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壹、参与式管理的定义1950年代，RensisLikert等人提倡「参与」的管理概念前，权威式管理一直是传统组织的管理特色。
在今日变化快速的环境中，随着组织状况不同，所适用的管理方法也不同。
虽然还没有任何一种管理方法可以解决所有类型组织的管理问题，但从人群关系学派所衍生出来的参与式管理（ParticipativeManagement），其领导理念颇符合现代管理的人性化趋势。
随着不同学科领域的研究，「参与式管理」这个被广泛使用的名词，并没有共同被接受的定义。
以下叙述各个学者对参与式管理所提出的解释与看法：H.H.Carey（1937）认为参与式管理是一种咨商式的监督过程，在此过程中，对于有关部属福利或利益的事项，由部属和主管一起共同讨论。
V.H.Vroom（1959）认为参与式管理是在组织中，二个或二个以上的团体、单位加入决策制定的过程，在此过程中所决定的事项将会影响所有参加决策制定过程的人员。
DouglasMcGregor（1960）认为参与的方法是委任行事的另一种特殊的形式，就是部属在自己的职责上，获得较大的控制能力和较多的选择自由。
mmers（1967）解释参与是在一个组织中，部属可向上面阶层运作权力的总额，这种可向上面阶层运作权力的行径，在部属本身及主管的价值判断中是合法的。
TerenceR.Mitchell（1973）定义参与是组织中的人员共同享有决策制定权，在此决策制定过程中，所强调的是「能力」，而非「职位」，且所有沟通的管道必须是公开的。
WilliamP.Anthony(1978)说明参与式管理就是部属参与决策制定的过程。
它强调群体的主动参与，主管善用部属的专业知能与创造能力来解决管理的重要问题，及和部属分享权责，让部属实际参与组织的重要决策。
DonaldJ.Sager(1982)界定参与式管理是部属代表和管理者共享决策制定与合作所产生的经济报酬，且部属不会被监督者及同僚施予专制的司法行动。
壹、参与式管理的定义1950年代，RensisLikert等人提倡「参与」的管理概念前，权威式管理一直是传统组织的管理特色。
在今日变化快速的环境中，随着组织状况不同，所适用的管理方法也不同。
虽然还没有任何一种管理方法可以解决所有类型组织的管理问题，但从人群关系学派所衍生出来的参与式管理（ParticipativeManagement），其领导理念颇符合现代管理的人性化趋势。
随着不同学科领域的研究，「参与式管理」这个被广泛使用的名词，并没有共同被接受的定义。
以下叙述各个学者对参与式管理所提出的解释与看法：H.H.Carey（1937）认为参与式管理是一种咨商式的监督过程，在此过程中，对于有关部属福利或利益的事项，由部属和主管一起共同讨论。
V.H.Vroom（1959）认为参与式管理是在组织中，二个或二个以上的团体、单位加入决策制定的过程，在此过程中所决定的事项将会影响所有参加决策制定过程的人员。
DouglasMcGregor（1960）认为参与的方法是委任行事的另一种特殊的形式，就是部属在自己的职责上，获得较大的控制能力和较多的选择自由。
mmers（1967）解释参与是在一个组织中，部属可向上面阶层运作权力的总额，这种可向上面阶层运作权力的行径，在部属本身及主管的价值判断中是合法的。
TerenceR.Mitchell（1973）定义参与是组织中的人员共同享有决策制定权，在此决策制定过程中，所强调的是「能力」，而非「职位」，且所有沟通的管道必须是公开的。
WilliamP.Anthony(1978)说明参与式管理就是部属参与决策制定的过程。
它强调群体的主动参与，主管善用部属的专业知能与创造能力来解决管理的重要问题，及和部属分享权责，让部属实际参与组织的重要决策。
