以及仓库和单位的距离制定物资运输方案。
最后按照物资运输方案制定各仓库的发货表和各单位的接收表，修改各仓库库存数和各单位的物资数。
该决策问题需要设计多个数据库和多个模型共同求解。
总的处理流程如图：图1 物资分配调拨流程图一、物资申请和库存的计划汇总1、各单位按自己的需求提出对各物资的申请申请数据库为：D i={SQ(W1)，SQ(W2)，…} i=1,2,3…（1.1）其中D i表示第i各单位，SQ(W j)表示申请物资W j的需要数量。
将各单位的申请数据库汇总成各单位对物资的需求量，形成总申请数据库。
W j={ SQ(D1)，SQ(D2)，…} j=1,2，3…(1.2) 其中SQ(D i)表示第i个单位对物资W j的申请数量。
该项数据处理需要编制程序，类似于数据库的旋转来完成。
2、各仓库度物资的可供应情况K i ={XY(W 1)—KD(W 1)，XY(W 2)—KD(W 2)，…} i=1，2，… （1.3） 其中K i 表示第i 个仓库；XY(W j )， KD(W j )分别表示该仓库中物资W j 的现有数量和最低储备量；XY(W j )—KD(W j )表示物质W j 的可供量。
各仓库的多物资的可供应情况汇总成某一物资个仓库的可供量，形成总库存数据库。
Wj={XY(K 1)—KD(K 1)，XY(K 2)—KD(K 2)，…} （1.4） 该项数据处理工作，要在数据库中计算出可供量后，再进行类似于数据库旋转来实现。
该计划汇总工作构成数据处理模型，它与数据库的关系如图：图2 计划汇总模型与数据库的关系二、 制定物资的分配方案物资分配方案是利用物资分配模型来完成的，该分配模型是通过一系列公式实现。
1、比较分配情况对同一物资W j 计算总可供量S （各仓库可供量之和）与总申请量Q （各单位申请量之和）的大小。
库存调拨与分配规程1. 背景介绍库存调拨与分配是指将库存中的物品按照一定的规则和流程进行移动和分配的过程。
准确和高效的库存调拨与分配规程对于企业的运营管理至关重要，能够保证物资的适时供应和合理利用，提高企业的生产效率和运营效益。
2. 目的和作用库存调拨与分配规程的目的是为了确保库存物品合理分配，避免库存过多或过少造成的资金浪费和生产延误等问题。
通过规范库存调拨和分配的流程，能够提高物资利用率，减少损耗，提高生产效率和客户满意度。
3. 调拨与分配的步骤和流程步骤一：确定调拨和分配需求在进行库存调拨和分配之前，首先需要对库存情况进行调研和分析，确定各类物资的需求量和合理的库存水平。
根据生产计划或客户需求，确定需要调拨和分配的物资种类和数量。
步骤二：编制调拨和分配计划根据调拨和分配需求，制定库存调拨和分配计划。
计划包括物资种类、数量、调拨或分配的时间、地点等信息，并明确责任人和相关部门的职责和任务。
步骤三：调拨和分配执行根据调拨和分配计划，进行物资的调拨和分配。
执行过程中，需要确保操作正确、及时，并进行记录和跟踪，以便后续的监控和分析。
步骤四：调拨和分配结果评估在完成调拨和分配后，对调拨和分配的结果进行评估和分析。
评估主要包括物资的合理利用程度、调拨和分配效果等方面，以便优化和改进后续的调拨和分配计划。
4. 调拨和分配的原则和要求•合理性原则：根据需求和实际情况，合理分配物资，避免库存过多或过少。
•及时性原则：根据生产计划和客户需求，及时进行调拨和分配，避免因物资不足导致的生产延误。
•精确性原则：对调拨和分配的物资种类、数量等进行准确记录，确保数据的准确性和一致性。
•跟踪性原则：对调拨和分配过程进行跟踪和记录，以便追溯和分析。
5. 库存调拨与分配的风险管理•资金风险：库存调拨和分配需要一定的资金支持，如果资金断链或不足，可能会导致调拨和分配计划的延误和失败。
•操作风险：调拨和分配过程中，操作不当可能导致物资的损坏和丢失等问题，需要加强操作培训和监督。
1、决策支持系统：定义：决策支持系统是利用大量数据，有机组合各类模型，在计算机上建立多个决策方案，通过人机交互，辅助各级决策者实现科学决策的系统功能：既有数据处理的功能，又有模型的数值计算功能。
2、商业智能：定义：商业智能可以理解为从大量数据中获得信息的知识，针对商业中随机产生的决策问题，达到支持决策的效果。
组成部分：（1）提取、转换、加载（ETL）工具这是把商业应用系统的数据进行提取，按决策主题的要求进行转换，再加载到数据仓库中。
（2）数据仓库这是数据存储的场所，按数据仓库对数据的组织形式（如模型的多维数据组织）存储数据，数据仓库中现存大量的当前数据，也保留大量的历史数据，还要产生不同层次的综合数据。
数据仓库的数据既是共享数据，又可以为不同的决策需求提供所需数据。
（3）商业智能工具这些工具包括用户查询和报表工具，联机分析处理（OLAP）工具，数据挖掘（DM）工具3、决策体系的组成和运行：决策体系运行图4、决策支持系统的技术基础：（1）、数据库系统。
（技术核心）数据库系统是计算机的成熟技术，他是存储、管理、处理和维护数据的系统软件，他由数据库、数据库管理系统（DBMS）和数据管理员所组成。
（2）、数学模型。
数学模型是用字母、数字和其他数学符号构成的等式或不等式，或用数理逻辑来描述系统的特征及其内部联系或与外界联系的模型。
（3）、知识推理技术。
知识推理所解决问题的方式是定性分析，他在智能决策支持系统中，是定性分析的最重要的技术基础。
知识推理技术是人工智能的核心技术。
（4）、数据仓库系统。
数据仓库系统是直接利用数据辅助决策的决策支持系统新技术。
（5）Internet技术。
5、模型库的组成、模型库的管理系统：模型库由字典库和文件库组成。
模型库管理系统(MBMS)类似于数据库管理系统。
数据库管理系统是为了解决数据冗余和数据独立性的问题，用一个管理系统（即DBMS）来统一管理数据，从而实现了数据的共享。
同时，对于数据的完整性、安全性等问题，也得到了相应的解决。
决策支持系统1. 简介决策支持系统（Decision Support System，简称DSS）是一种帮助管理人员进行决策的信息系统。
它运用先进的技术和方法，将数据、模型和分析工具融合在一起，为管理人员提供决策所需的信息和支持。
决策支持系统可以根据特定的问题或任务，提供多个决策方案的评估和比较，帮助管理人员做出准确、科学和可靠的决策。
2. 架构决策支持系统通常由以下几个组件构成：2.1 数据库系统数据库系统是决策支持系统的基础，用于存储和管理各种数据、信息和知识。
它可以包括内部数据（如企业的历史数据）和外部数据（如市场数据、经济数据等）。
数据库系统提供了数据的查询、检索和更新功能，为其他组件提供必要的数据支持。
2.2 模型管理系统模型管理系统用于管理和维护各种数学模型，它可以包括线性规划模型、统计模型、决策树模型等。
模型管理系统提供模型的创建、修改、验证和应用功能，使得管理人员可以根据不同的决策问题选择合适的模型，并对模型进行参数调整和优化。
2.3 决策分析系统决策分析系统是决策支持系统的核心组件，它利用数据库系统中的数据和模型管理系统中的模型进行决策分析。
决策分析系统可以根据用户输入的决策参数，进行模型求解、模拟仿真和风险评估等分析，从而生成可行的决策方案。
2.4 用户界面用户界面是决策支持系统与管理人员进行交互的窗口。
它提供了友好的图形界面，使得管理人员可以轻松地输入问题的相关数据和参数，观察分析结果，并进行决策方案的选择和比较。
用户界面还可以支持多种可视化方式，如图表、报表等，方便管理人员对数据和结果的理解和分析。
3. 特点与优势决策支持系统具有以下几个特点与优势：3.1 实时性决策支持系统可以通过实时获取和处理数据，提供及时的决策支持。
管理人员可以随时查询和分析最新的数据，并根据需要进行决策。
3.2 准确性决策支持系统利用先进的分析工具和模型，可以对数据进行准确的分析和预测。
