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系统思考读后感《系统思考》读后感。
《系统思考》是一本由彼得·森格（Peter Senge）所著的管理学经典之作，该书以系统思考为核心，探讨了组织学习和系统性思维的重要性。
在读完这本书后，我深刻地感受到了系统思考的重要性，并且对于如何运用系统思考来解决问题和改善组织管理有了更深入的理解。
首先，系统思考的核心理念是将事物看作一个整体，而不是孤立的个体。
在现代社会中，我们常常倾向于将问题简化为单一的因果关系，而忽视了各种因素之间的相互作用。
然而，系统思考告诉我们，事物之间存在着复杂的相互联系，而要解决问题就需要全面地理解这些联系。
只有通过系统性思维，我们才能够更准确地把握问题的本质，从而找到更有效的解决方案。
其次，系统思考还强调了组织学习的重要性。
在一个复杂多变的环境中，组织需要不断地学习和适应，才能够在竞争中立于不败之地。
而组织学习不仅仅是指员工个体的学习，更重要的是整个组织的学习能力。
只有建立起一个能够不断学习和改进的组织文化，才能够使组织在不断变化的环境中持续发展。
另外，系统思考还提出了一些实践方法，帮助我们运用系统思考来解决实际问题。
比如，系统动力学模型和系统思维工具等，都可以帮助我们更好地理解和分析问题。
通过这些工具和方法，我们可以更清晰地把握问题的本质，找到问题的根源，并且制定出更有效的解决方案。
在读完《系统思考》后，我深刻地认识到了系统思考的重要性，以及它对于组织管理和问题解决的价值。
作为一个管理者，我将会更加注重系统思考，努力培养自己和团队的系统性思维能力，以应对日益复杂的管理挑战。
同时，我也会积极运用系统思考的方法和工具，来解决实际问题，提高组织的学习能力，从而推动组织的持续发展。
总的来说，《系统思考》是一本非常有价值的管理学经典之作，它向我们展示了系统思考的重要性，并且提供了一些实用的方法和工具，帮助我们应用系统思考来解决实际问题。
通过阅读这本书，我不仅对系统思考有了更深入的理解，也对于如何将系统思考运用到实际管理中有了更清晰的认识。
如何运用系统思维提升管理有效性在现代组织管理中，面对错综复杂的内外部环境，管理者需要一种全新的思维方式来提升管理有效性。
系统思维是一种认识、分析和解决问题的方法，强调整体性、相互关联性、和动态变化，是提高有效管理的关键所在。
本文将结合实际案例，探讨如何运用系统思维提高管理的有效性。
系统思维的核心是将组织看作一个整体，而不是孤立的部分。
意味着管理者需要超越传统的部门界限，理解不同部门和团队之间的相互最用。
例如，一家跨国企业内部，研发、生产、销售、人力资源等部门，部门指责虽然各不相同，但它们的工作却紧密相关，相互影响。
通过运用系统思维，管理者能够超越局部优化，着眼与整个组织的协同效应，从而实现整体绩效的提升。
系统思维还强调问题的相互关联性。
在管理的过程中，问题往往是由一系列相互关联的因素引起的。
当面临某个具体问题时，例如员工满意度下降、生产效率放缓等，创痛做法可能仅仅停留在问题的表面，试图直接解决问题现象。
而系统思维则是要求管理者探究问题背后的原因链，识别各个因素之间的相互作用，而不是简单地对症下药。
探究问题背后的原因链不仅包括内部流程和策略的梳理，还涉及外部的经济趋势、社会文化变化等。
通过这种深层次的分析，管理者能发现问题的根源，制定出更为精准有效的改进措施。
系统思维注重动态变化。
管理不是一成不变的，系统思维注重组织的适应性与灵活性。
外部环境的变化要求管理者根据外部变化不断调整策略。
例如，随着市场竞争不断加剧和技术的快速发展，企业必须不断创新以保持市场竞争力。
管理者需要不断地手机反馈信息，评估组织的性能，做出相应的调整。
这就要求组织需要有强大的信息反馈机制，保持开放的心态，鼓励员工创新年思维，方便及时适应外部环境的变化。
假设一家电子产品制造商面临着市场份额下降的问题。