DonaldJ.Sager(1982)界定参与式管理是部属代表和管理者共享决策制定与合作所产生的经济报酬，且部属不会被监督者及同僚施予专制的司法行动。
目标管理与过程管理目标管理和过程管理是现代管理学中非常重要的两个概念。
目标管理是指组织在实施管理过程中，通过设定明确的目标和制定相应的策略，以达到组织的长期发展和短期利益最大化的管理方法。
过程管理则是指组织在实施管理过程中，通过合理的规划、组织、运作和控制等一系列活动，以确保组织能够高效地实现目标。
目标管理和过程管理之间存在密切的关系。
目标管理强调的是对组织目标的设定和实现，通过设定明确的目标，使组织能够有针对性地进行管理活动，并通过不断地对目标进行评估和调整，提高组织的绩效。
目标管理的核心是“明确目标、制定计划、实施控制、实现目标”。
而过程管理则强调的是对管理过程的规范和优化，通过合理的规划、组织、运作和控制等活动，确保组织能够高效地实现目标。
过程管理的核心是“规划、组织、运作、控制”。
在目标管理中，首先需要明确组织的长期发展目标和短期利益目标，并将其分解为具体的行为目标和绩效目标，以便能够量化和评估。
然后，制定相应的策略和计划，明确实现目标的具体步骤和资源需求。
在实施过程中，需要对目标进行监控和评估，不断进行调整和优化，以确保目标的实现。
目标管理的关键是确保目标的明确性、可量化性和可达性。
过程管理则是在实施目标管理的过程中，对管理活动进行规范和优化。
首先，需要进行规划，确定组织的整体结构和各项活动的步骤和流程。
其次，需要进行组织，将各项活动分配给相应的部门和人员，并明确各项活动的责任和权限。
然后，需要进行运作，按照规定的流程和步骤进行实施，并及时反馈和沟通。
最后，需要进行控制，对活动进行监督和评估，确保活动的质量和进度。
过程管理的关键是确保活动的规范性、高效性和可控性。
目标管理和过程管理在实践中相互依赖、相互促进。
目标管理需要过程管理的支持，通过规范和优化管理过程，确保目标的实现。
而过程管理又需要目标管理的指导，通过明确的目标和策略，确保管理活动的方向和重点。
目标管理和过程管理的有效结合，可以提高组织的绩效和竞争力。
第9讲权变管理理论（下）【本讲重点】领导者成熟度和下级成熟度的关系图管理方格图领导者成熟度和下级成熟度的关系图影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业精神和心理承受能力。
图9－1 领导者与被领导者成熟度关系图图9－1反映的实际上是四种管理方式：◆命令。
指没有下属参与，只是执行上级的命令。
这一领导方式又被称为严父式的领导。
◆说服。
指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。
这一领导方式又被称为慈父式的领导。
◆参与。
指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。
◆授权。
指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。
这四种方式在图中好像呈现出一种错综复杂的形式，没有规律可循。
实际上从图9－1可以发现，当领导者的成熟度大于下属成熟度2度或2度以上时，可考虑用“命令”的方式；大于1度时，可考虑用“说服”方式；二者相当时可采用参与式；若领导者成熟度低于被领导者时可考虑用“授权”的方式。
由此可见，不是任何情况下都采用“参与”方式，只有当上下级水平基本相当时采用“参与”方式效果最好。
此外，图9－1中还隐藏着另外一层关系，当能用命令的方式而不用时，在某种情况下效果会更好。
例如部长有一天找到李先生，请他对部里的工作提一些建设性的建议。
本来平时李先生与部长说不上话，今天部长亲自找李先生咨询，李先生绝对会拿出120%的力量来努力地工作。
当然有个前提，即李先生有能力，敬业精神比较强。
在这种情况下不用命令，而用其方式，效果一定会更好。