它能够帮助管理人员找到最佳的决策方案，并评估不同方案的风险和收益。
决策支持系统应用案例决策支持系统（Decision Support System，DSS）是一种基于计算机技术和信息系统的管理工具，用于帮助决策者进行复杂决策的过程。
它通过收集、整理、分析和展示大量的数据和信息，为决策者提供决策所需的支持和建议。
以下是一些决策支持系统应用的案例：1.供应链管理决策支持系统供应链管理决策支持系统帮助企业实现供应链数据的收集、分析和决策支持。
它可以跟踪和监控库存、运输和订单等信息，并将其整合在一起，以便进行最佳的供应链决策。
例如，系统可以根据需求预测和供应链运作情况，帮助企业及时提供产品和服务，提高供应链的效率和灵活性。
2.营销决策支持系统营销决策支持系统可帮助企业在市场营销方面做出明智决策。
它可以收集和分析顾客的购买数据、市场趋势、竞争对手的活动等信息，并提供决策者所需的洞察和建议。
例如，系统可以通过分析大数据来确定目标市场和受众，制定定制化的营销策略，提高销售和市场份额。
3.金融风险管理决策支持系统金融风险管理决策支持系统可以帮助金融机构评估和管理风险。
它可以分析金融市场、经济数据和客户的信用评级等信息，以确定潜在的风险和机会。
系统可以生成报告和模拟，为决策者提供风险评估和决策支持。
例如，系统可帮助银行确定信贷风险，制定贷款政策，减少不良贷款的风险。
4.医疗决策支持系统医疗决策支持系统可以帮助医生和医疗专业人员做出诊断和治疗决策。
它可以收集和分析患者的医疗记录、实验室结果、病历数据等信息，以提供相关的诊断和治疗建议。
例如，系统可以根据患者的症状和历史数据，给出可能的诊断和推荐的治疗方案，并帮助医生做出决策。
5.生产计划决策支持系统生产计划决策支持系统可以帮助企业进行生产计划和资源分配的决策。
它可以收集和分析销售数据、库存水平、生产能力等信息，以优化生产计划和运营效率。
例如，系统可以根据市场需求和资源可用性，预测需求和产能，并帮助企业制定合理的生产计划，提高生产效率和客户满意度。
外文翻译原文The Distribution Systems of SupermarketChainsMaterial Source:《The Service Industries Journal》Author: Alan C. McKinnon This article considers the benefits supermarket chains may achieve from setting up their own distribution systems and attempts to explain differences in distribution strategies. These differences appear to be closely related to differences in the way chains have grown, management investment preferences and turnover composition, taken in conjunction with total sales, branch size and geographical extent of the business.The investigation of structural change within the tertiary sector can be seriously constrained by the way in which service activities are classified. This is particularly true of wholesaling and retailing. The traditional distinction between wholesaling and retailing has become blurred as firms have extended their control along the distributive channel to encompass both these activities. In most trades the integration of retail and wholesale functions has been achieved mainly as a result of multiple retailers dealing direct with producers and assuming responsibility for the storage and movement of supplies 'upstream' of the shop. Using statistics currently available, however, it is not possible to measure the extent to which retailers have taken on wholesale functions. Investment and employment data for multiple retailers are presented in highly aggregate form and fail to distinguish between their warehousing and retailing operations.The nature and location of investment and employment clearly differs between shops and warehouses. Although these two spheres of activity are closely inter-related, their growth potential can also differ significantly. The scale of the retail operation is largely determined by the volume and spatial distribution of consumer expenditure. Even if the level of retail activity remains constant a multiple can vary the demands placed upon its own storage and delivery system by altering the allocation of flows between distributive channels. A multiple retailer can, for example, increase its dependence on its own system of distribution by requiringmore manufacturers to deliver supplies in bulk loads to its warehouse(s) rather than in small consignments direct to branch stores (Pettit, 1983). The pressures on multiples to vary their reliance on their own distribution systems are often quite independent of the factors affecting