传统的做法可能是通过增加广告投入或降价促销来解决销售问题。
然而，从系统思维的角度出发，管理者需要分析影响市场份额的各种因素，包括产品竞争力、品牌形象、客户服务、供应链效率等。
管理学中的系统思维与方法在管理学中，系统思维和方法被广泛应用于组织和管理的各个方面。
系统思维是一种综合观察和分析事物的方法，通过将事物看作一个相互关联和相互影响的整体，有助于识别和解决问题。
本文将介绍管理学中的系统思维和一些常用的系统方法。
系统思维被定义为一种综合性思考和分析问题的方法，强调整体观念和相互关联。
在管理学中，系统思维被认为是一种观察和分析组织的有效方法，帮助管理者获得全局视野。
通过应用系统思维，管理者可以更好地了解组织内各个子系统之间的相互作用，从而做出更有针对性的决策和规划。
管理学中有一些常用的系统方法，可以帮助管理者解决问题和改进管理。
其中之一是系统动力学方法。
系统动力学是一种研究动态系统行为变化的方法，它通过建立数学模型来分析系统内部的相互作用和反馈机制。
通过系统动力学，管理者可以模拟和预测组织内各个变量之间的关系，帮助他们制定战略和决策。
还有一种常用的系统方法是综合系统方法。
综合系统方法是一种将多个子系统整合为一个整体来研究和分析的方法。
管理者可以应用综合系统方法来了解组织内不同子系统之间的互动和影响，从而促进整体绩效的提升。
例如，管理者可以将组织的人力资源子系统、运营子系统和市场子系统整合起来，综合考虑各个方面的因素来制定整体战略和规划。
系统思维还可以帮助管理者在复杂的环境中进行决策和应对变化。
在现代商业环境中，变化是不可避免的，管理者需要有能力应对不确定性和复杂性。
系统思维通过强调整体观念和相互关联，使管理者能够更好地适应变化和制定灵活的战略。
然而，系统思维和方法也存在一些挑战和限制。
系统思维需要丰富的知识和经验，以便正确地观察和分析各个子系统之间的关系。
这对管理者的能力提出了一定的要求，需要不断学习和提升。
系统思维和方法需要适当的工具和技术支持，以便应用和分析数据。
在实践中，管理者需要有正确的工具和方法来支持他们的决策和分析。
综上所述，系统思维和方法在管理学中扮演着重要的角色，帮助管理者了解和解决组织内的问题。
企业信息化建设中的组织变革与管理在企业信息化建设过程中，组织变革和管理起着至关重要的作用。
随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，企业信息化建设已成为提升企业竞争力和效益的重要手段。
而组织变革和管理则是企业信息化建设的关键环节，它涉及到组织结构、流程优化、人员培训等方面，对于企业在信息化建设中的顺利推进和长期发展具有决定性影响。
一、组织变革在企业信息化建设中的作用组织变革是指企业内部发生的构造性改变，旨在适应新的环境和需求。
在企业信息化建设中，组织变革起到了引领和支持的作用。
1.1 业务流程优化企业信息化建设往往伴随着对业务流程的改造和优化。
通过信息化系统的引入和应用，企业可以对业务流程进行重新设计和精简，提高工作效率和质量。
组织变革是业务流程优化的前提和基础，它需要在整个企业范围内进行，包括组织结构的调整、岗位职责的重新分配以及流程规范的制定等。
1.2 信息共享和沟通信息化建设的核心目标之一是实现企业内外部信息的高效共享和沟通。
通过信息化系统的使用，企业可以打破信息孤岛，实现信息的实时传递和交流。
组织变革可以促进信息的共享和沟通，它需要通过培养良好的沟通氛围、建立跨部门协作机制来实现。
1.3 人员培训和能力提升企业信息化建设对员工的素质和能力提出了更高的要求。
在信息化系统的使用和管理过程中，需要员工具备相应的技术和技能。
组织变革需要关注人员培训和能力提升，在信息化建设初期和后期都需要进行相关的培训措施，确保员工能够熟练掌握相关技术和操作方法。
二、组织变革与管理的关系和挑战组织变革和管理密不可分，二者相互支撑、相互影响。
