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激励理论与应用激励理论是指通过对个体的内在或外在因素施加一定影响，以达到促使个体发挥出更高水平能力和积极行为的目的。
在工作和学习等领域，激励理论具有重要的应用价值。
本文将从激励理论的基本概念、主要理论派别以及实际应用等方面进行阐述，探讨激励理论的原理以及如何运用激励理论提高个体的工作和学习动力。
激励理论的基本概念是指通过诸如奖励、反馈等方式，激发个体内在的动机，以促使其更好地完成任务、提高工作效率。
激励理论可以分为内在激励和外在激励两大类。
内在激励是指个体内部产生的动力，如个体对工作本身的兴趣、成就感等；外在激励则是指外界给予的奖励和惩罚，如工资、晋升等。
激励理论主要由行为主义学派、人类需求学派和认知理论学派组成。
行为主义学派认为，个体的行为是由外部刺激决定的，通过给予奖励可以增加积极行为的频率，而给予惩罚则可以减少负面行为的发生。
人类需求学派则强调个体的需求和欲望是驱使其行为的主要动因，通过满足个体的需求可以激发其更多的动力。
认知理论学派强调个体对行为的主观解释，个体的期望和目标导向决定了其行为的动力。
激励理论的不同派别对于激励的实施和效果产生了不同的看法和方法。
在实际应用中，激励理论可以帮助组织和个体提高工作和学习动力，实现目标的更好完成。
首先，激励理论对于组织管理具有重要意义。
组织通过制定合理的激励机制，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
例如，通过设立奖金制度、晋升机制等方式，激励员工积极主动地完成任务，提高员工的工作满意度和组织忠诚度。
此外，激励理论也对教育领域有着重要的启示。
教师可以根据学生的内在动机和需求，设计激发学生学习积极性的教学活动，提供及时的反馈和奖励，以激励学生更好地学习。
其次，激励理论还可以帮助个体提高自我管理和自我激励的能力。
个体可以通过设定明确的目标，并将其分解为可操作性的子目标，以激发自己完成任务的动力。
同时，个体也可以通过与他人进行比较，寻求反馈和奖励，以激励自己不断进步。
激励理论及其应用作为管理学中的一个重要理论，激励理论旨在探究人类行为的动机和动因。
而如何在实践中运用激励理论，更是各个企业和组织关注的问题。
本文将分为激励理论的理论基础、应用场景、实际案例和激励理论的未来发展四个方面，全面探讨激励理论的奥秘和应用。
一、理论基础激励理论源于美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛的人类需求层次理论。
他认为人类的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求、自我实现需求五层次。
当低层次的需求得到满足后，就会去追求更高层次需求，这种需求推动了人类不断学习和成长。
而当一个人的需求不能得到满足时，就会出现负面情绪，影响他的行为和表现。
基于人类需求层次理论，激励理论认为，通过给予正向激励，可以促进员工的行为表现。
激励机制可以是直接的奖励，也可以是间接的，例如提供更多的工作发展机会。
激励理论的核心是让员工感受到自己的努力和付出被认可和回报，从而提升员工的工作动力和积极性。
二、应用场景激励理论的应用场景非常广泛。
无论是企业管理、团队建设、项目实施，还是个人目标达成，都可以采用激励理论来提升效果。
以下是几个激励理论的应用场景：1.员工激励企业管理中最常用的激励场景就是员工激励。
通过设定目标、制定奖励规则、激励机制和绩效考核等手段，可以有效地提升员工的工作动力和积极性。
例如，设定员工完成特定任务后可获得一定的奖金或晋升机会，通过正确的时间点和方式，激励理论可以有效提高员工的工作积极性和完成效率。
2. 团队建设团队建设是一项需要协调和合作的任务。
在这个过程中，通过适当的激励可以有效促进团队成员之间的积极互动和协作。
例如，在团队中，为成员的贡献设定奖励或表彰规则，可以让成员更加努力地为团队的成功贡献一份力量。
3. 项目实施激励理论在项目实施中也是有很大的应用价值的。
这时候，可以针对团队和个人的不同需求，使用不同类型的激励方式来提升项目成果。
例如，可以为项目成果的高质量和高效性设定阶段性奖励，鼓励团队成员在不同的阶段中给出最佳贡献。
激励理论及其应用激励理论（Motivation Theory）是指通过分析人们行为背后的动机和愿望来解释个体行为的一种理论。
激励理论在心理学和组织管理学中具有重要的地位，它旨在研究什么因素能够激发人们的积极行为，并通过激励措施来推动个体实现目标。
激励理论的核心观点是，人的行为是受到内部和外部因素的激励驱动的。
内部因素主要包括个体的需求、欲望和动机，外部因素则包括奖励、惩罚和社会环境等。
激励理论主要关注以下几个方面：1. 需求理论（Need Theory）：由著名心理学家亨利·马斯洛提出，认为人的行为是基于满足需求的动机驱动的。
马斯洛将需求层次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，认为个体要先满足低层次的需求后，才会追求更高层次的需求。
2. 动机理论（Motivation Theory）：动机理论主要研究个体内部的驱动力是什么。
心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出了“双因素理论”，将动机分为内因和外因两个因素。
内因动机包括成就、晋升、认可等来自个体内部的驱动力，而外因动机则包括薪酬、奖励等来自环境的驱动力。
3. 期望理论（Expectancy Theory）：期望理论认为，个体的动机取决于他们对自己付出和努力结果之间的期望。
这个理论主张，人们会根据他们的信念和价值观，对自己实现目标的能力、期望获得的回报以及目标的吸引力进行评估。