the scale and character of their retail operations.THE GROWING IMPORTANCE OF RETAILERS' WAREHOUSESBetween 1938 and 1982, multiple retailers increased their share of grocery sales from 24 per cent to 65 per cent (Jefferys, 1950; Institute of Grocery Distribution, 1983). In the 1950s and 1960s, while their share of the grocery market was expanding, supermarket chains channeled an increasing proportion of their supplies through their own warehouses (usually referred to as 'central warehouses'). By 1967, grocery multiples were directing, on average, about 60 per cent of their supplies through their own warehouses (Pettit, 1983). This proportion changed little between 1967 and 1972 (Thorpe et. al., 1973) but during the 1970s it declined, partly as a result of the development of superstores capable of receiving supplies in bulk loads direct from producers and partly because of the disproportionately large growth of some chains, such as Tesco and Asda, whose dependence on central warehouses was much less than the average for grocery multiples. In terms of the volume of business handled, the retailer's central warehouse has already become the most important node in the grocery distribution system. It is estimated that, overall, supermarket chains possess (or rent) around 850,000 square meters of warehouse floor space, roughly one square meter for every 3.2 square meters of retail floor space in their shops.REASONS FOR MULTIPLE RETAILERS DEVELOPING THEIR OWN DISTRIBUTION SYSTEMSMultiple retailers have several motives for channeling supplies through their own warehouses. These motives will be considered fewer than eight headings:1 Buying Terms: By receiving goods in bulk loads into their warehouses multiple retailers can qualify for bulk discounts (usually of 1-2 per cent of selling price). These discounts are never large enough, however, to finance multiples' warehouse and transport operations, which are estimated to average around3 per cent of turnover (Thorpe and Shepherd, 1977). To justify incurring the additional distribution costs, the multiple retailers must, therefore, benefit from centralized delivery in other ways. These are listed below.2. Minimum order restrictions: In some cases, distribution via central warehouse is made necessary by a manufacturer's refusal to deliver less than a certain amount direct to the store. Some alternative channel is needed, therefore, to provide small branch stores with supplies in amounts of less than this. (Larger chains often wield sufficient bargaining power, however, to force manufacturers into waiving minimum drop-size restrictions for their smaller branches.)3. Product availability: By holding large central stocks and operating their own store delivery, retailers can reduce the risk of 'stock-outs"(i.e., shops being out of stock in particular products). By offering more frequent deliveries, they can reduce lead times and accelerate the replenishment of fast-moving lines.4. Stock control: The profitability of retailing is critically dependent on the rate of 'stock-turn'. This is defined as the ratio of annual sales to the value of stocks held at the end of the financial year. It is important, therefore, not only to maximize sales, but also to minimize stock levels. The centralization of inventory reduces