2.1 组织变革与管理的关系组织变革是企业信息化建设的先导和保障，而管理则是组织变革的落地和执行。
组织变革提出了新的要求和目标，管理通过规范和监督来确保这些要求和目标的实现。
组织变革需要有效的管理来保证顺利进行，而管理则需要适应组织变革的需要和要求。
2.2 组织变革与管理的挑战企业信息化建设中的组织变革和管理都面临着一系列的挑战。
组织变革与组织赋能我们身处在一个转变的时代,无论这种转变是以互联网为标志,还是以个体价值崛起为标志,转变已经成为公认的事实。
在这样的一个时代,知识和信息是个人和整个经济的主要资源,土地、劳动力和资本等经济学家认定的传统生产要素还在发挥作用,但已经不再是生产过程中的核心要素。
因为拥有知识的人,或者借助互联网技术,可以让这些传统的生产要素发生移动和聚合伊丽莎白?拉威尔在其“利用群体智慧”一文中说,“无论公司是否喜欢这一点,它们都是一个生态系统的一部分。
而且,除非公司承认自己与其他‘物种’――包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构――是互相依存的,否则将越来越难以存活。
” 在这个互联时代,企业需要获取整体的力量,需要能够集合更多人的智慧,有人称其为“受启发的个人结成的网络”。
处在这样一个时代,组织必须整合这一切,无疑需要开放、整合创新的管理范式。
这一范式使企业更加柔性,并可与环境做出协同,使企业能够组合到新的成本结构、进行不同的价值创造并拥有足够的灵活性。
有人问我,什么样的企业在今天以及今后可以存续下去,我想就是上述这样的企业,即把合作能力整合到管理之中的企业重塑边界已经成为事实管理大师Clayton Christensen提出的颠覆性创新,disruptive innovation,概念是用于描述新的竞争者如何瞄准市场根基,攻占市场,最终实现洗牌。
这样的情形在过去曾经是非常罕见的,而在今天则是非常普遍。
利用新技术或者新模式进行颠覆的情形,几乎每一天都在发生。
所以,当人们希望预测未来的时候,这些频繁发生的颠覆,已经让未来不可预测。
总的来说,预测未来已经不再符合现在的环境。
在这一系列的颠覆与被颠覆中,新的可能不断呈现,几乎我们所熟悉的边界都在被重新界定1、行业的边界被打破今天,各个行业的特征变得越来越模糊。
智能互联产品不但会影响公司的竞争,更会扩展整个行业的边界。
竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统,再到连接各个子系统的体系。
创新思维与组织变革引言如今，社会变革的速度越来越快，新技术的突飞猛进使得市场竞争越来越激烈。
在这样的背景下，创新思维成为组织变革的核心。
本文将探讨创新思维对于组织变革的重要性，并讨论如何培养和应用创新思维。
创新思维的重要性提高组织竞争力创新思维能够帮助组织从市场中脱颖而出，提高竞争力。
通过不断创新，组织能够推出具有差异化竞争优势的产品和服务，吸引更多的客户。
同时，创新思维能够帮助组织发现市场潜在需求，满足客户的不断变化的需求，提高客户满意度，进一步巩固组织的竞争地位。
促进组织变革组织变革是组织在适应新变化的过程中发生的重大改变。
而创新思维能够推动组织变革的发生和实施。
通过创新思维，组织能够发现现有业务模式中存在的问题，提出创新的解决方案，并逐步推动组织的改革和变革。
创新思维还可以激发组织内部的创新潜能，推动员工思维的创新和变革，进而推动组织整体的变革。
培养创新思维的方法提供创新培训为了培养组织成员的创新思维，组织可以提供相关的创新培训。
这些培训可以包括创新理论和方法的介绍，创新案例的分享和分析，以及创新思维的训练和实践。
通过提供创新培训，组织可以为成员提供必要的知识和技能，帮助他们培养创新思维，从而推动组织的创新和变革。
鼓励多元化思考多元化思考是培养创新思维的重要方法之一。
