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探析建立有效的企业员工激励机制策略——试论核心员工激励机制为例论文摘要：企业要在竞争中保持优势，就必须在人力资源的开发和管理中取得主动地位。
因此如何留住企业核心人才成为企业人力资源管理的一项重要课题。
薪酬管理是人力资源管理的运用的一项核心工具，薪酬管理的核心工作是如何发挥薪酬的最大激励作用，以薪酬来激励存量人力资本，吸引增量人力资本，将薪酬作用尽最大可能发挥出来。
论文关键词：企业员工激励机制薪酬管理企业文化一、核心员工激励机制设计的总体指导思想1．服从和服务于企业的总体战略企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者，对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。
企业无论发展到什么阶段，都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念，从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位，并加以引导和激励，促使他们的能力转化为企业的竞争力，转化为企业长期持续发展的不竭动力。
2．建设任人唯才、重视人才的企业薪酬文化企业薪酬政策的战略导向性要求企业要弘扬健康向上的企业薪酬文化，即要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。
争取的引导员工理解公平问题，既要结果的公平，更要求过程的公平。
薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小，这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。
3．确定富有竞争力的薪酬水平所谓薪酬水平的竞争力，不仅包括薪酬的绝对水平，而且还包括企业的相对水平。
这就是说企业薪酬水平的竞争性，并不一定是意味着企业的薪酬水平越高，其激励效果一定越好。
薪酬与竞争对手相比要有优势并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视，这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。
二、核心员工激励机制的设计——短期激励与长期激励相结合在企业中，核心员工的所有者包括：企业的管理人员、技术研发人员和营销人员。
核心员工的形成需要较大的教育、培训等方面的资本投入：他们的价值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上，可替代性较弱。
企业员工管理激励机制研究1. 引言1.1 背景介绍员工管理激励机制是企业管理中的重要环节，通过激励员工的积极性和创造力，可以有效提高企业的绩效和竞争力。
随着市场竞争的日益激烈和员工需求的不断变化，如何设计和实施有效的员工激励机制成为企业管理者面临的重要问题。
背景介绍部分将对现有员工激励机制进行分析，探讨其存在的问题及挑战，并提出提升员工激励机制的方法。
通过深入研究和案例分析，旨在为企业提供更加科学和有效的员工管理激励方案，提升员工工作动力和团队凝聚力。
本文将结合多家企业的实际案例，探讨员工管理激励机制的实施要点，从而为企业提供有针对性的管理建议和对策。
未来研究方向部分将展望未来员工管理激励机制的发展趋势，为进一步深入研究和实践提供参考。
1.2 研究目的企业员工管理激励机制研究的研究目的是为了深入探讨当前企业员工管理激励机制的现状，分析其存在的问题和不足之处，探讨如何提升员工激励机制的效果，从而激发员工的工作积极性和创造力，提高员工工作绩效和企业整体竞争力。
通过研究，可以为企业提供更科学、合理的员工激励方案，提高员工工作满意度和忠诚度，减少员工流失率和招聘成本，促进企业的稳定发展和持续增长。
通过对员工激励机制的研究，可以促进企业管理水平和组织文化的改善，为建立和发展人才引进、培养和留住的长效机制提供重要参考，推动企业实现可持续发展和持续创新。
1.3 研究意义企业员工管理激励机制在现代企业管理中起着至关重要的作用，它直接影响着员工的积极性、工作效率和工作质量。
研究企业员工管理激励机制的意义在于帮助企业更好地了解员工的需求和动机，有效提高员工的工作满意度和生产力，从而实现企业的长期稳定发展。
通过深入研究员工管理激励机制，可以更好地激发员工的工作潜力，增强员工的凝聚力和忠诚度，提升企业的竞争力和盈利能力。
通过研究不同的员工管理激励机制，还可以为企业提供多样化的管理思路和方法，促进企业的创新和发展。
深入研究企业员工管理激励机制的意义在于帮助企业更好地应对市场竞争和变化，提高企业的绩效和效益，实现可持续发展的目标。
开题报告某企业员工鼓励机制的研究一、 论文选题的背景、意义〔一〕选题的意义随着现代人事理论的开展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，是企业文化的核心。
现代企业要想在剧烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,就应当通过一个切实可行的鼓励机制正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
建立适合企业自身的鼓励机制将对企业产生深远的影响,有效的鼓励,能够激发和调发动工的积极性,促使企业员工为实现企业目标不懈努力及保证企业始终充满生机与活力。
2021年又爆发了全球性的金融危机，对于企业来讲更是寒冷的冬天，企业想要在危机的浪潮中立于不败之地，很重要一点就是能否充分发挥人力资源优势，而发挥人力资源的关键那么在于企业是否能有效的鼓励员工，产生高绩效。
而对于个人来说，要想继续留在企业，就必须努力为企业创造高绩效，这也迫切需要借助外力激发自身的工作热情。
基于此，我们应该认真分析当前形势,结合企业实际,在工作中不断了解员工的需求,及时将员工新的需求反映在政策中。
根据实际情况,综合运用多种鼓励机制,把鼓励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的鼓励体系。
〔二〕、文献综述1、鼓励概述鼓励机制是指鼓励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度安排的总称。
既包括外部鼓励，又有部鼓励。
这里主要指的是部鼓励机制。
在一定条件下, 制定有效的鼓励机制, 可以使人们在心理上和精神上得到满足。
人们得到满足后, 又会受到刺激而去努力工作产生新的绩效。
现代企业中, 人力资源作为一种战略性资源, 已经成为企业开展的关键因素。
企业是否成功地对员工实施了现代鼓励机制, 是否充分发挥了人的积极性, 将直接决定其未来的市场竞争地位。
