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erp期初实施方案在进行ERP系统的期初实施时，需要制定一个完善的实施方案，以确保项目顺利进行并取得预期的效果。
下面将从项目准备、实施步骤、团队建设和风险控制四个方面来介绍ERP期初实施方案。
首先，项目准备阶段是ERP期初实施的重要环节。
在这个阶段，需要对项目进行充分的规划和准备工作，包括项目目标的明确、项目计划的制定、资源的调配等。
此外，还需要对组织内部的业务流程进行全面的分析和评估，以确定实施ERP系统的具体需求和目标。
同时，还需要对组织内部的信息系统进行全面的调查和评估，以确定与ERP系统的集成方式和需求。
最后，还需要对组织内部的人员进行培训和准备工作，以确保项目实施过程中有充足的人员资源支持。
其次，实施步骤是ERP系统期初实施的关键环节。
在这个阶段，需要按照项目计划和目标，分阶段、分模块地进行ERP系统的实施工作。
具体包括系统的安装与配置、数据的迁移与清洗、业务流程的调整与优化等。
在实施过程中，需要充分考虑组织内部的业务需求和实际情况，灵活调整实施方案，以确保项目的顺利进行和取得预期的效果。
再次，团队建设是ERP期初实施的重要保障。
在这个阶段，需要建立一个专业的项目团队，包括项目经理、业务分析师、技术支持人员等。
同时，还需要对项目团队进行充分的培训和准备工作，以确保团队成员具备足够的专业知识和技能，能够胜任项目实施的各项工作。
此外，还需要建立一个有效的沟通机制和协作机制，以确保团队成员之间的密切合作和信息共享，以提高项目实施的效率和质量。
最后，风险控制是ERP期初实施的关键环节。
在这个阶段，需要对项目实施过程中可能出现的各种风险进行全面的评估和预案制定，以确保项目实施过程中能够及时应对各种突发情况和风险。
同时，还需要建立一个有效的监控和评估机制，对项目实施过程中的各项工作进行全面的监控和评估，及时发现和解决问题，以确保项目实施的顺利进行和取得预期的效果。
综上所述，ERP期初实施方案需要在项目准备、实施步骤、团队建设和风险控制四个方面进行全面的规划和准备工作，以确保项目的顺利进行和取得预期的效果。
ERP项目实施的前期工作企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织地在正确的方法指导下分步实施。
良好的开始是成功的一半，实施的前期工作是关系到是否能够取得预期效益的非常重要的一步。
战略实施上的错误或导致越是努力，越往一个错误的方向前进，错得越离谱。
很多企业在立项、选型过程中，没有一个系统、科学的方法，结果导致在软件实施中遇到需求不明或需求与原来不符，最终导致实施效益出现严重偏差，并导致企业领导、各层管理人员及业务人员对ERP系统失去信心，甚至怀疑ERP理论。
如果企业在推行、实施ERP系统时没有一个正确的方法论，或者是受制于不满足企业需求的软件及软件供应商的模版式的、以我为主的实施方法，这些都是导致项目失败的主要原因。
1.企业立项之前的工作实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作和项目实施。
之所以这样分是考虑前期工作主要以企业自己提出工作安排为主，而后再转入ERP的项目实施，此时是以软件公司的实施方法为主。
推行ERP的前期工作分为：成立筹备小组、ERP知识培训、可行性分析、立项、需求分析、准备测试数据及选型或转入开发。
流程如图：成立筹备小组ERP知识培训可行性分析与立项需求分析准备测试数据选型ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，开发周期较长，分险也大，而这种风险往往只能由企业自己承担。
2.成立筹备小组上项目时，最初的工作必须是成立项目筹备小组，这一步，可以说ERP的万事就从这个头开始了。
其重要性有以下几点：（1）为企业正式地倒入ERP概念与必要的理论基础知识。
为下一步工作打好基础。