组织可以鼓励成员从不同角度思考问题，提出不同的意见和观点。
通过不同的思考方式和观点的碰撞，可以激发创新思维，帮助组织发现新的机会和解决方案。
建立创新文化创新文化是培养创新思维的关键。
组织应该鼓励员工提出新的想法和建议，并给予他们相应的支持和鼓励。
同时，组织应该接受失败，并将其视为学习和改进的机会。
建立创新文化可以激发员工的创新潜能，推动组织的创新和变革。
应用创新思维的方法设立创新团队组织可以设立专门的创新团队，负责推动组织的创新和变革。
这个团队可以由具有创新思维和能力的员工组成，负责提出创新的想法和解决方案，并推动这些想法和方案的实施。
管理学中的系统思维方法系统思维方法是管理学中一个重要的工具和思维方式，它帮助管理者全面理解和分析复杂的问题，从而制定出更好的决策和解决方案。
下面将分五个方面详细介绍系统思维方法。
一、定义系统思维方法1. 系统思维方法是一种将问题看作是一个整体的思考方式。
2. 它关注问题中各个要素的相互关系和相互影响，而不是孤立地看待问题中的各个方面。
3. 系统思维方法通过构建模型、分析流程和制定策略来全面理解和解决问题。
二、系统思维方法的应用领域1. 组织管理：系统思维方法可以帮助管理者深入洞察整个组织的运作机制，从而找到潜在的问题和矛盾，并制定出相应的改进方案。
2. 项目管理：系统思维方法可以帮助项目经理全面了解项目的各个组成部分和相互关系，从而合理分配资源、调整计划，确保项目的顺利进行。
3. 决策分析：系统思维方法可以帮助决策者从整体的角度思考问题，考虑各种因素的相互关系，从而做出更全面和科学的决策。
4. 创新管理：系统思维方法可以帮助企业发现不同层次和领域之间的联系，挖掘新的机会和创新点。
三、系统思维方法的基本原理1. 环境系统：将问题置于一个更广阔的环境中，考虑外部因素对问题的影响。
2. 组成系统：将问题划分为多个组成部分，然后分析它们之间的相互关系和作用。
3. 时间系统：考虑问题在不同时间点上的变化和发展趋势，以更好地把握问题的本质。
4. 关系系统：分析各个要素之间的相互作用和关系，找出关键影响因素。
5. 目标系统：明确问题的目标和需求，以此为基础来制定相应的解决方案。
四、系统思维方法的步骤1. 定义问题：明确问题的范围和目标，将问题转化为可分析的系统。
2. 构建模型：将问题分解成不同的组成部分，并理解它们之间的相互作用关系。
3. 收集信息：收集相关的数据和信息，包括内部和外部环境的数据。
4. 分析模型：运用系统思维工具和技巧，分析模型中各个要素之间的关系和影响。
5. 制定策略：基于分析结果，制定相应的解决方案和改进措施。
系统思维在企业管理中的应用“系统思维”一词在企业管理领域一直处于重要的地位，它涵盖了管理学、系统科学、心理学等多个领域的概念和方法。
在本文中，我们将探讨系统思维在企业管理中的应用，并分析它为企业带来的益处。
一、系统思维的定义系统思维是一种针对复杂问题的思考方法，它试图将事物看作一个整体，并将其各个部分之间的相互影响关系纳入考虑。
系统思维有助于我们深入了解事物的组成部分及其相互作用，促进我们发掘问题背后的根本原因。
二、系统思维在企业管理中的应用2.1. 管理流程优化通过对企业的管理流程进行系统思维分析，能够发现隐藏在表面之下的问题。
这种方法可以帮助企业确定最优化的业务流程，从而提高组织效率和运行效力。
举个例子，通过对企业的销售流程进行系统思维分析，我们可以确认出现问题的节点，逐个排查，找到缺陷和优化点，并对其进行系统优化。
2.2. 全局视角系统思维用全局视角来看待问题，不局限于每个环节，而是将企业视为完整的体系。
换句话说，系统思维不仅强调企业内部各个部分之间的关系，而且也涉及外部环境因素对企业的影响。
这种思维模式能够帮助企业管理者洞悉外部市场的变化，并制定相应的应对策略。
2.3. 反馈机制系统思维的一个关键特征就是回路反馈机制，这意味着在整个系统中，每个部分对其他部分的变化都会做出反应。