管理方格图班组长在管理过程中，或以生产为导向，或以员工为导向。
有专家做出了领导行为四分图，在四分图的基础上，德克萨斯州立大学的布莱克和莫顿教授于1964年提出了管理方格图。
图9－2 管理方格图在图9－2中，横轴表示对生产的关心，由低向高发展；纵轴表示对人的关心或者以人际关系为中心，由低向高发展，共分为八十一个方格。
以下介绍五种典型：◆1－1型1－1型，即贫乏式领导。
本文摘自《学校发展的两大命脉》，该书即将发行，敬请关注！外出讲学在机场候机时，我一般喜欢逛书店，很多好书都是在机场书店里“淘”来的。
例如，这次在合肥机场，我就“淘”到了两本好书《周鸿祎：我的自述》《参与感》。
关于周鸿祎和他的360如何颠覆传统的杀毒软件的传奇故事，以后有空我再与你分享，今天专门和大家分享小米成功的故事。
在《学校发展的两大命脉》第五章第四节《如何打造一支战无不胜的教师团队？》，我给各位校长详细介绍了教师团队建设的第五大秘诀——“参与式管理：群策群力”，其中谈到了如下几个问题：1、楚汉战争中，刘邦为什么能够打败项羽？2、什么是“群策群力”？3、通用电气公司如何以“群策群力”为切入点，打破组织藩篱，发掘员工的智慧，迅速解决组织中的各类问题，实现变革与高绩效管理？4、学校管理中的“群策群力”的七大操作步骤是什么？5、如何运用“群策群力”让教职工参与学校管理？6、日本丰田公司如何通过“合理化建议”成为世界汽车销量第一的品牌？7、北京十一学校如何通过设立“金点子奖”进行群策群力？8、维基百科为何打败了《大英百科全书》？9、小米手机为什么畅销7000万部？……一、小米成功的秘诀是什么？小米公司成立只有短短的四年，就创造了一个令人瞠目结舌的业绩——总共卖出了7000万部手机。
在2014年的1月至6月期间，小米以21%的市场份额成功超越苹果，稳坐中国手机市场的第二把交椅，仅次于占23%市场份额的三星。
2014年9月，小米创始人雷军以280亿元财富名列“胡润中国富豪榜”第10位，跃居大中华区第57名，全球排名第339位。
那么，小米成功的秘诀是什么呢？小米的研发团队有多少人？从表面上看，小米专门搞技术研发的团队也就100多个工程师，其实不然。
小米的研发团队至少有10万人，请看下图：100多工程师—1000个核心组员—10万个活跃用户—7000万稳定用户。
四年多时间，MIUI 论坛共搜集到上亿个用户反馈贴。
第九讲目标管理与参与式管理一、目标管理的效用一）目标管理的意义目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVE，简称MOB）是在根据某一指定期间内，各部门或所属单位的主管，认同对公司、部门和个人所制定的必须完成的工作、目标，从而所采取的一种管理方法。
它是首先制定出一个成果目标，再而寻求改善达到这些目标的方法，因而策划开发这些方法的行动，以及检讨这些行动所达至的目标的成果。
二）参与设立目标组织中各单位、附属单位，或部门的经理，不但应明白自己单位的目标，也要主动地参与这些目标的制定，并负起必要的责任。
三）目标管理的好处1、它不用高级主管忙于每天日常的监督工作。
2、它使各部门经理的工作会变得更有意义和价值，因为他们获得适当的授权从而独立地担当工作，让高级主管门放开手做事。
四）组织分裂的原因1、特定功能的部门经理过于发挥其自我，造成了整体组织发展的不平衡。
2、只对自己部门的工作感兴趣，并没有顾及组织中的其他部门。
3、员工对现况及公司的政策等的不满。
4、内部人员过多的划分地域界限。
五）自由发挥在目标管理的制度之下，各部门经理比较自由地掌握自己部门的表现，这样，经理便能充分地处理份内的工作。
他不但参与制定自己部门的目标，而且经过自己的同意之后，负起必要的责任。
目标一旦设立之后，经理有权以自己认为最好的方式来完成所交付的工作，当然，必须顾及组织规则的整体结构。