Forum学术论坛 2019年11月237DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2019.21.237新时代企业员工激励问题的研究与对策无锡市公佳劳动保障事务代理所有限公司 张 峰 无锡同创人力资源有限公司 王旦旦摘 要：员工激励属于人力资源管理的一个重要的研究方向，新时代下企业的员工激励面临众多问题，传统激励方式已不能适应当下复杂的环境。
本文从目前员工激励的常见问题入手，分析了员工激励面临困境的原因，并提出了部分的解决方案。
关键词：员工激励 新时代 研究与对策中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)11(a)-237-02员工是企业最重要的资产，如何让这些资产为企业的发展和繁荣创造更多的价值，一直以来是企业家和学者们关注的问题，与之相关的研究逐渐形成了人力资源研究中的一个分支，员工激励问题的研究。
而新时期下社会经济发展加快，竞争压力增大，也使得传统的激励方式变得不适用，需要采取更加科学合理的新方式来重新调动起员工的积极性，发挥企业员工的积极精神与创新精神，让员工对企业怀有归属感与使命感。
本文针对这一问题做出了深入研究并提出了部分解决方案。
1 员工激励的内涵及其发展历程1.1 员工激励的内涵激励一词在中国古代最早出现于《史记》中，意为催人奋发，引人上进。
国外管理学研究中激励的英文单词为motivation ，是关于现代组织形式下对员工的一种行为，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。
管理学意义上具体的关于激励的定义，就是组织通过一定的奖惩设计，在信息沟通系统的辅助下和特定的工作环境下，来规划、引领、控制和促进组织成员的行为，最终使得员工的努力向企业的整体目标靠拢。
员工激励不仅仅是企业内部人力资源管理的一个重要方面，也是企业战略管理的重要内容。
许多管理者都认为，合理的激励政策能够促进员工的积极性，进而推动整个企业效率的提升。
更加科学合理的新方式能够调动起员工的积极性，发挥企业员工的积极精神与创新精神，让员工对企业怀有归属感与使命感。
我国企业核心员工激励机制探析【摘要】随着我国经济的快速发展，企业面临着越来越激烈的竞争，如何有效激励和留住核心员工成为了企业关注的焦点。
本文通过分析我国企业核心员工激励机制的现状和存在的问题，提出了一些有效的激励机制设计和实施的关键因素。
结合实际案例对激励机制的效果进行评估和优化建议。
展望未来研究方向，总结出企业核心员工激励机制的重要性和优化建议。
通过本文的研究，旨在为企业建立更加有效的激励机制提供参考和指导，以提升企业核心员工的积极性和忠诚度，推动企业持续健康发展。
【关键词】企业、核心员工、激励机制、现状分析、问题、设计、关键因素、评估、优化建议、未来研究、结论、研究背景、研究意义、研究目的、展望。
1. 引言1.1 研究背景企业核心员工是企业发展的重要支柱，他们的工作表现直接影响着企业的竞争力和长期发展。
随着市场竞争的加剧和人才流动的增加，我国企业面临着如何留住优秀核心员工、激发他们的工作积极性和创造力的挑战。
建立科学合理的激励机制，成为企业管理者亟需解决的问题。
当前我国企业核心员工激励机制存在诸多问题：一是激励手段单一，缺乏多样化的激励途径；二是激励机制缺乏长期性和持续性，难以有效激发员工的内在动力；三是激励措施不够公平公正，导致员工不满和流失。
针对以上问题，本文将通过对我国企业核心员工激励机制的现状分析，深入探讨存在问题的原因，提出有效的激励机制设计方案，并探讨激励机制实施的关键因素和效果评估方法。
通过对我国企业核心员工激励机制的探析，旨在为企业管理者提供改进现有激励机制的建议，促进企业员工工作积极性和企业发展的良性循环。
1.2 研究意义企业的核心员工对于企业的发展起着至关重要的作用，他们的积极性、创造力和忠诚度直接影响着企业的竞争力和长期发展。
建立有效的激励机制来激发核心员工的工作热情和促进其持续发展是企业管理者面临的重要任务之一。
研究企业核心员工激励机制的意义在于，可以帮助企业更好地了解员工的需求和动机，从而更好地激发员工的工作潜力和激情。
．|l I隶天孕学喜砭蠹差彗鑫黠差曩知识型企业核心员工及其激励机制研究巨荣良杨宏力摘要：能够最大限度创造价值、其人力资本在知识创新上是企业高度专用的资产的员工称为知识型企业的核心员工。
核心员工可分为四类：灵感型即具有开创性思维的核心员工；实践型即具有将新思维转化为新知识的能力的核心员工；拓展型即能迅速、有效地将新知识应用到产品体系中去的员工；权威型即具有人格魅力的核心员工。
核心员工不是企业的资产，而是投资者。
激励机制的构建应围绕核心员工的个性特征。
其人力资本的“资产专用性”的双向专用性质、建立“权威激励”机制、保障核心员工自我价值实现渠道顺畅等途径可有效增强对核心员工的激励。
关键词：核心员工；知识型企业；激励机制；权威激励；资产专用性一、知识与知识型企业在目前可查找到的经济管理文献中，对“知识”的定义还没有一种普遍可接受的观点。
许多作者混淆了知识和信息的概念并多次简单的将信息用知识替代。
N onaka指出了知识与信息之间的三个不同点。
ⅢSvei by将知识描述为是隐性的，以行动为导向，建立在一定制度基础上、依附于个人并持续不断地改变。
吲D e l l and G r ayson将知识分为两类：显性知识(expl i ci t know ledge)与隐性知识(t act i c know l edge)，并对两者之间的区别作了进一步的研究。
④当然，上述对知识的认识也有其缺陷，它对知识的描述大部分趋于抽象和个人化，没有进一步说明组织内对知识的集体共享和使用问题。
我们认同上述知识以实践为导向且具有持续变化特征的理解，并且认识到显性知识与隐性知识的相互作用。
本文认为，知识是由创新、分析、综合、创造性、价值判断等相互联结而成的整体。
理论界对于知识型企业颇多争论。
知识型企业的概念肇始于20世纪90年代初，1991年，野中郁次郎在《哈佛商业评论上》发表了一篇题为“知识创造型企业”的论文，这篇论文虽然没有严格地对知识型企业进行定义，却触摸到了知识企业的本质特征。
企业激励方法调查报告（通用4篇）企业激励方法调查报告篇1随着学问经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康进展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。
要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建-个科学有效的企业内部激励机制。
激励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过程。
在企业管理中，激励可以理解为创设满意职工各种需求的条件，激发员工的动机。
员工的素养与活力则成为企业进展的根本动力。