the total volume of stock that must be held to ensure a given level of service (Maister, 1976). In addition to this, stockholding can be more easily monitored and controlled when it is centralized (Millar, 1983). Where delivery is direct from the manufacturer, it is usually the store manager who decides how much to order. This dispersal of responsibility for ordering is particularly inefficient in a trade, such as the grocery trade, where product lines abound and differ greatly in their turnover rates.5. Use of shop space: By relieving shops of the need to hold large amounts of stock, much of the space otherwise used for storage can be used as selling space; thereby raising the productivity of the retail floor space .It is more cost-effective to concentrate stocks in central warehouses located in peripheral areas where site costs are lower.6. Labour costs: These costs comprise around 50 per cent of average supermarket operating costs (Dawson, 1982). According to one large supermarket chain these labour costs can be disaggregated as follows:Management 10 per centCustomer service 10 per centCheckout 30 per centGoods handling (i.e. unloading vehicles, shelf filling, price marking)40 per centPersonnel/miscellaneous 10 per centOf these activities, management and goods handing, together representingaround half the total labour costs, can benefit most from centralized distribution. In the case of management, less of the manager's time need be spent meeting sales representatives, drawing up orders and processing invoices. Madigan (1980) describes the case of one supermarket at which 79 separate calls were made by salesmen, taking up 26 hours of the manager's time and requiring the processing of 79 invoices. Goods handling can also be rationalized by the arrival of supplies in fewer, larger loads. The scope for rationalization of this type was indicated by a survey of deliveries to a supermarket in Edgware. Fifty per cent of this supermarket's supplies arrived in the form of large consolidated loads from a central warehouse and took 45 minutes to off-load. The remainder came in 132 small drops directly from suppliers and took in total around 25 hours to unload. The GLC Freight Unit (Greater London Council, 1975) also quotes an example of a supermarket receiving 60 per cent of its throughput from a central warehouse in five consolidated deliveries (average load size = 740 cases). The remaining 40 per cent was received in 95 direct deliveries from suppliers (average load size = 26 cases). The extent of possible cost and time savings from consolidation has been indicated by Kirby (1975). He notes that one order of 500 packs is 31 per cent cheaper and 47 per cent quicker to assemble and unload than five orders of 100 packs.7. Security: It is widely acknowledged that the loss of stock through theft (euphemistically termed 'shrinkage') correlates closely with the number of separate deliveries to the shop and 'number of times the back door is opened'. By greatly reducing the number of deliveries and making it possible to supervise the delivery operation more closely, the centralization of deliveries can significantly reduce pilferage.8. Product range: Many suppliers are too small to be able to offer direct delivery economically. This is particularly true in