（2）对企业的ERP项目进行可行性研究，提出分析报告，对项目的预算与总体计划做安排，为领导觉得提供依据。
（3）进行项目的需求分析，提供分析报告，为系统的选型工作做好准备。
（4）进行ERP系统的选择，包括选择ERP软件系统、软件供应商、咨询顾问公司等。
成立筹备小组的成员一般包括：企业的管理代表、企业管理部门主要领导、IT信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员。
ERP项目实施方案步骤建议第一部分:认识了解ERP实施的一般步骤1、总体规划，分步实施ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定有限次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。
科学的实施方法可以起到事半功倍的作用。
保证ERP项目的顺利推行。
2、设立专项机构为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。
ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。
建议由董事长亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。
项目小组负责协调公司领导层和部门。
职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的负责人组成。
3、培训在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。
从内容上分:ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。
从人员上分:企业领导层培训、项目工作组培训、信息部的培训和业务管理人员培训。
4、流程整理由项目小组来统一协调收集整理公司内部业务流程。
明确生产、销售、计划、采购、BOM、仓储、品管、财务等几大模块公司目前的流程。
配合财务部门，对公司目前不规范的流程、或者需加强的流程提出意见建议，供领导小组审批决策。
5、数据准备由项目小组配合财务部门，在业务流程中进行单据规范化的流程优化、试运行阶段。
有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。
基础数据量大，涉及面又广，如产品工艺、各种物料、质量、财务、供应商、客户等。
数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。
6、软件选型通过培训及前期的流程优化阶段，通过由项目小组人员、领导小组等人员共同参与软件选择的型号上。
主要注重各部门模块功能性及操作性。
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第一篇：软件项目实施方案一、文档说明企业信息化项目的建设，能否顺利实施、实施效果是否能真正达到企业的要求，满足企业经营管理的需要，很大程度上有赖于决策层的重视、职能部门的配合以及企业需求的明确化。
铭基公司OA项目即将启动，金蝶公司已经成功为多家企业实施了信息化项目，积累了比较丰富的软件项目实施经验，本文档将对项目的实施步骤、人力资源组织、合作双方在项目过程中的权责、项目提交成果等进行说明，以期按计划、顺利地推进项目的施行。
二、系统实施步骤根据OA系统的项目需求，结合金蝶质量体系的管理规范，金蝶公司遵循分阶段软件生命周期、坚持阶段评审、实行严格的产品控制等实施方法，以保证本项目的开发进度和软件质量。
OA系统的实施步骤分为：1．需求分析与铭基公司的主要领导、职能部门、IT部门等进行充分沟通，目的是使金蝶能够详细、准确地了解铭基公司的行文规范、管理思路，并以文字描述、原型制作等方式将其融入到系统的具体功能细节中，使系统更符合铭基公司的管理要求。