六）促进团队合作目标管理能够促进团队合作，因为每个人都明白自己部门的目标，也了解在工作上其他必须相互合作的部门及其目标。
整个组织透过目标管理，内部成员的思想得以相互交流。
七）作为有效的训练在目标管理和分权制度的组织之中，个人有机会表现自己的才干，在集权的组织里则很难有这些机会。
实行目标管理和分权制度可以让管理人员担任实际的工作，从中学习和体验，并负责相对的责任。
如果只担任助理人员，无法培养他在有压力的情况下适当地做出决策的能力。
事实上有效率的助理在自行担当工作之后，在许多情况下反而不能顺利完成。
目标管理的内容和步骤目标管理是指通过设定明确的目标，并采取有效的管理措施来实现这些目标的过程。
它是管理者在组织内部进行决策、分配资源、协调工作和评估绩效的重要工具。
目标管理的核心是确立明确的目标，并将其分解为可操作的子目标，然后制定相应的计划和措施，最终通过不断监测和评估来实现这些目标。
目标管理的内容主要包括目标设定、目标分解、计划制定、执行控制和绩效评估五个步骤。
第一步是目标设定。
在这一步骤中，管理者需要明确组织的使命和愿景，并将其转化为具体的目标。
目标应该具有明确的内容、可测量的标准、可实现的时间和可行的资源。
通过设定明确的目标，可以为组织和个人提供明确的方向和动力，激发工作热情和创造力。
第二步是目标分解。
在这一步骤中，管理者需要将总体目标分解为具体的子目标，并将其分配给相应的部门和个人。
子目标应该具有明确的职责和权限，以确保各个部门和个人能够理解和接受自己的任务。
目标分解有助于提高工作效率和协同效能，避免冲突和重复劳动。
第三步是计划制定。
在这一步骤中，管理者需要根据目标和资源情况，制定相应的计划和措施。
计划应该包括任务的分配、时间的安排、资源的配置和风险的评估。
通过制定详细的计划，可以为工作提供指导和支持，确保工作按时完成和达到预期效果。
第四步是执行控制。
在这一步骤中，管理者需要监督和控制工作的执行情况，并及时采取相应的调整措施。
执行控制包括收集信息、分析数据、解决问题和改进过程。
通过执行控制，可以发现和解决工作中的问题，提高工作质量和效率。
第五步是绩效评估。
在这一步骤中，管理者需要对工作的实际结果进行评估，并与预期目标进行比较。
绩效评估应该基于客观的标准和可靠的数据，以确保评价的公正和准确。
通过绩效评估，可以总结经验教训，改进管理方法和提高工作绩效。
总结起来，目标管理是一个系统性的管理过程，包括目标设定、目标分解、计划制定、执行控制和绩效评估五个步骤。
通过目标管理，可以实现组织的使命和愿景，提高工作效率和质量，促进个人和组织的发展。
目标管理及管理方案在管理学领域中，目标管理是一种重要的管理方法，它可以帮助组织和个人设定明确的目标，并通过有效的管理方案来实现这些目标。
本文将探讨目标管理的概念和重要性，并提供一些管理方案的实施方法。
一、目标管理的概念与重要性目标管理是指通过设定明确的目标，并采取相应的管理措施来实现这些目标的管理方式。
它注重明确的目标设定、有效的资源配置、全面的规划和合理的评估，以确保组织和个人能够达成所期望的目标。
目标管理的重要性体现在以下几个方面：1. 指导行动：明确的目标可以引导组织和个人的行动，使其朝着设定的方向努力。
通过设定目标，可以明确每个人的责任和任务，提高工作效率和执行力。
2. 促进协同合作：目标管理可以促进团队成员之间的协作与合作。
通过设定共同的目标，团队成员可以明确各自的职责，协同工作，共同实现目标。
3. 激发动力：明确的目标可以激发组织和个人的积极性和动力。
当人们明确自己的目标并看到努力的价值时，他们会更加努力地工作，以实现预期的结果。
4. 评估绩效：目标管理可以提供衡量绩效的依据。
通过设定目标，并经过一段时间的努力和执行，可以对工作成果进行评估和反馈，从而为进一步改进提供指导。
二、目标管理的实施方法实施目标管理需要一套明确的管理方案。