企业的进展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业进展过程中，要不断进展、提高员工素养，调动员工的乐观性、主动性。
只有这样，企业才能在竞争中进展壮大。
本文以珠海移动通讯公司员工乐观性作为讨论对象，从员工乐观性的内涵与作用入手，分析了提高员工乐观性需要考虑的因素，对珠海移动通讯公司员工乐观性调动的现状进行了具体的剖析，并在此基础上，提炼出了实行珠海移动通讯公司员工乐观性有效激励的方式。
现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。
一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作乐观性，鼓舞珠海移动一线员工长久地向制造优秀绩效的方向进展。
因此珠海移动通讯公司肯定要重视对一线员工的激励，依据实际状况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，转变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、珠海移动通讯公司激励机制的调查状况(一)激励机制结构分析激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。
1、固定收入由基本工资和职位工资组成。
2、变动收入指绩效奖金。
3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴(补贴)。
2014年03期总第742期中小企业核心员工激励机制研究姻乔瑞中李翰博佳木斯大学经济管理学院摘要：我国经济结构自从改革开放以来就发生了巨大的变化，而这其中最为显著的就是中小型企业的迅速发展并逐步成为我国社会经济结构的一个重要组成部分。
因而，有关中小企业研究层出不穷，本文就以"中小企业核心员工激励机制研究"为话题来进行浅谈，主要是从我国中小企业核心员工激励机制中出现的问题以及如何来进行解决这两个方面进行的。
关键词：中小企业；核心员工；激励性机制；物质激励；精神激励我国经济结构自从改革开放以来就发生了巨大的变化，而这其中最为显著的就是中小型企业的迅速发展并逐步成为我国社会经济结构的一个重要组成部分。
因而，有关中小企业研究层出不穷，本文就以"中小企业核心员工激励机制研究"为话题来进行浅谈。
在我国中小企业的迅速发展过程中，随着不断深入和自身迅速成长，其中有一些问题值得我们去深思，而对于核心员工的激励机制的相关问题在我国中小企业发展中已经凸显出来，并严重影响和制约了我国中小企业的稳定性发展和可持续性持续发展。
所以，目前，我国很多中小企业的现状是：公司不断发展但是员工不断流失，造成了不必要的人才危机，这就严重制约我国中小企业的良性发展，那么这些问题必须要得到有效的分析和解决才能促进中小企业的进一步发展。
这些问题分析如下：第一，我国中小企业的核心员工激励机制还不规范，薪酬待遇还不足以满足员工的要求。
目前，在我国的大多数中小企业员工中，其选择离职重要因素之一就是对薪酬待遇的不满意，使得他们在工作中没有竞争意识和积极性，这具体表现在：首先，薪酬机制不具有内部竞争性和外部竞争性，换言之，我国中小企业员工在将自己的薪酬内部成员和与外部同地区、同行业、同岗位的人员做比较时就会有着差距或是不满，要么是低于内部或是外部员工的期望值，要么是没有反映出他们的优势在薪酬中的体现，这就会出现他们就会觉得自己对企业的贡献没有得到应有的认可这样的结果，使得它们觉得企业中的激励措施时并没有区分普通员工和核心员工的差别，这使得核心员工不满意。
企业核心员工的激励机制探析企业核心员工是支撑企业稳定发展的关键力量，激励核心员工发挥最大潜能、挑战更高目标是企业永恒的课题。
本文将从激励核心员工的必要性、激励机制的设计以及激励机制实施的效果三个方面探析企业如何针对核心员工制定有效激励机制。
一、激励核心员工的必要性企业核心员工不仅具有优秀的专业技能，而且对企业的价值观、文化等方面具有深入理解。
针对企业发展的关键性业务或项目，核心员工的经验和技能是不可或缺的。
因为他们具有高度的归属感，不仅能创造更大的业绩，而且能够为企业精神文化建设提供引领和支持。
激励企业核心员工不仅有利于提高业绩和效益，而且有益于建立和维护优秀的企业文化和行业品牌。
二、激励机制的设计1.福利保障：企业可以设计个性化的福利制度，如优惠购房、购车、健身会员、法律咨询等增加员工的福利感。
对于长期履行出色的业绩，订立高额退休金、养老金等也是一种有效的激励方式。
2.晋升提升：通过重点业务或项目的分配、参加高端培训等方式给予核心员工优先晋升的机会，激发员工的上进心和创造力。
另外，评选月度、季度、年度最佳员工并予以奖励，也能激励员工的进取心。
3.股权激励：针对业绩卓越的核心员工进行内部股权激励，让员工真正成为企业的股东，并分享企业的成长利益，建立员工与企业利益共存的思维模式，从而更好地服务于企业发展。
4.公平竞争：企业可以建立公正的晋升机制、业绩考核制度，员工能够感受到公正、公平、透明的竞争环境，不仅增加员工的士气，也能够提高企业业务水平。
三、激励机制实施的效果激励机制能够提高企业的核心员工积极性和工作热情，让员工能够在工作中感受到企业的尊重和关爱，发挥出更多的潜力。
同时，激励机制也可以帮助企业留住核心人才，有效降低人才流失率，使员工更加稳定地为企业发展付出自己的力量。
此外，激励机制的实施也会形成一个良性的激励循环，每位员工都会通过努力奋斗去获取更好的回报。
总之，企业核心员工对于企业的发展至关重要，制定以激励核心员工为核心的激励机制，能够促进员工的成长发展、提高员工的工作积极性和工作热情，并让企业拥有更稳定、忠诚、优秀的核心人才队伍。
企业核心员工激励机制研究激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
（10）奖励合作，反对内讧。
勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。
前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。
通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
4、行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。
这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。
组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。
它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。
关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。
若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。
所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。
其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。
只有这样，才能进入良性的运行状态。
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。
激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1、激励机制的助长作用激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。
我们称这样的激励机制为良好的激励机制。
当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2、激励机制的致弱作用激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。
尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。
但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。
在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。
因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。
这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：第一，双向交流。
这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二，各自选择行为。
通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
第三，阶段性评价。
阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。
这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
第四，年终评价与奖酬分配。
这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。
同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
第五，比较与再交流。
在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。
通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。
若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。
全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。
核心员工对于企业来说，是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。
但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。
他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。
“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。
因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。
甄别企业的核心员工要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。
一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。
他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
他们是“不可代替”的员工。
核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。
从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。
在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。
同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。
但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。
逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。
核心员工为什么要离开沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。
你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。
但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。
核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。
比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。
就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。
换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。
如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。
市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。
如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。
这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。
没有太多的发展机会；不认同企业文化与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。
一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。
让核心员工与企业如胶似漆一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。