工作内容：1）了解企业组织结构、企业管理规范，收集涉及管理及审批过程的工作表单及流程 2）与相关部门及人员进行业务访谈3）将需求进行分类、改善、优化及提升后，形成《OA系统需求分析报告》。
4）需求评审确认：客户方必须积极配合，会由双方项目成员共同组成评审小组，召开需求评审会议，对需求分析报告进行评审并确认，形成《OA系统需求分析评审报告》。
需求分析阶段工作文档列表：备注：当OA产品的功能可以完全满足铭基公司的需求时，则直接进入“实施步骤3系统实现”；如铭基产品的需求超出OA产品的标准功能，需要进入客户化实现时，项目双方将确定需求及实现方式，并进入系统功能定制及测试阶段。
2．系统功能定制、测试根据《OA系统需求分析报告》、《OA系统需求分析评审报告》，结合OA平台的系统框架，进入编码（功能定制）及功能测试阶段，形成系统测试计划及测试报告。
erp实施工作方案erp实施工作方案【1】一、目标及效益预测XXX集团有限公司实施计算机管理是引进先进的管理思想和管理模式，掌握科学的管理手段，从而提高企业的整体管理水平，使企业高层能更有效地决策及利用更有效地手段保证决策地实施和制定，最终的目标是提高企业的竞争能力，使企业快速发展壮大起来。
实施计算机系统后，可在下列几个方面产生明显的效益：1、业务技术·先进的管理结构·高效的业务流程：提供供应链式管理审核·全面的物流管理和高效决策流程2. 市场竞争·合理周转的库存，加速资金·通过有效的成本控制管理来提高市场份额3. 人员·通过软件技能的培训，满足XXX公司人员长期发展计划，提高企业的整体素质·资源的优化利用4. 经济效益的提高，高投资回报率二、成功的关键企业购买天心公司ERP系统后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。
因为天心ERP系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。
而实施天心ERP系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。
天心ERP系统的实施方法是天心公司通过实施国内多个企业后总结积累出来的，通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施天心ERP系统的有效方法。
它简单，易行，用户只要按照实施步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。
要使系统真正在企业运行起来，除了领导的支持、全体人员的全力合作、严格地按项目的实施方法执行外，还应注意以下4个环节：人——因为天心ERP系统系统涉及企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业‘一把手’的重视和企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，ERP系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。
数据——数据的整理与录入是天心ERP系统在企业实施过程中的一大障碍，数据的及时性、准确性和完整性是天心ERP系统系统的基本要求。
ERP系统试运行准备工作计划一、引言随着企业信息化水平的提高，ERP系统已成为企业资源管理的核心工具。
为了确保ERP系统的成功实施和试运行，前期准备工作至关重要。
本计划旨在指导企业在实施ERP系统前，进行充分的准备工作，确保系统顺利上线。
二、准备工作目标确保企业业务流程与ERP系统相匹配。
建立完善的项目组织架构。
培训相关人员，提高操作技能。
优化系统配置，满足企业需求。
制定应急预案，应对可能出现的问题。
三、具体工作内容项目组织架构建立成立ERP实施项目组，明确各成员职责。
制定项目进度计划，确保按期完成各项任务。
业务流程梳理与优化对现有业务流程进行全面梳理，识别存在的问题。
根据ERP系统特点，对业务流程进行优化和调整。