下面是一些常用的目标管理实施方法：1. SMART原则：目标管理的经典实施方法之一是采用SMART原则。
这个原则要求目标必须具备以下特征：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、与现实相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
通过遵循这些特征，可以确保目标的明确性和可实施性。
2. 分解目标：将总体目标分解为具体的中间目标和可操作的任务，可以更好地实施目标管理。
分解目标可以把庞大的目标变得可行和具体，从而使团队成员更容易理解和执行。
3. 奖励与激励：目标管理的实施需要激发团队成员的动力与积极性。
管理方法系列--参与管理法参与管理法是一种管理方法，旨在鼓励员工积极参与和参与企业管理的决策制定过程。
这种管理方法强调员工对工作的投入和责任感，能够激发员工的潜力，增加团队的凝聚力和创造力。
下面我们将详细介绍参与管理法及其实施的步骤。
首先，参与管理法强调员工参与决策制定的过程。
这意味着给予员工参与的权利和机会，让员工在决策中发表自己的意见和建议。
例如，在制定新政策或进行公司重大决策时，可以安排员工参与讨论和辩论，听取他们的意见和建议，并将其纳入最终决策中。
这样做不仅能够调动员工的积极性，还能够充分发挥他们的智慧和创造力，为企业带来更多的想法和创新。
其次，参与管理法强调员工参与目标设定和评估的过程。
企业的目标是引领企业发展和成长的方向，而员工是实现目标的执行者。
因此，员工应该参与到目标的制定和评估中，理解目标的重要性和达成目标的必要条件。
例如，可以将目标分解成为小目标，通知员工并设定合适的奖励机制，激励员工为目标努力工作。
在目标评估方面，可以通过设立绩效考核系统，让员工参与评估自己的工作表现，并进行奖惩措施。
这样，员工将感到目标的重要性和自己的责任，并积极工作以达成目标。
再次，参与管理法强调员工参与问题解决和改进的过程。
在企业运营中，难免会遇到各种问题和困难。
然而，一些问题可能会超出管理层的能力范围，需要员工的积极参与和协助来解决。
因此，企业应该鼓励员工提出问题和改进意见，并参与到解决问题的过程中。
例如，可以设立员工建议箱，鼓励员工提供自己的意见和建议，并对提出有价值的建议进行奖励。
另外，可以组织问题解决小组，由员工一起讨论和解决困难，以提高问题解决的效果和凝聚力。
最后，参与管理法强调员工参与绩效管理和培训的过程。
绩效管理是一种评估员工工作表现和发展的方法，可以帮助企业了解员工的优点和不足，并采取相应的措施。
参与管理法认为，员工应该参与到绩效评估和发展计划中，理解自己的工作表现和改进空间，并制定发展目标和计划。
什么是参与管理参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。
员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。
参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
[编辑]参与管理的理论基础参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。
20世纪30年代，美国心理学家梅奥（E．Mayo）在霍桑实验后提出了“社会人”假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。
持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的形式，让职工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。
50年代末，麦格雷戈（D．McGregor）等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理问题，概括为Y理论。
