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招商银行招商银行：：以创新驱动战略转型以创新驱动战略转型2016年01月27日“在当前市场环境下，中国银行业亟须通过转型来谋求突围，亟须通过创新来驱动转型。
招商银行较早便启动了转型，经过多年的探索和实践，结合中国经济新常态下的经济大环境、监管的新要求，以及招商银行自身的禀赋，我们逐渐明确了‘轻型银行’的转型方向。
”10月22日，在第13场银行业例行新闻发布会上，招商银行副行长刘建军以“创新驱动‘轻型银行’战略转型”为主题，对该行的战略转型、零售业务创新以及互联网金融发展策略等情况进行了介绍。
在会上，刘建军以一组亮丽的数据说明了招商银行战略转型的成效：上半年，招行营业收入保持快速增长，同比增速达23.6%；非息收入占比提升至35.6%，其中资本相关型非息收入占比同比下降13.2%；成本收入比降至24.4%。
而与此相得益彰的是，截至6月末，按照资本计量高级法计算，招商银行资本充足率和一级资本充足率分别为12.40%、10.50%，均较年初小幅上升，资本内生能力基本形成；权重法下加权风险资产增速4.9%，同比下降9.6个百分点，较总资产增速低5.4个百分点；风险加权资产比例同比下降3.5个百分点。
“轻型银行轻型银行””轮廓初现轮廓初现 “如果用一句话形容招行的业绩，就是我们以更少的资本消耗获得了较高的收入增速，‘轻型银行’的轮廓初现。
”刘建军表示，招商银行要实现“轻型银行”转型，必须创新性地走自己差异化道路。
“因此，我们结合内外部条件综合考量，确立了以零售金融作为主体、公司金融和同业金融协调发展的‘一体两翼’战略定位。
”刘建军透露，经过努力，招行战略转型的成效正在显现，“一体两翼”格局更加清晰。
当前，招商银行零售金融效益指标持续向好，零售条线税前利润在全行占比攀升至49%，同比提高8.8个百分点；成本收入比同比下降4.4个百分点；RAROC 同比提高27.9个百分点；财富管理量、质、价齐升，零售全口径AUM 突破4.3万亿元，客户资产配置结构更为合理，AUM 管理收益率成倍增长；消费金融增势强劲，住房按揭贷款余额较年初增长24.7%，占零售贷款比重为37.9%，比年初提高4.3个百分点；信用卡累计交易额同比增长44.4%，第三方数据显示，招行信用卡境外交易市场份额超过1/4，高居同业首位。
265招商银行的品牌营销策略分析及发展对策——基于SWOT 分析法陈作杭嘉禾中学摘要：银行就是社会稳定运作的基石。
失去银行的支持，一切企业经营都岌岌可危。
在金融业逐步开放和国内外同业激烈竞争的环境中，国内银行开始推出更多样化的金融产品，也逐渐意识到品牌建设的重要性。
本文以招商银行为例，运用SWOT 分析法，从招行的内部优势、劣势以及外部的机会、威胁出发展开分析，并提出相应的发展对策。
关键词：招商银行；营销策略；SWOT 分析1 引言近几年，随着中国金融业发展和各大国内银行规模扩大，国内银行实力与品牌影响力不相称的矛盾逐渐显露。
我国银行的品牌营销意识觉醒较晚，早期为消费者熟知的主要是工商银行、农业银行和建设银行等国有银行，其他商业银行的品牌营销力度不足；步入21世纪之后，在金融业逐步开放和国内外同业激烈竞争的环境中，国内银行开始推出更多样化的金融产品，也逐渐意识到品牌建设的重要性。
当前，无论是在国内方面还是国际层面，进行银行品牌营销策略的研究都是当务之急。
选取品牌营销策略应用较早的招商银行为研究对象，一方面，通过分析招商银行已较为成熟的品牌营销策略，对当前同类型的商业银行进行品牌建设和品牌营销具有参考性的意义；另一方面，应对当前飞速改变的国际环境，本文将通过内外部环境分析，为招商银行未来的品牌营销提供更多值得展望的策略[1]。
2 招商银行发展概况2.1 招商银行发展现状招商银行，是中国首家由企业法人全资持股的股份制商业银行，简称招行。
招商银行凭借着国家的信誉支持在市场上占据着优势和领先地位，其具有雄厚的资金实力以及众多服务网点，占据了市场的大量份额。
尽管其也存在着相应问题，但它仍存在着光明的发展前景，国家政策对它的扶持改善了它的资本结构、增加了它的竞争能力；外资银行为其发展提供了大量的先进经验，对其发展产生了强烈的推动作用；以及国内外对金融服务的需要大幅上升为它的发展带来了契机。