人员培训与技能提升针对各级员工，开展分层次、分模块的培训。
通过实际操作演练，提高员工对ERP系统的熟练度。
系统配置与定制开发根据企业业务需求，进行系统配置和定制开发。
对配置结果进行测试，确保系统功能满足业务要求。
数据迁移与整理对现有数据进行清洗和整理，确保数据质量。
制定数据迁移计划，确保数据安全、完整地迁移至新系统。
测试与验证在试运行前，进行系统集成测试和单元测试。
根据测试结果，对系统进行调整和优化。
应急预案制定分析可能出现的风险和问题。
制定相应的应急预案，确保系统稳定运行。
文档整理与维护整理项目过程中产生的各类文档。
对文档进行分类、归档，便于后续查阅和维护。
四、工作安排与时间节点项目启动会议（1周）明确项目目标、任务和时间节点。
成立项目组，分配人员和职责。
业务流程梳理与优化（2个月）对现有业务流程进行全面梳理。
识别问题，提出优化建议。
人员培训与技能提升（1个月）制定培训计划，组织培训活动。
通过实际操作演练，提高员工操作技能。
系统配置与定制开发（2个月）根据企业需求进行系统配置和定制开发。
对配置结果进行测试，确保功能满足业务要求。
数据迁移与整理（1个月）对现有数据进行清洗和整理。
制定数据迁移计划，确保数据安全迁移。
聚水潭erp实施方案聚水潭ERP实施方案。
一、前言。
随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂化，传统的管理方式已经无法满足企业的需求。
因此，许多企业开始寻求一种全面的企业管理软件，以提高管理效率和业务水平。
聚水潭ERP作为一款领先的企业管理软件，为企业提供了全面的解决方案，涵盖了财务、供应链、销售、采购、生产等多个方面。
本文将介绍聚水潭ERP的实施方案，以帮助企业更好地实施这一系统。
二、实施目标。
1. 提高管理效率，通过聚水潭ERP的实施，企业可以实现信息集成、业务流程优化，从而提高管理效率，降低成本。
2. 提升服务质量，聚水潭ERP可以帮助企业实现客户关系管理，提升客户服务质量，增强客户满意度。
3. 优化资源配置，通过聚水潭ERP的实施，企业可以实现资源的合理配置，提高资源利用率，降低资源浪费。
三、实施步骤。
1. 系统规划，首先，企业需要对自身的业务流程进行全面的分析，确定实施聚水潭ERP的目标和范围，制定详细的实施计划。
2. 系统部署，在系统规划的基础上，企业需要进行系统部署，包括硬件设备的采购、网络环境的搭建等，确保系统的稳定运行。
3. 数据迁移，企业需要将现有的数据迁移到聚水潭ERP系统中，确保数据的完整性和准确性。
4. 系统测试，在系统部署和数据迁移完成后，企业需要进行系统测试，确保系统的稳定性和功能的完整性。
5. 培训和推广，企业需要对员工进行系统的培训，使其熟练掌握聚水潭ERP系统的操作和应用，推广系统的使用。
四、实施效果。
1. 管理效率提升，通过聚水潭ERP的实施，企业的管理效率得到了显著提升，业务流程得到了优化，管理成本得到了降低。
2. 服务质量提升，聚水潭ERP的实施使企业的客户服务质量得到了提升，客户满意度得到了增强，企业形象得到了提升。
3. 资源利用率提高，通过聚水潭ERP的实施，企业的资源得到了合理配置，资源利用率得到了提高，资源浪费得到了降低。
五、总结。
聚水潭ERP的实施方案对于企业来说是一个全面的管理变革，可以帮助企业提高管理效率、提升服务质量、优化资源配置。
erp管理系统实施方案ERP管理系统实施方案一、调研和需求分析在ERP管理系统实施前，首先需要对企业现有的业务流程和管理需求进行全面的调研和需求分析。
通过与企业各部门负责人、员工进行沟通和交流，了解他们的工作流程、痛点和需求，综合考虑企业所处的行业情况和竞争环境，以及企业未来的发展规划，确定ERP管理系统的功能模块和实施目标。
二、选型和采购根据需求分析的结果，确定适合企业的ERP管理系统。
可以通过市场调研、参观其他企业的实际案例、与供应商进行深入的需求对接等方式，选择具有丰富经验和良好口碑的ERP软件供应商。