这种理论认为人有自我实现的需要，人的才能和潜力充分地发挥出来，人才能感受到最大的满足。
麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。
参与管理方式的出现可以追溯到50年代的工作生活质量（Quality of Work—life）运动的兴起。
管理者及有关的研究者注意到了员工在工作中的健康、安全，特别是工作满意度的问题。
6O到7O年代，西方国家通过立法和政府成立有关组织的方式来关注和改善工作生活质量。
员工参与管理就是提高工作满意度，改善工作生活质量，从而提高生产力的一种管理手段。
麦格雷戈将员工参与管理定义为为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。
其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。
第九讲目标管理与参与式管理一、目标管理的效用一）目标管理的意义目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVE，简称MOB）是在根据某一指定期间内，各部门或所属单位的主管，认同对公司、部门和个人所制定的必须完成的工作、目标，从而所采取的一种管理方法。
它是首先制定出一个成果目标，再而寻求改善达到这些目标的方法，因而策划开发这些方法的行动，以及检讨这些行动所达至的目标的成果。
二）参与设立目标组织中各单位、附属单位，或部门的经理，不但应明白自己单位的目标，也要主动地参与这些目标的制定，并负起必要的责任。
三）目标管理的好处1、它不用高级主管忙于每天日常的监督工作。
2、它使各部门经理的工作会变得更有意义和价值，因为他们获得适当的授权从而独立地担当工作，让高级主管门放开手做事。
四）组织分裂的原因1、特定功能的部门经理过于发挥其自我，造成了整体组织发展的不平衡。
2、只对自己部门的工作感兴趣，并没有顾及组织中的其他部门。
3、员工对现况及公司的政策等的不满。
4、内部人员过多的划分地域界限。
五）自由发挥在目标管理的制度之下，各部门经理比较自由地掌握自己部门的表现，这样，经理便能充分地处理份内的工作。
他不但参与制定自己部门的目标，而且经过自己的同意之后，负起必要的责任。
目标一旦设立之后，经理有权以自己认为最好的方式来完成所交付的工作，当然，必须顾及组织规则的整体结构。
六）促进团队合作目标管理能够促进团队合作，因为每个人都明白自己部门的目标，也了解在工作上其他必须相互合作的部门及其目标。
整个组织透过目标管理，内部成员的思想得以相互交流。
七）作为有效的训练在目标管理和分权制度的组织之中，个人有机会表现自己的才干，在集权的组织里则很难有这些机会。
实行目标管理和分权制度可以让管理人员担任实际的工作，从中学习和体验，并负责相对的责任。
如果只担任助理人员，无法培养他在有压力的情况下适当地做出决策的能力。
事实上有效率的助理在自行担当工作之后，在许多情况下反而不能顺利完成。
八）对服务部门的意义目标管理对服务部门格外重要，因为服务部门往往有只顾做自己所高兴做的工作的倾向，而不顾整个组织的目标。
如果每一个部门都设定目标，便可以抑制这个倾向，全体员工就会朝着共同的目标而努力工作。
九）免危机管理或驱动管理的弊端许多组织依照危机管理或驱动管理而工作，全部生产力集中在某一阶段的工作，而损害了其他的相关工作。
驱动管理的先兆是一种没有预先策划的管理，只随突发事件所驱动而做出反应。
组织没有确定目标，无法预期管理人员的工作。
如果实行目标管理，预先周详地考虑事情，定能有效地防止以上的缺失。
十）建立必要的信任信任员工是目标管理的基本要素。
组织中，稽核人员的报告和其他控制资料，直接送给各部门经理，而不是送往总公司的高级主管的手中，这使各部门经理更能建立信心和自尊，亦可避免不必要的书信往返的拖延。