这种反馈机制可以帮助企业管理者及时发现问题，及时采取措施进行调整，从而保证整个企业系统运行的稳定和可靠。
三、系统思维在企业管理中的重要性3.1. 提高组织效率在一个充满变化和不确定性的时代，企业需要迅速调整自身方针以适应不断变化的市场环境。
系统思维的优点之一就是有助于发现复杂问题的本质。
通过系统思维分析，企业能够在阳光下，发现问题的本质及其根源，从而提高组织效率。
3.2. 提高核心竞争力企业的核心竞争力是通过保持一定优势而达到的一种长期竞争优势。
在市场快速变化的现实下，只要企业任务是什么，就不得不更新和改进核心竞争力。
系统思考的名词解释系统思考是一种综合性思维方式，它通过整体性、综合性的视角去观察、分析和解决问题。
系统思考认为事物存在于一个复杂的、相互关联的系统中，只有了解和理解这个系统的整体运作机制，才能更好地把握问题的本质，找出潜在的解决方案。
系统思考强调将问题看作是一个动态的过程，关注各个因素之间的相互作用和影响，而不是孤立地看待事物。
系统思考的核心是系统观，它指的是将事物看作是一个相互作用的组成部分，而不是孤立的个体。
通过识别和分析系统的各个组成部分，系统思考能够揭示事物内部的结构和关系，帮助我们看到问题的全貌和本质。
与传统思维方式相比，系统思考更加注重整体性和长远性，避免盲目片面地追求短期效益。
在系统思考的框架下，我们需要通过以下几个步骤来解决复杂问题。
首先，我们需要明确定义问题，并梳理出系统中的各个关键因素。
其次，我们要建立系统模型，对系统的结构和关系进行描述和分析。
这可以借助系统图、流程图等工具来实现。
通过建模，我们可以更加清晰地看到系统的运作机制，发现其中的瓶颈和潜在问题。
然后，我们需要对系统进行模拟和实验，以验证和测试我们的假设和解决方案。
这一步可以通过计算机仿真或者真实场景的实验来完成。
最后，我们要评估和调整我们的解决方案，不断改进和优化系统的运作。
这是一个迭代的过程，需要不断地反馈和反思。
系统思考不仅仅适用于科学研究和工程领域，它也可以帮助我们更好地理解和应对现实生活中的各种问题。
在组织管理中，系统思考可以帮助领导者更好地分析组织内部的各个环节和关系，优化组织结构和流程。
在决策过程中，系统思考可以帮助我们更全面地考虑各种可能的结果和影响，从而作出更明智的决策。
在个人发展中，系统思考可以帮助我们更好地认识自己，在面对复杂的情境时，不被细枝末节所困扰，从而更好地把握自己的方向和目标。
然而，系统思考也存在一些限制和挑战。
首先，系统思考需要我们具备广泛的知识和经验，才能够对问题进行全面的分析和解决。
系统思考技术在组织变革中的作用
【内容概述】
在《思考的技术中》，作者一再强调，新经济时代已经到来，人的思维模式一定要突破旧经济时代的直线思维模式，建立系统思考的能力和技术，用系统的思维来解决新经济时代面临的问题。
***业部在2011年实施了一次大规模的管理变革，但是从变革的效果来看，未能实现变革所设计的预期目标，反而造成了多种负面影响；
2012年，为了纠正和消除2011年管理变革带来的负面影响，***事业部再次启动了管理变更。
本文就以***事业部两次管理变革的措施、行动、配套机制等方面进行对比分析，从而得出系统思考在管理变革中的重要性。
关键词：系统思考管理变革
当组织的发展由于自身或者外部环境发生变化，不能带来组织预期的效果时，或者组织在新机会、新市场方面需要取得新的目标时，都会在内部启动对应的组织变革。
从组织变革的实施情况来看，变革在设计和实施规划方面，如果不能运用系统的思维，系统的设计与规划，就很难解决系统与执行统一性难题。
第一部分 ***事业部的两次管理变革的基本情况
一、2011年的管理变革：
1、管理变革在主要内容
2011年为了提升基层业务人员的积极性，从而实现营业额的提升，***运输事业部在内部进行了一系列的管理变革。