在选型的过程中还需要考虑软件的稳定性、可定制性以及服务质量等因素。
根据选定的ERP软件供应商提供的报价和方案，进行商务谈判和采购。
三、系统架构设计根据需求分析结果和选定的ERP软件，进行系统架构设计。
对于系统的硬件和软件环境进行评估和规划，并确定合适的技术方案。
在设计过程中要考虑系统的可扩展性和适应性，避免以后再次进行大规模的系统改造。
四、系统开发和定制根据需求分析的结果和系统架构设计，进行系统开发和定制。
根据不同的功能模块，分配不同的开发团队进行开发工作。
在开发过程中，要充分考虑系统的易用性、界面友好性和性能稳定性。
在开发完成后，进行系统功能的全面测试和质量评估，确保系统的稳定运行。
五、数据迁移和系统集成在系统开发和定制完成后，需要将企业现有的数据迁移至新的ERP管理系统。
根据不同的数据类型和格式，制定合适的数据迁移计划和方案，并进行数据清洗和转换。
同时，还需要将新的ERP系统与企业原有的其他业务系统进行集成，确保数据的一致性和系统的协同工作。
六、培训和推广在ERP管理系统实施完成后，对企业员工进行培训和推广工作。
通过培训，提高员工对新系统的使用熟练度，帮助他们更好地适应新的工作流程和业务规范。
在推广过程中，可以使用内部推广、培训班、宣传活动等方式，提高员工对新系统的接受度和满意度。
七、运营和维护在ERP管理系统实施完成后，需要建立完善的运营和维护机制。
某企业erp实施方案某企业ERP实施方案随着信息化时代的到来，企业管理也面临着新的挑战和机遇。
作为企业管理信息化的重要工具，ERP系统在企业管理中发挥着越来越重要的作用。
因此，某企业决定对其进行ERP系统的实施，以提高企业管理的效率和水平。
首先，为了确保ERP系统的顺利实施，某企业需要进行全面的需求分析。
在这一阶段，企业需要对当前的管理模式、业务流程、信息系统等进行全面的调研和分析，以确定实施ERP系统的具体需求和目标。
只有明确了企业的需求和目标，才能为ERP系统的实施奠定坚实的基础。
其次，某企业需要进行ERP系统的选择和采购。
在选择ERP系统的过程中，企业需要考虑系统的功能完整性、稳定性、扩展性以及供应商的信誉和售后服务等因素。
只有选择了适合企业实际情况的ERP系统，才能为后续的实施工作打下良好的基础。
接下来，某企业需要进行ERP系统的定制和开发。
根据企业的实际需求和业务流程，对所选择的ERP系统进行定制和开发，以确保系统能够与企业的管理模式和业务流程完全契合。
同时，企业还需要进行员工的培训和系统的测试，以确保系统能够顺利地投入使用。
最后，某企业需要进行ERP系统的实施和推广。
在实施阶段，企业需要全面配合供应商进行系统的安装和配置，并进行数据的迁移和系统的调试。
同时，企业还需要积极推广ERP系统，提高员工对系统的认可度和使用率，确保系统能够发挥最大的效益。
综上所述，某企业ERP系统的实施方案需要经过需求分析、系统选择和采购、定制开发、实施推广等多个阶段的过程。
只有在每个阶段都做好充分的准备和规划，才能确保ERP系统的顺利实施和企业管理水平的提升。
ERP系统的实施是一个系统工程，需要企业全体员工的共同努力和配合，只有如此，才能实现企业管理的现代化和信息化。
erp系统实施计划一、项目启动与团队组建项目启动会议：确定项目目标、范围和预期成果。
邀请公司高层、关键利益相关者和实施团队参加。
组建实施团队：根据项目需求，组建一支跨部门、具备专业技能的实施团队。
确保团队具备项目管理、业务流程优化、系统配置等方面的能力。
二、需求分析与确认需求调研：通过访谈、问卷调查等方式，全面了解公司各部门业务需求和期望。
确保收集到准确、完整的信息。
需求分析：对收集到的需求进行整理、分类和优先级排序，明确关键业务需求和非关键业务需求。
需求确认：与公司高层和利益相关者沟通，确保所有需求得到理解和认可。
形成需求规格说明书，作为后续实施的依据。
三、系统选型与采购供应商评估：对比市场上的ERP系统供应商，从功能、技术、服务、成本等方面进行评估。