十一）减缩管理层最高和最低的管理阶层之间的级层太多，会使基层主管感到气馁，因为他们必须花很长的时间，才有可能晋升到高阶层的职位。
目标管理的制度需缩减管理阶层上下之间的不同级层，使各部门的主管在早期有较大的范围来发挥自己的才干和能力。
十二）量才而用在目标管理的制度之下，让各部门管理人员担负必要的责任，能够藉此来评估他们的特质和能力，再根据个人能力可转调他到更能适当地发挥其能力的职位。
十三）最佳的激励作用目标管理和部门自行控制的最大优点，是它能够激励管理人员竭尽所能地工作，而不只是得过且过。
它使管理人员觉得像是在经营自己的组织。
因此目标管理比传统主宰的管理制度，更能有效地完成工作。
二、目标管理的过程三、目标管理的基础1、任何一种目标管理方案都有三个基本要素1）起点------界定目前情况。
2）完成预先订定标准。
3）认定的目标应该达成的时间。
这种制度根据的原则是，良好的管理关系着成效的达成，一位管理人员应该认同这种成效，并且承诺予以达成；因此每一个人都要同主管一起制定所要达成的成效，以便使得组织可以达成它的整体目标。
目标管理并不是一个新概念。
事实上，它只不过是一种常识；许多能干的管理人员都在应用这项原则，只不过是没有称它为“目标管理”而已。
然而很多管理人员却只致力于自己部门的目标，而不顾及公司的整体的目标，有时会产生背道而驰的现象。
更有甚者，许多人根本就不知道自己正在致力的目标是什么；这种现象今天仍不时出现。
2、目标管理这个名词首先出现在彼得·杜鲁克于1955年所著的“管理实务”（THE PRACTICE OF MANAGEMENT）一书中。
有关目标管理的推行，他在书中提出了三项要素：1）一个企业的经营若要成功，所有管理人员的工作都必须向着该公司的目标。
2）管理人员应该设定自己的目标，并且要控制自己的未来。
3）“管理发展”基本上是在管理人员的上司指导之下的“自我发展”。
一直到了一九六零年中期，才发展出有效地执行杜鲁克这一学说的制度。
管理学者，例如，奥迪欧尼（GEORGE ODIORNE），曾发展出各种的制度，以便能确认组织中各阶层的目标，并且推演出实施计划。
汉伯（JOHN HUMBLE）发展出的目标管理制度，在英国大行其道。
汉伯延伸杜鲁克的观念，将其发展为可以在英国应用的一种切合实际，和涵盖广泛的形式。
四、目标管理的方法与步骤管理理论家和实务工作者对于采取何种方式来控制目标管理，虽然各有所见，然而其中却有一些共同之处。
实施目标的方式，有下述的共同阶段：1、组织的策略性和战略性计划高层管理当局制定组织的各种目标，并且将其拟定为策略性计划（STRATEGIC PLAN）。
将达成目标所必须采取的步骤列出纲要，就是战略性计划（TACTICAL PLAN）。
2、单位目标和改进计划接着，将组织的整体目标传达给特定单位或部门的管理人员。
除了将特定目标交托各单位去完成外，另外还有一份协助达成目标的改进计划。
3、个别管理人员的主要责任领域和改进计划每为管理人员的工作都要被分析，从而定出“管理指导”（MANAGEMENT GUIDE）。
这种指导要制定出当事人的主要责任领域（主要成效领域）所应达成的成效，以及采用何种手段来对进度进行监视和衡量。
当事人和他的主管对于“管理指导”中所列举的主要成效领域，应该针对它的短期目标而取得协议。
这些目标应该在指定期间内达成，此外也要制定一份工作改进计划。
4、个别检讨和控制管理人员利用“管理指导”以及每一日与上司的面谈而执行其职责。
管理人员除了日常与上司保持联系外，还要定期与上司做正式的面谈，报告工作进度。
由于双方都会探求目标未能达成的原因，因此这种种面谈主要并不是对当事人提出检讨，而是检讨当事人的工作。
它所要决定的是，必须采取何种行动来确保使一切工作顺利地进行。
讨论各种困难，取得新目标的协议，也会确认为了个人发展所必须采取的训练。