4. 社会认知理论（Social Cognitive Theory）：社会认知理论着重分析个体通过观察和模仿他人的行为来学习和改变自己的行为，并针对不同的情境做出调整。
在组织管理中，这个理论强调领导者的行为可以通过赞赏、表彰和角色塑造来激励员工。
激励理论的应用有助于组织和个体实现目标。
在组织管理中，激励理论可以帮助领导者设计激励机制，激发员工的工作动力和积极性。
一方面，可以通过设置明确的目标、提供适当的培训和发展机会来满足个体的成就需求；另一方面，还可以通过给予薪酬、奖金等物质奖励来满足个体的生理需求。
激励理论及其运用组织行为学什么是激励？激励（motivation）是指个体通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。
努力要素是强度指标。
当一个人被激励时，他会努力工作。
但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。
因此，我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。
指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。
激励代表了行为的方向，幅度和持续期这三种因素之间的关系我们把激励看作一个满足需要的过程。
需要是使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。
激励过程：第一章激励理论及其运用第一节内容型激励理论第二节过程型激励理论第三节调整型激励理论第四节当代激励理论的整合第五节激励理论在管理实践中的运用第一节内容型激励理论一、马斯洛的需要层次理论二、阿尔德弗的ERG理论三、麦克莱兰德的成就需要理论四、赫兹伯格的双因素理论一、马斯洛的需要层次理论Abraham Maslow假设每个人内部都存在着5种需要层次（如图）：1）生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。
2) 安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。
3) 社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。
4) 尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。
5）自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。
2：主要论点：个体顺着需要层次的阶梯前进，当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。
马斯洛的需要层次论与E R G理论的比较：二、阿尔德弗的E R G理论克莱顿·阿尔德弗（Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次理论。
认为有3种核心需要：生存(existence)、相互关系（relatedness）和成长（growth）所以称之为ERG理论（如图）2、与Maslow观点的异同：同：“满足前进”律；“愿望加强”律异：多种需要可以同时存在；“受挫回归”律ERG理论与我们关于个人差异的常识更一致。
第5章激励理论及其应用•企业组织的发展需要每一个成员长期的协作努力，如何激发、调动组织成员工作积极性，是组织管理的一个基本课题。
1.什么是激励•1.1 激励的作用–激励，激发、鼓励。
–实验证明，未受激励的员工，其积极性只发挥20%--30%；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，积极性的发挥程度可以达到80%--90%，并在工作中始终保持高昂的士气和热情。
•1.1 激励的作用–1. 有助于激发和调动员工的工作积极性；–2. 有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；–3.有助于增强企业的凝聚力，促进群体及各组成部分的协调统一。
•1.2 激励的含义与过程–定义：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
–在管理中，可把激励定义为调动人们积极性的过程。
–激励的过程：一个需要满足的过程–3个要素：•努力—组织期望的行为；•组织的目标；•需要—满足需要，激发、强化动机。
–讨论：成功激励的标志是什么？•1.3 激励中对人性的认识–对人性的认识：•“经济人”假设；•“社会人”假设；•“自我实现人”假设；•“复杂人”假设。
一般而言，人的需要具有以下基本特性：⑴多样性；⑵结构性；⑶社会制约性；⑷发展性。
–实践证明：偏信某种人性假设都可能会陷入误区，人的需求是复杂的，也是变化的。
2. 激励理论2.1 内容型激励理论1.马斯洛的需要层次理论2.麦格雷戈的X理论与Y理论3.赫兹伯格的双因素理论4.阿尔德弗的ERG理论5.麦克利兰的成就需要理论2.2 过程型激励理论1.洛克的目标设置理论2.亚当斯的公平理论3.弗鲁姆的期望理论4.斯金纳的强化理论•2.3 当代激励理论的整合•罗宾斯的综合激励模型–绩效维度：绩效=f（个人，组织，工作）注意：不要忘记能力和机会，动机理论受到文化制约3. 激励工作系统设计•设计激励工作系统，包括在选择激励模式的基础上，设定激励原则，确立激励方法等。
激励相容—激励理论及其应用黄培伦主讲□学习目标✧认识激励的概念及其过程✧了解激励理论的分类✧掌握需要层次理论和双因素理论✧掌握期望理论和公平理论✧掌握强化理论和挫折理论✧学习各种激励理论在管理中的应用激励机制是市场经济之所以有效的关键所在。
激励机制的内容：基于激励相容，文化为底蕴，以分配为核心，并与绩效评价相匹配。
