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人力资源管理的四个环节
人力资源管理是指企业或组织为了实现其战略目标，对人力资源进行规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等一系列管理活动的过程。
以下是人力资源管理的四个环节：
1. 人力资源规划：这是人力资源管理的基础环节，它涉及确定组织的人力资源需求、制定招聘计划、预测人力资源趋势等。
通过人力资源规划，企业可以合理配置人力资源，提高人力资源的使用效率。
2. 招聘与选拔：根据人力资源规划，企业需要招聘合适的人才。
这包括制定招聘策略、发布招聘信息、筛选简历、面试、背景调查等。
选拔过程要确保公平、公正，选拔出符合岗位要求和企业文化的人才。
3. 培训与开发：企业需要对员工进行培训和开发，以提高员工的技能和素质，适应企业发展的需要。
培训内容可以包括岗位技能培训、管理培训、职业发展培训等。
通过培训，员工的能力得到提升，企业的竞争力也相应提高。
4. 绩效管理与薪酬福利：绩效管理是对员工工作表现的评估和反馈，它可以激励员工提高工作绩效。
薪酬福利是对员工劳动成果的回报，包括工资、奖金、福利等。
合理的绩效管理和薪酬福利制度可以激励员工的积极性，提高员工的满意度和忠诚度。
这四个环节相互联系、相互影响，构成了人力资源管理的基本体系。
通过有效的人力资源管理，企业可以提高员工的工作效率和绩效，增强企业的竞争力，实现企业的战略目标。
65. 绩效的（ B ）说明员工的绩效随着时间的推移会发生变化。
（A）发展性（B）动态性（C）多维性（D）多因性66. （ B ）是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。
（A）绩效管理的信度（B）绩效管理的效度（C）绩效管理的评价标准（D）绩效管理的要求67. 发现员工的特点，并根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合，这体现了绩效管理的（ B ）。
（A）规范功能（B）发展功能（C）沟通功能（D）激励功能68. 关于人力资源部门在绩效管理方面的管理责任的表述不正确的是（ D ）。
（A）收集反馈信息（B）培训实施绩效管理的人员（C）在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用（D）根据人力资源开发计划制定相应的绩效管理内容69. 绩效考评的内容不包括（ D ）。
（A）能力考评（B）态度考评（C）业绩考评（D）背景考评70. 不属于按具体形式区分的考评方法的是（ D ）。
（A）书面法（B）量表评定法（C）混合标准尺度法（D）行为量表法65、某项测量的( )也称信度，它说明了该项测量的一致性和稳定性。
(A) 可靠性(B) 针对性(C) 有效性(D) 台理性66、( )是进行绩效考评的基础．也是绩效管理的关键。
(A) 定义绩散(B) 岗位分析(C) 企业战略(D) 企业文化67、绩教管理对员工个人的贡献不包括( )。
(A) 抑制功能(B) 激励功能(C) 发展功能(D) 规范功能第四章68、根据( )的不同，绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
(A) 考评对象(B) 考评内容(C) 考评时间(D) 考评主体69、( )是指对行为的结果进行绩效考评和评价。
(A) 能力考评(B) 态度考评(C) 业绩考评(D) 自我考评70、绩效管理活动的核心内容是( )，它从微观上体现了绩效管理的目标和要求。
(A) 绩效计划(B) 绩效考评(C) 绩效沟通(D) 绩效诊断65. 一名工人的绩效，除了产量指标的完成情况以外，质量、原材料的消耗率、服从纪律等各方面的因素都要考虑，这体现了绩效的（ B ）。
人力资源四级第四章绩效管理真题与答案解析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN65. 绩效的（ B ）说明员工的绩效随着时间的推移会发生变化。
（A）发展性（B）动态性（C）多维性（D）多因性66. （ B ）是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。
（A）绩效管理的信度（B）绩效管理的效度（C）绩效管理的评价标准（D）绩效管理的要求67. 发现员工的特点，并根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合，这体现了绩效管理的（ B ）。
（A）规范功能（B）发展功能（C）沟通功能（D）激励功能68. 关于人力资源部门在绩效管理方面的管理责任的表述不正确的是（ D ）。
（A）收集反馈信息（B）培训实施绩效管理的人员（C）在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用（D）根据人力资源开发计划制定相应的绩效管理内容69. 绩效考评的内容不包括（ D ）。
（A）能力考评（B）态度考评（C）业绩考评（D）背景考评70. 不属于按具体形式区分的考评方法的是（ D ）。
（A）书面法（B）量表评定法（C）混合标准尺度法（D）行为量表法65、某项测量的( )也称信度，它说明了该项测量的一致性和稳定性。
(A) 可靠性 (B) 针对性(C) 有效性(D) 台理性66、( )是进行绩效考评的基础．也是绩效管理的关键。
(A) 定义绩散(B) 岗位分析(C) 企业战略(D) 企业文化67、绩教管理对员工个人的贡献不包括( )。
(A) 抑制功能(B) 激励功能(C) 发展功能(D) 规范功能第四章68、根据( )的不同，绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
(A) 考评对象(B) 考评内容(C) 考评时间(D) 考评主体69、( )是指对行为的结果进行绩效考评和评价。
(A) 能力考评 (B) 态度考评(C) 业绩考评(D) 自我考评70、绩效管理活动的核心内容是( )，它从微观上体现了绩效管理的目标和要求。
第四章战略人力资源管理【框架概述】【考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2012年2013年2014年2015年2016年2017年5题5分1题2分—6题7分2018年3题3分1题2分-5分2019年4题4分1题2分-6分第一节战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.战略性人力资源管理的概念所谓战略性人力资源管理，指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.战略性人力资源管理的核心理念战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”。
3.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，必须具两个一致性：1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性→（人力资源管理→组织战略）2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
（人力资源职能的内部一致性）4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提高组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
【出题角度】——挖空题【2010.67】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于（）。
【改编】A.组织管理变革B.员工考勤C.开发特殊能力D.行政管理E.提升组织效率和业绩【答案】ACE【解析】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于概念结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
5.战略性人力资源管理重要思想：1）以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
第四章绩效管理一、选择题（一）单选题‘每题均有四个备选项,只有一个选项是正确的）1．员工的绩效随着时间的推移会发生变化，指的是绩效的（)A．多因性B．动态性C．多维性D．复杂性2.某项测量的（)也称信度,它说明了该项测量的一制定和稳定性。
A．可靠性B。
针对性C．有效性D。