首先就是取消原来的大区建制，将产销予以分离，将连锁店与集散进行分离，成立分公司，由分公司管理连锁店，定位于销售，集散定位于生产，提升销售环节管理人员的薪资待遇，希望通过调动销售管理人员的积极性来取得业务开发的主动性，从而实现业务提升；
其次，建立区域管理中心，由区域管理中心负责人协调和统一安排区域内的生产与销售，从而实现区域内的资源有效整合与最大化；
再次，管理总部定位进行变革，基于利润=收入-成本-费用的基本会计公式，设立五个职能中心，各职能中心对所主责的体系进行全公司统一管理；
第四，在2011年管理变革遭遇困难后，公司密集出台了大量基于短期利益的政策，极大的打击了员工的积极性和信心，也对公司的未来发展带来一定的伤害。
最后，就是对职责权限的分配，公司先后3次将职责权限向下进行授权，先是对区域管理中心总监进行生产经营管理的全权授权，后又将生产经营权限进一步下放到分公司经理和集散经理，在2011年11月份，又一次将生产经营管理、决策权全部下放给区域执行组长。
2、管理变革的效果
2011年的管理变革，在4-7月份产生了积极的影响，公司营业额极具提升，每月营业额的同比增长均能达到30%，然而营业额的提升并没有带来利润的同步提升，反而自2011年8月份以后，利润产生了亏损，公司成本费用严重失控，由此对公司产生了极为严重的负面影响；
从事业部的内部管理来看，自2011年8月份以后，由于突然到来的经营危机，打乱了全部的工作节奏，总部职能中心的全部正常职能工作被大量的临时工作取代，正常职能工作陷入停顿，最重要的体现就行对员工的关注和员工成长陷入停顿，造成公司内部员工的大面积异动和抱怨，并逐渐对公司失去了信心。
3、2011年管理变革失败的原因
导致2011年***事业部管理变更未取得预期效果的原因很多，本文主要从内部原因的角度来分析产生的原因。
首先，是管理变革的准备不充分
2011年的管理变革不管是推动变革的管理者还是执行变革的员工，都没有做好充分的准备。
在变革实施前根本就没有进行全面的分析和调研，也没用进行广泛的宣传和渲染，大家对管理变革的认知仅仅是停留在年初财年大会时期“热热闹闹”的讲解与宣传，多数人没有深入的去理解和探寻变革的深层次的内涵和执行要求；
其次，是管理变革的执行出现偏差
在没有对管理变革进行充分宣导的前提下，大多数人员对管理变革的内涵并没有深入认识和理解，对变革后如何实施，变革与现行的差异没有进行必要的探寻，因此导致在表面上看，对管理变革的内容是了解和认可的，但是如何实施却是茫然，或者在实际执行中，依然依据原来的方式执行；
再次，最重要的一点就是变革的监督不到位
各部门变革执行的质量、执行的效果没有专门的人去跟进验证与及时解决，另外由于最高管理者的人情治理的理念，导致在某些环节出现问题时，并没有及时进行纠正；
第四，权限的调整过于频繁，短短10月的时间，权限进行了3次重大的调整，导致基层员工根本就不知道到底拥有权限，因此也就不再去关注权限是否可以有效使用。
同时，由于权限逐步向基层下放，因此总部职能部门的管控权限逐步减小，而在实际工作中，对职能中心缺是要求对其所主责的职能统一负责，因此造成权限与职责不对应，造成多数职能中心根本回答不了：对什么负责、该负责吗、能负全责吗、如何负全责这样一直纠缠着大家的问题。
第五，在管理变革出现困难后，并没有认真反思产生的原因，而是在集团强压下，选择了短期的利益保证措施，没有处理好利润与发展之间的平衡，损伤了公司长期发展的基础。
综合以上几个方面的原因，我们可以清楚的发现这样一条共性的因素，就是所有的管理变革不管从准备、还是实施，亦或是最后的处理，均是就事论事的直线思维模式，缺失整体体系的思维，缺失系统的规划与实施。
二、2012年的管理变革
1、管理变革的主要内容
为了纠正2011年管理变革带来的负面影响，2012年***事业部再一次进行了一次管理变革，主要措施是：
首先，建立独立经营管理主体，重新建立原来的大区管理架构，大区作为经营管理的主体，拥有本区域生产经营管理活动的决策权限；