激励及其过程激励机制的本质属性是激励相容，即寻求对利益各方互惠的实现方式。
激励相容即双向满意（相互满足），所谓“你好，我也好”，实现“利人”与“利己”的统一。
四种心态及其表现问题如何让人做事并且做好？启示激励很重要，激励非万能！绩效= ƒ（主客观条件）绩效= 能力×激励员工工作绩效受其所处的主客观条件制约。
客观条件主要指企业外部和内部环境，主观条件主要指员工自身素质。
假定客观条件具备，员工工作绩效是由企业对员工的激励及其能力决定的。
企业对员工的激励包括个体、群体和组织三方面，即：对个体激发动机；对群体鼓舞士气；对组织塑造文化。
激励（Motivation）：激发、鼓励—个体：激发动机（motive）—群体：鼓舞士气（morale）—组织：塑造文化（culture）狭义：M = m广义：M = 2m + 1c[内容型] [过程型] [调整型]图激励过程与激励理论内容型激励理论着重对引发动机的内容即影响因素进行研究需要层次理论马斯洛（A﹒Maslow）“人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构”需要结构—构成：基本需要 (基本动机)—联结：优势需要（主导动机）需 要 的 心 理 强度图2－5 需要层次与人性假设表2-1 需要层次与相应的激励因素、组织措施“复杂人”“自我实现人”双因素理论赫兹伯格（F﹒Herzberg）“投其所好”灵吗？对照传统观点：不满意——满意理解：满意度内容型理论的拓展ERG理论阿尔德弗（C.Alderfer）生存需要（Existence）关系需要（Relation）成长需要（Growth）图 2－11 ERG 理论模式过程型激励理论着重对动机形成过程即目标选择进行研究期望理论佛隆（V﹒H﹒Vroom）激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度激励 = 效价×期望记为：M = V﹒E式中，效价（V）——目标价值的主观估计期望（E）——目标概率（实现的可能性）的主观估计公平理论亚当斯（J·S·Adams）也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向“攀比”（横向，就近）人比人？！彼此之间的得失权衡OP > Or产出（报酬）Outcome— = —Ip < Ir投入（贡献）Input当事者（某人）参照者（他人）person referent三状态（1）公平感（ = ）（2）负疚感（ > ）（3）吃亏感（ < ）问题人觉得不公平会怎样（想法与做法）？即如何恢复公平感？1．吃亏感→公平感（1）已多得（Op↑）（2）已少干（Ip↓）（3）彼少得（Or↓）（4）彼多干（Ir↑）（5）改变参照者（“比上不足，比下有余”）（6）退出比较（“不好比，就不比”）2．负疚感→公平感（1）已少得（Op↑）（2）已多干（Ip↓）（3）彼多得（Or↓）（4）彼少干（Ir↑）（5）改变参照者（“比下有余，比上不足”）（6）退出比较（“不好比，就不比”）调整型激励理论着重对行为的修正和转化即行为调整进行研究强化理论斯金纳（B·F·Skinner）也称操作性条件反射理论，认为可通过改变外部操作条件（强化），使行为方式发生稳定的相应改变（学习）操作性条件反射：一种明确了结果的刺激——反射行为。
强化物：某种频繁出现的引起特定反应的刺激物。
例鸽子实验启示（1）强化导致学习，使行为方式发生相应改变。
（2）强化有多种方式，可大致分为正负强化（赏罚或表扬与批评）（3）强化有时间滞后性，及时强化效果好。
（4）强化通常是间歇式的，固定比率（频次）比固定间隔（时间）效果好。
（1）奖优罚劣，扬长批短（2）正面引导，尽量不罚（3）惩前毖后，治病救人（4）罚要罚够，罚而有望（罚至改正，网开一面）（5）众怒难犯，罚不责众（6）赏罚分明，赏罚分开（一要分明，该赏不罚，该罚不赏；二要分开，留意一、二级效果关系）挫折理论弗洛伊德（S·Frend）“不如意事常有八九”人在趋于目标的过程中，由于主客观原因，致使行为受阻，未能达成目标挫折感心理紧张（失望）（失衡）“对一个管理者来说，在心理概念中或许没有比心理自卫更重要的了”（本尼斯，W﹒G﹒Bennis）心理自卫建设性心理自卫升华（精神飞跃）增强努力（力争）补偿（目标替代）合理借口（自我安慰）破推诿（怨天尤人）退缩（灰心丧气）总结人人需要激励（PP.75－77）《神奇的管理－奖励：世界上最伟大的管理原则》M．勒波夫著，张爱民等译北京：军事科学出版社，1990策略：10/10管理制度奖励反对用1、彻底解决 1、临时应付 1、金钱2、承担风险 2、逃避风险 2、认可3、创新 3、盲从 3、休假4、笃行 4、空谈 4、员工持股5、出色工作 5、碌碌无为 5、工作设计6、简化 6、繁琐 6、晋升7、无声的有效行动 7、哗众取宠 7、自由8、精益求精 8、草率行事 8、个人的发展910确定新的再试着努力有效管理者《一分钟经理》肯尼思﹒布兰查德等著如林译时事出版社1984一分钟目标就目标取得一致性意见。
设想出与之相适应的行为方式。
把每一项目标写在五页纸上，最多不得超过二百五十个字。
把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）。
每天经常抽出一分钟时间来察看一下你的工作。
看看你的行为是否符合你的目标。
一分钟表扬开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价。
及时表扬他们。
告诉他们为什么说他们干得好——要具体地指出好在什么地方。
告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他人会有多么大助益。
沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴。
鼓励他们再接再厉。
跟他们握手，或拍拍肩膀，以此表明你对他们的成功的支持。