选择最适合公司需求的ERP系统。
采购谈判：与选定的ERP系统供应商进行谈判，明确合同条款、价格、服务等内容。
确保双方权益得到保障。
签署合同：完成采购谈判后，双方签署ERP系统实施合同。
确保合同内容准确、完整，符合公司利益。
四、定制与配置系统定制：根据需求规格说明书，对ERP系统进行定制化配置，满足公司业务流程和特殊需求。
系统配置：进行系统参数设置、模块整合等工作，确保ERP系统具备完整的功能和性能。
五、培训与知识转移培训计划制定：根据ERP系统功能和员工需求，制定详细的培训计划。
包括培训内容、时间、方式等。
培训实施：组织公司员工参加培训课程，确保他们能够熟练掌握ERP系统的使用方法和业务流程。
培训过程中要注重实践操作和案例分析，以提高员工实际操作能力。
知识转移：在培训过程中，要将相关业务知识和经验传授给员工，帮助他们更好地理解和应用ERP系统。
同时，要确保员工能够自主维护和优化系统，提高工作效率和准确性。
六、系统测试与上线准备测试计划制定：制定详细的测试计划，包括测试范围、测试方法、测试周期等。
确保测试计划具有足够的覆盖面和可执行性。
系统测试：按照测试计划对ERP系统进行全面测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等。
ERP初期实施方案特注:＊此方案是经去各相关部门大概了解后的初期工作方向.＊此方案的所有阶段都必须有完善的培训体系支持＊方案的各阶段都需要领导层的大力支持和各相关部门的全力配合ERP是通过计算机系统和人的协调作用来提升公司管理的一种管理工具,它的核心是对企业的资源(人/物/财/设备)通过有计划高效率高透明的通过资讯信息传递的方式来管理的工程.在经过几天对公司的大致了解后,结合一些ERP方面的经历,特制订了一些即将要准备去实现的工作方向,也就称作为初期的实施方案吧,整个方案将分为三个部分介绍,下面分别列出:ERP的前期阶段是非常重要的一个阶段,前期的充分准备决定着整个系统上线的成功与否,前期的工作主要包括公司内部调查,内部需求明确化,ERP选型,项目小组的成立,电脑基础知识培训,网络重规划,电脑需求重分配及相关硬件准备等.预期达到目标整个公司电脑硬件及网络达到基本要求,公司每个阶层包括领导阶层都要明白自己对ERP的需求和明确本身需要ERP能为之解决的问题.通过相关需求和各部门共同参与选出一套符合本公司性质的ERP系统.并通过电脑基础培训可以使相关人员可以完全的适应电脑的基本操作和有着良好的职业操守及认真严谨的工作态度具体实现建议方案目前公司共有电脑66台，每个部门至少需要两台电脑支持，按目前公司电脑的分配已基本可以满足要求，最好仓库能再增加一台电脑,因为在以后的工作中仓库的工作量会比较大。
同时须发出部门需求问题调查表至各个部门,包括领导阶层同样需要填写,因为ERP是一把手工程,领导的重视和参与至关重要,而领导对ERP的了解和需求也是对ERP到最后是否成功实施上线的其中一种考量.在各个部门(阶层)的需求表回收回来后,必须召集相关人员对需求进行确认讨论,最后明确并立案.需求表将在7月2日晚上内部邮件操作培训后发出，需要在两天内完成需求表的调查，然后在需求表完全回收的当天晚上进行讨论。
并依此需求进行ERP模块选型.ERP选型公司前阶段已做了很多工作,这里就不作详细说明,只说明一点就是所选择的ERP系统必须符合本公司的实际情况,要完全能或经过二次开发后可以达到公司的要求,可以解决公司的需求和达到提升公司整体管理思想的目的.在进行选型的同时必须作出对项目小组的确定,项目小组在以后的推行过程中起着推动力和桥梁的作用,所以项目小组的成员必须认真选择.至少应包括领导层,IT,财务,采购,生管,仓库,工程等部门.具体人员可以讨论决定.在前期阶段还有一个比较重要的工作就是培训,培训的重点是对电脑基础知识的培训及职业操守和工作态度的培训.这是很重要的方面,因为对于系统的正常运行关键的因素是人,数据和技术,而数据的及时性和准确性是完全掌握在操作员的手上,所以要把握培训的重点,具体的培训方案可以分为三阶段（前期，中期，后期）来实现，请参见附表。