the recently developed frozen food industry. By making it possible for the small supplier to deliver in bulk to a central warehouse, the multiple retailers are able to include more specialized goods and lesser brands in his product range.V ARIATIONS IN THE PROPORTION OF CENTRALISED DELIVERIES BETWEEN CHAINSDespite the numerous advantages of centralized delivery, firms differ widely in the proportion of turnover they channel through their central warehouse(s). This is a variation that many people within the trade find baffling. Walters (1976)lightheartedly suggests that there are as many views on why this should be so as there are retailers. The variation is sometimes ascribed rather vaguely to differences in 'business philosophy' or 'trading behavior', expressions that need clarification.Thorpe et. al. (1973) identify eight factors thought to influence the choice of distribution strategy: number, dispersal, size of branch stores, growth history, commodity mix, vertical integration, sales density and site costs. They do not adequately explain the role of these factors, however, and represent the relationships between them and the level of centralized delivery in a series of graphs, several of which show trends that are neither self-evident nor substantiated by empirical evidence. These variables will be considered fewer than five major headings:1. Number and size of shops: There is no significant relationship between the number of shops in a chain and the proportion of centralized deliveries. The number of shops and their sizes (measured in turnover) will together determine the aggregate turnover that will have to exceed a certain threshold level to justify the establishment of a central warehouse. As all the retailers surveyed were large enough to operate at least one central warehouse, it is not possible here to comment on the minimum viable size of a centralized delivery system but above a possible lower size limit, there is no significant relationship between the degree of centralization and turnover.The relationship between the proportion of centralized delivery and sizes of shop in the chain is complicated by the fact that most chains comprise shops varying widely in size (measured both in floor space and turnover). Despite this, most chains claim to standardize the proportion of supplies each store receives from the central warehouse. While the shop size profile is likely to influence the level at which this proportion is standardized, in the absence of shop floor space and turnover data it is not possible to test this relationship. Nevertheless, it should be noted that some chains, notably those that include superstores, do vary the proportion of warehouse delivery with shop size.2. Spatial distribution of shops: Thorpe et al. (1973) suggest that the level of centralized delivery falls with increasing dispersal of branch stores. Although not made explicit, this suggestion is probably based on the reasoning that more dispersed chains would be more costly to supply from a central warehouse (for a given level of service). This would be particularly so where shops lay beyond the daily range of a delivery vehicle. Deliveries beyond this range, however, are very exceptional. Most chains with a centralized grocery delivery system have all their。