一分钟批评事先以毫不含糊的语言告诉你的下属，让他们知道在一定的期限内如何工作。
(前半部分的要点)惩戒要及时。
具体指出毛病出在哪里。
以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受。
令人难堪的暂短沉默，让他们感受你的心情。
(后半部分要点)握手、或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们同舟共济。
提醒他们，你是如何器重他们。
让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是象这样干可不行。
说清楚，惩戒完了就完了。
案例2-1 “铁饭碗”何以事与愿违靠什么刺激职工勤奋工作？美国企业普遍实行短期雇佣制。
据统计，美国人近年在一个企业中停留期平均约为5年。
曾有人问日本著名的经营管理专家新乡重夫，他认为日本可能是终身雇佣。
终身雇佣制被认为以下突出的优点：个人与企业一体感；在企业内部继续接受培训，外流性小；职工终身在该企业工作，有命运共同体感，对企业发展有利；即使引进先进技术，工人也无被解雇之忧；职工离职少，对人员的培训费用相对也少。
日本企业非常重视不断培养职工“以公司为家”的观念，由此形成所谓“团队精神”。
以固定工制度为主的我国用工制度被形象地称之为“铁饭碗”制度。
从形式上看，这与终身雇佣制何其相似。
相比之下，中国的“铁饭碗”制度不是更为保险吗？为什么对职工的激励反而事与愿违呢？提示问题（1）据说，美国企业的做法旨在激发危机感，仅仅如此行得通吗？（2）日本的终身雇佣制给人以安全感，果真如此吗？（3）“铁饭碗”制度为何事与愿违？（4）“风雨同舟”和“独木小舟”在风浪中给人的感受大小不一样。
应当如何看待安全感呢？案例2-2 对员工短缺的反应尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。
日本的年青人抵制装配线工作。
他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。
他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。
甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。
劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。
不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。
尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。
日本人口日趋老化。
低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。
而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。
美国卡车公司（USA Truck）面临着与尼桑公司相似的问题。
阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。
由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。
当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。
他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。
这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。
美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。
当工资高时（通常是每年50 000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周—4周。
司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。
当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。
司机要求在漫长和横跨全国的长途动输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。
美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。
但工作依旧是艰苦的。
管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。
所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。
提示问题：（1）用双因素理论分析尼桑公司的问题。
（2）其他什么激励理论可用于解决尼桑公司的问题？（3）对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用本章的激励理论深化你的分析。
（4）列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。
（5）在问题4列出的措施中，你建议他们优先采用哪一个？为什么？案例2-3 约翰·斯隆杰夫·贝利是大学二年级的学生，他认为自己很幸运，因为他在城里最大的证券转让部找到一个暑期工作。
这项工作可以为他提供一些第三学年所需的花费，同时也还能使他得到一些实际工作经验。
因为他是学企业管理的，所以他认为这可能是很值得做的事情。
杰夫·贝利的工作包括下列各项：在接到证券订购单后，要将其打印在四张不同颜色的纸张组成的订购单上。