这种检讨有助于评鉴目前的绩效标准，以及评鉴当事人晋升的潜力，或调职的可行性。
这种面谈过程，通常最后都会拟出下一期新的行动计划。
无论对个别管理人员和整个组织来说，控制和检讨的过程都要持续进行。
高层管理当局会检讨达成目标的进度，并且每年至少把长期计划更新一次。
因此这是一种循环性的周期，以便确保使组织的政策能合乎时宜，并且也得到全力的执行。
目标管理可以由外面的管理顾问，也可以由内部受过这方面训练的人来推动。
这种顾问可以协助高层管理人员把目标澄清，并且确保使这些目标得到其他管理人员的了解。
他们协助各个职位的当事人和他的上司，对于主要的责任领域、绩效水准，以及对于有关的控制等，取得一致的了解。
他们还可以对有关改进的各种事宜提出看法。
五、拟定目标的原则拟定目标时应考虑之处是：不论为总目标、分目标、个人目标，在拟定时均需考虑下列各点：1、目标的内涵应合理简明：目标的内涵要较为广泛而简明，如“增加营业额百分之十”为可行的总目标，所以各级主管及员工之所想所为，都应以此目标为对象，并要分出时间来发展对完成总目标的具体构想。
2、目标应该代表着此一期间的任务：不重要的工作，不能构成对完成任务有成败影响的工作，不必订立为目标，以节省人力与时间。
3、目标要能实现：不能实现的目标不要订立，否则会既枉费人力又毫无所成。
4、目标需明确表示出工作项目、衡量期间及衡量的方法：完成目标必须做哪些工作，应予以列举；实有工作成果与预期工作成果在何时比较，应予以明确；用何种方法来衡量，亦应事先规定；如此，目标管理才不致落空。
六、目标管理实例西蒙工程达利公司（SIMON ENGINEERING DUDLEY，LTD）是西蒙工程公司百分之百拥有的子公司。
达利公司雇有三百名员工，从事各种消防设施的设计、制造和服务业务。
目标管理是在一家国际顾问公司的建议下，于一九六八年引入的；这家顾问公司最初是替母公司进行公司规划。
有一位顾问被指派担任这一任务；目标管理方案在开始实行的第一阶段中，所有高层和中层管理人员都准备了一份“管理指导”，并且也按照目标管理的方法来执行。
1、目标管理引入不久，就出现了一些困难和问题1）目标管理过于以“人事”为导向；也就是倾向于管理评鉴和发展。
2）整套制度先是从底层引入，并没有先把整个公司的各个目标拟定出来。
3）目标管理引入的时机不对；在引入之后第四个月，总经理更换------这造成更多的问题。
4）有关的管理人员对于这种制度并不热衷。
5）最先拟定的“管理指导”和行动计划草案，与公司整体的目标不一致。
2、从上述问题所得到的教训是1）目标管理必须被视为一种“管理风格”（MANAGEMENT STYLE）来应用；这种风格是动态的，有适应力的，并且可以激励管理人员去为公司目标的实现而努力。
2）必须制定公司的目标，并且要从董事会阶层往下推行目标管理，而非从生产现场开始往上推行。
3）目标管理必须透过参与和了解来推动，不能将之用为一种管理评鉴武器，而靠“威吓”来推行。
4）推行目标管理的成功，要靠所有董事和管理人员的热诚合作。
有了这些教训之后，该公司再从头做起，它采用汉伯的目标管理方法，但是将之调整为适合于公司的作业情况，以及适合自身管理风格的方式。
该公司相信，推行目标管理所引用的“语言”，一定要被管理团队所了解。
这一次，管理团队集体参与公司目标的决定，以及拟定一份为期五年的策略性计划，这套计划是在六个大标题之下撰拟的：一般性策略、获利、行销、革新、生产和人力资源，然后再剖解为这六个领域“计量的单位”（QUANTIFIABLE SECTIONS），以便将来能够对其加以衡量和控制。
这些目标都登录在一本“黄皮书”内，每位管理人员都知道自己和公司应该何去何从。
下一阶段是在公司目标的架构内，撰拟每一个别的“管理指导”和行动计划。
这可以使当事人能够认清其主要责任领域，定出完成工作的绩效标准，并且也提供了简单而又正确的绩效衡量手段。