预期完成时间为一个月ERP的实施阶段是一个比较复杂长期的过程,在此期间任何的疏忽都非常容易造成进度的拖延或影响实施的成败,所以此段时间会需要领导的大力配合,也需要各相关部门的尽量协调和配合.具体措施将在下面实施建议方案中列出。
预期达到目标各个模块正常上线/正常整合运作和达到四个平衡（仓库，采购，计划，财务），根据各模块制订相应的本公司的工作操作流程，让每个阶层的操作人员可以熟练的查找，输入资料，能融会贯通ERP的思想并培养成良好的职业习惯和工作态度。
具体实现建议方案实施的流程建议可以从工程-仓库-销售-采购-品管-生管-制造-人力-财务着手,具体分三个阶段来说明:1)基础数据准备（BOM，BPR）基础数据包括物料编码,供应商资料,采购标准单价,客户资料,销售报价单,财务制度,会计编码等,俗话说万事开头难,如果在实施的开始可以打好一个良好基础的话,那以后的过程可以起到事半功倍的效果.其中的重点是BOM和BPR（业务流程重组），公司目前的BOM规则制定已快完成，但BOM编写工作却分为研发部和工程部两个部门分别编写，这可能会容易造成编码重复和配合不够的情况出现，所以建议由一个专门的BOM工程师来做这个工作，因为BOM表在ERP系统里是作龙头的功用，如果连BOM都不及时或不完全正确，那么接下来的计划和单据就没有任何运行的意义了。
BPR是一项比较大和危险的工程，依照公司目前的架构是应该不必要做BPR的，因为公司启动的时间不是很长，任何流程都还是在定位中，所以将会参考将来ERP公司根据他们的ERP流程的意见。
如果有需要的话在开始的时候还将进行部分的二次开发工作，这将是对于不符合公司要求的ERP软件要作出修改来讲的，在前期阶段，这部分工作主要是有软件公司来完成。
2）进销存导入（仓库-销售-采购，仓库平衡，采购平衡）基础数据准备完成后要做的就是阶段性的导入了，因为ERP系统是一个比较大的工程，所以导入一般是分模块来做的，ERP上线后要达到四个平衡，即仓库平衡，采购平衡，计划平衡，财务平衡，这一阶段我们要做的就是达到仓库和采购的平衡。
首先是仓库，仓库是一个系统的心脏，所有的数据异动都离不开它，所以仓库数据的完整，准确，及时是必不可少的。
在基础数据完成后公司必须做一次全面的盘点，在确定好仓库仓位后把实际的数据和电脑系统中的数据要完全等对。
在开始的时候，仓库的工作量会非常的大，因为他们需要做的同时有手工帐和电脑工作，仓库目前共有五个人，两台电脑，建议增加一个KEY单员，可以通过公司内部招聘经培训后使用。
仓库实施的重点在于人员的责任心和工作态度，所以必须通过培训和压力使员工增强这方面的意识。
接下来是销售，在开始阶段，销售并不会存在太多的问题，所以重点是放在客户的资料方面及模拟计划方面，目前公司有几个业务部门，建议需要做的是统一一个通用的KEY单规则及流程规则。
流程规则将根据具体的ERP软件由ERP公司，资讯中心，业务部门及生管共同制订。
最后是采购，目前在公司中因为种种原因采购是受抱怨比较多的部门，其实很多问题并不是采购本身的问题或本身能解决的问题，他受制于资源的合理分配及订料周期长短的控制。
目前公司采购的方式是直接通过生管的物料需求表来采购，并没有系统的采购计划，所以造成采购会比较繁复，尤其是采购量越来越多的时候，还好现在公司是在初期阶段，很多的工作都只是相对的简单，但问题是隐性的。
采购的实施重点是采购计划的实施跟踪和供应商的评估及分级制度的建立。
在三个模块上线的同时我们需要做的是达到两个平衡，平衡的基本原则是数据的及时和准确性，所以在此阶段我必须制订出强制性的KEY单时间和各个模块本公司对应的流程，具体的制订要在实施的过程中来确定。
3）MRPII+人力资源（生管-品管-制造-人力-财务）如果2）阶段实施是ERP实施的重点的话，那么3）阶段的实施就是实施中的难点了，可以很确切的说，ERP能不能称作为成功实施就看这一阶段。