合理性3（）是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程.A。
绩效沟通B．绩效计划C绩效诊断D。
绩效考评4．在编写绩效管理制度时,要注意（），考评标准应适合相同类型的所有员工。
A．公正性 B.民主性C、原则一致性 D.明确性5。
绩效管理可以使组织根据考核结果制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，这体现了绩效管理的（）A。
规范功能B发展功能C．沟通功能 D.激励功能6。
（）是根据工作岗位说明书人员规格要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程A.能力考评B.业绩考评C.态度考评D。
素质考评7.（)需要由主管事先为各工作维度搜集可描述有效、平均和无效的工作行为，选择可区分员工的关键行为并赋值。
A.硬性分配法B．排队法C．行为定点量表法 D.关键事件法8．下列不属于目标管理法优点的是（）。
A.结果易于观测B.易于进行部门间绩效的横向比较C．个人、组织目标保持一致D．适合对员工提供建议反馈和辅导9．（）是指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法A 顺序法B．对比分析法 C.综合分析法 D.能级分析法10。
绩效考评作为绩效管理的一个重要中心环节，般是先从（）开始的。
A．中层人员 B 基层员工 C.高层人员 D.管理人员(二)多选题（每题均有五个备选项，有两个或两个以上选项是正确的）1.绩效管理系统设计的可行性原则，主要从（）几个方面进行。
A 组织目标分析B．限制因素分析C．目标效益分析D。
组织环境分析E潜在问题分析2．绩效管理系统设计的四阶段法认为一个良好的绩效管理系统应由（)组成A．定义绩效B。
◆胜任素质的定义
胜任素质指“与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为(知识、技能、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映)。
（Spencer, 1993）”
换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。
指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。
◆胜任素质的冰山模型：示例
◆胜任素质的构成要素
成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。
A、成就欲强度
A-1、没有优秀工作的标准。
不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。
在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。
A0、注重任务本身。
努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。
A1、想做好工作。
向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。
有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。
A2、为达到管理层的标准而工作。
努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。
B、成就影响
B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。
B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。
B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。
B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。
◆胜任素质的核心特征：客观性
◆胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要
◆胜任素质的核心特征：因果关联
◆胜任素质的核心特征：分级可测评性
◆胜任素质的核心特征：行为可测评性
◆胜任素质的核心特征：突破点
◆随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；
◆在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；
◆这一点叫突破点或回报点；
◆花在突破点之前的时间和努力是很值得的；
◆花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升
◆胜任素质模型的基本概念
胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。
具体来说：
◆通常由4-6项胜任素质构成；
◆每项胜任素质都有权重（重要性程度）；
◆每项胜任素质都有明确的界定；
◆部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。
◆基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型
◆基准性胜任素质模型
绩效标准：胜任
区分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者
◆鉴别性胜任素质模型
绩效标准：优秀
区分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者
◆胜任素质模型的种类
◆职位胜任素质模型：市场总监；销售总监
◆职能型胜任素质模型：技术类；营销类
◆角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生
◆组织胜任素质模型：核心胜任素质/通用胜任素质
◆建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形
◆行为事件访谈的起源
◆行为事件访谈是从关键事件法（CIT）和主题统觉测验（Thematic Apperception Test，
TAT）这两个技术的结合演变而来的。
◆一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出
和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。
◆行为事件访谈前的准备工作。
（1）了解被访谈对象。
（2）安排一个不受打扰的谈话场所。
（3）对访谈人员进行培训。
（3）准备好录音设备。
（4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。
◆行为事件访谈的步骤
第一步：介绍和说明
① 访谈者作自我介绍
② 解释访谈目的和程序
③消除被访谈者的疑虑
第二步：了解工作职责
第三步：行为事件访谈
第四步：结束
①结束。
②详细记载和摘录访谈资料。
◆行为事件访谈后的数据编码
第一步：组织编码小组。
第二步：编码训练。
第三步：独立编码。
第四步：正式编码。
◆行为事件访谈的优点
（1）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其它资料收集方法。
（2）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。
（3）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。
（4）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。
特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径。
行为事件访谈的缺点
（1）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费1个人一整天的时间：1.5～2小时作访谈，加上3小时的分析。
（2）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高；
（3）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。
（4）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内展开。