其次，职能管理中心进行专型。
职能中心由“大爷”、“保姆”转型到服务、监督、指导、评价的角色，同时对职能中心的人员进行能力提升；
再次，针对公司存在的诸如独立核算、直送费过高等等顽疾，成立项目组，进行系统的研究和综合性解决。
2、2012年管理变革采取的主要措施
首先是组织职能中心全体人员进行深度汇谈，通过深度汇谈，充分宣传和贯彻公司的使命愿景、各中心的定位使命与愿景，从而明确事业部和各中心的战略与目标要求；
其次，就是通过组织预算和经营计划编制，强化大区的经营主体意识，建立月度经营分析会议机制，确保各大区经营过程能够得到及时的总结与分析，从而迅速发展存在的问题，并针对性进行解决；
第三，成立专项项目组，针对公司生产经营中存在的问题，进行本质的原因分析，并且协调和协同相关部门寻找针对性、系统性解决方案，杜绝就事论事的解决公司发展中存在的问题。
综合上述的主要措施，我们不难发现，在2012年的管理变革中，每一项措施的实施，都是基于系统的规划和实施，在措施制定中，不但关注措施的结果是什么，是否有效，更关注的是措施是如何产生的，要明确措施制定的逻辑思路。
这是系统思考的基本要求。
第二部分两次管理变革的分析
为什么两次组织变革的会相差如此之大呢？
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。
利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
系统思考更多的是人们对事物的逻辑思考。
人们常常说管理难，原因就在于：内外环境时时刻刻都在发生变化，照搬他人成功经验不一定适合自身发展，而自己又不具备搞好管理的思维。
如果能够运用逻辑思维进行思考，说话的时候就有说服力，做事的时候就有条理性，管理也就没有那么难了。
而逻辑思维，最重要的四步思维是概念、判断、推理和论证。
概念回答的是“是什么”的问题，反映了事物的本质属性。
如“企业”的概念反映了这种事物的组织性和营利性。
判断回答的是“是不是”的问题，是断定思维对象的一种思维形式。
推理回答的是“为什么”的问题，是一种由已知判断推出另一个新判断的思维形式。
从事业部两次管理变革中，我们可以有这样的发现：
1、系统思考就是一步到位，设计规划中就想要解决目前存在的所有问题。
理智地看，管理实践中，企业根本没有问题，可能吗？回答肯定是“不”，其实，企业永远有问题，任何时候任何范围，企业必然会存在各种各样的问题，但是危害性、严重性大小的程度不同，需要解决的紧迫程度、优先次序也不一，不能指望一次性解决全部问题。
其次，随着企业内外环境的急速变化，眼前的某些问题也许在未来就变得无足轻重了，主要矛盾和次要矛盾也会发生转换，所以问题不会永远是问题。
所以理解组织变革的系统思考，就是要避免急于解决全部问题的倾向，分清轻重缓急，区别对待不同问题。
2、设想能够预见未来变革中可能发生的所有问题，将过多的人力物力投入到配套制度的建设上，未必要等到成熟后实行变革。
变革固然要考虑周到，但是未来是难以完全遇见的，碰到哪些困难，需要哪些配套制度，提前考虑是必要的，但不能事无巨细，不分关键与否，发生的几率大小来规划，也是可怕的，会耽误变革的时机，影响变革的决心和勇气。
这本身忽略了人在管理中的主观能动性和组织的自动修复功能。
这也就是将适用于定点突破的操作手段用在了需要系统思考的规划上，将两者的适用范围边界混淆了。
组织变革管理也是一样，需要靠看得见的手和无形的手来共同完成和形成，变革管理者的参与只是辅助和修正。
每个人本能的驱动会比个别人理想的驱动创造更大的奇迹。
本能能够调动更多的人参与，而理想只是属于少数人。
一个伟大的结果往往不是设计出来的，也不需要任何人来主宰，而是在千千万万的普通人参与的过程中逐步形成的。
3、在运用定点突破时局限于寻找变革的切入点，在细节上关注过多，强调“点”而忽略了“面”，缺乏整体感和方向感。