这一阶段我们要做的就是达到计划平衡和财务平衡。
生管在ERP中扮演着P（PLANNING）的角色，所以是一个关键性的部门，本公司如果要做BPR（业务流程重组）的话关键点也就是在生管了，所以建议生管由一个协调性，权威性都比较好的人员来管理。
并且是独立于各个部门，他需要做的是仓库-采购-制造部门间的协调和各种计划（包括主生产计划，粗能力计划，采购计划，最优生产排程计划等）的编制，现在公司生管的难点不多是因为公司目前的机型大部分是新机型，所以很多情况下不必考虑其它物流的情况，比如在途采购量，在制品等等。
如果在定单很多，交货期都比较紧的话需要生管现在来做排程我想是非常困难的。
所以生管实施的重点就是计划的编排和跟踪。
品管的实施在于物料的控制和半成品/成品流入流出控制，基本上来说其重点在于IQC期间，具体方法是和ISO的管理是一致的，需要提醒的是必须有一个明确检验时间和出单时间，具体时间可以具体讨论决定。
制造部门的上线是很多公司都非常想做到的事情，但很多的ERP软件就是做到此模块做不下去，或者是个空架子起来，因为在制造模块上线需要涉及的东西非常多，包括制程能力评估，最优排程算法，人力工时工序设定等等。
目前公司并没有生产计划，有排程计划但只是一种粗能力的计划，并没有起到应有的效果，所以会造成比较多的停工待料和加班的现象。
制造模块实施的重点是期初的各种能力的评估及最优排程计划的实施，这将是需要和ERP公司共同来努力的工程。
人力资源在一个公司是非常重要的一个环节，但现今的ERP系统里带的都是些人事考勤薪资方面的比较基本简单的资料，实施的重点是规范化公司的各项制度和需要有相应的硬件设备来支持，可以建议实施，因会比较节省人事部和财务部的资源。
如果要最终检验一个ERP是否上线成功，那么财务模块的实施就非常重要了，因为大部分的单据都将最终反应在财务报表上，而决策层需要看到的最后也将是财务报表，在一般的ERP中，财务的比重都是比较大的，但可能会不是很全，尤其是国内的ERP系统。
所以可以根据侧重点选择实施。
财务的实施包括总帐，应收应付，成本等等，因公司目前有金蝶系统，而在国内来说金碟的财务系统是非常好的，所以具体怎么决定就看公司了。
如果是使用ERP中的财务模块，那么也可以把财务放在最初的实施阶段。
财务模块实施的重点是需要财务部们可以明确的提出各类需求报表，以及要比较细的审核材料的标准成本和实际成本间的差异，并且在实施的初期阶段必须原来的方式和新的电脑方式并存。
这一阶段的重点是计划平衡和财务平衡，平衡的基本原则是计划的落实和数据差异的跟进，同时在此过程中必须整合前阶段的各个模块。
预期完成时间为四个月在整个ERP模块成功上线后，并不能代表项目已经完成，模块单独上线再经整合后，必须通过一段时间的试运行来检验各个模块的接口是否完全融合，在试运行阶段，以前的工作方式必须保持，也就是说，手工和电脑工作方式同时保持，直至试运行结束。
如果在试运行的过程中所有的问题认为已解决，那么就必须及时的做切换验证工作。
切换验证在后期是一个比较重要的步骤，切换的含义就是安全屏弃以前的手工方式，从而完全过渡到电脑化操作模式，如果不做这一步动作，到以后完全有可能会有退化的危险，切换动作是强制性的，切换后应该还会有各种可能的问题出现，但不管有什么问题都必须去解决，而不是再用原来的方式去操作，这是重中之重。
验证的过程就是鉴定ERP是否成功上线的过程，主要由财务部门同决策层及资讯中心来验证，其它各部门提供参考意见。
财务部验证的是数据的准确性和完整性，资讯中心验证流程的可行性和系统的稳定性,决策层验证期许的目标值和实际的状态的差异程度等等,其他部门根据本身期初的需求来进行相关验证看是否满足自己的要求.最后是系统的确定和安装盘的建立,因为在运行过程中会有一些修改(二次开发),所以到最后必须把这些修改后的系统重新作为本公司的固用系统.至于监督措施因为本身在运行系统的过程中会根据职责来分配权限，另外还有审核确认的过程，所以相应的措施就是本身之权限分配和在系统上线的过程中来确定相关的措施。