此外，招商银行具有较高的品牌知名度，曾率先打造了“一闪通”支付、刷脸取款、“金葵花”理财等特色服务品牌，其开发的手机银行、掌上生活等APP 服务亦为大众所熟知，在品牌建设领域已成为中国银行业的标杆之一。
挑战者的市场竞争策略挑战者的市场竞争策略是指新进入市场、与现有市场领导者或其他竞争对手展开竞争的企业所采取的具体行动和方法。
挑战者在竞争激烈的市场中扮演着重要的角色，其市场竞争策略的成功与否直接影响着企业的生存和发展。
以下是挑战者的市场竞争策略的几个重要方面：首先，挑战者需要制定明确的目标和战略，明确自己的定位和竞争优势。
挑战者往往面临资源有限的情况，在制定目标和战略时应该明确自己的目标市场、目标客户和目标竞争对手，明确自己的差异化竞争优势，寻找到突破点和切入口。
其次，挑战者还需要深入了解市场和竞争对手，并根据市场需求和竞争态势制定相应的策略。
挑战者可以通过市场调研、竞争情报分析等手段获取有关市场和竞争对手的信息，对市场需求和竞争态势进行全面、准确的了解，为制定相应的策略提供依据。
第三，挑战者需要针对竞争对手的弱点进行攻击，寻找机会与其展开竞争。
挑战者可以通过创新、降价、服务等方面对竞争对手的弱点进行攻击，将其稳固的市场地位进行削弱。
挑战者还可以选择市场的空白区域或未被满足的需求进行切入，寻找到更有竞争优势的市场空间。
第四，挑战者可以选择与现有竞争对手合作，共同应对市场竞争的挑战。
挑战者可以通过与其他企业进行战略联盟、合作开发新产品、共同市场推广等方式来增强自己的竞争力。
这种合作不仅可以减少竞争对手的威胁，还可以有效利用资源，实现共赢。
第五，挑战者需要注重技术创新和产品研发，以提供有竞争力的产品和服务。
挑战者可以通过技术创新来不断提升产品品质和性能，满足市场对高品质产品的需求。
此外，挑战者还应该注重市场营销和品牌建设，通过差异化的市场营销和品牌形象塑造来吸引目标客户，拓展市场份额。
最后，挑战者还应该注意与市场和环境的变化保持敏感性，并及时调整竞争策略。
市场和环境的变化可能带来新的机遇和挑战，挑战者需要随时关注市场动态，及时对竞争策略进行调整和优化，以保持市场竞争力。
综上所述，挑战者的市场竞争策略需要明确目标和战略、深入了解市场和竞争对手、攻击竞争对手的弱点、与竞争对手合作、注重技术创新和产品研发、注意市场和环境的变化等方面。
招商银行网上银行案例分析问题3：请分析招商银行内部运营战略未来的改进方向包含哪些方面？首先，当分析招商银行的内部环境中的资源、能力和核心竞争力，了解公司能做什么，这样能更好地改进公司的内部运营战略未来的方向。
一、资源分析1.技术资源：招商银行具有良好的硬件设施，拥有银行电脑员工队伍,并且拥有高性能的电脑网络、电话银行业务、电子汇兑清算系统、数据仓库系统等技术资源。
2.创新资源：白金一卡通；财富账户（多币种存款帐户和投资帐户合一的综合管理平台）3.人力资源：招商银行物质待遇激励员工，并且事业发展渠道激励人，同时招商银行行给员工提供培训发展机会。
以挑战性工作激励员工，以“生生不息”的招银文化激励人4.声誉资源：中国本土最佳银行,中国最受尊重企业,中国十佳上市公司；一卡通是我国中国银行在个人理财方面的一个创举二、能力分析三、竞争优势：1.具有良好的规模效应；2.已经成为国内著名的金融品牌，美誉度高，有大批忠诚客户；3.非利息收入业务高速发展，信用卡业务突出；4.经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高；5.银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展；6.电子银行平台技术领先。
其次，根据内部环境中的资源、能力和核心竞争力的分析，招商银行具体内部运营战略未来的改进方向如下：1. 增加投入，促进零售业务的发展，增加业务种类；将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。
而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。
从xx年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，这在仍以息差为主要利润的中国银行业，无疑极为难得。
但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。
2. 推行“招行”品牌和着重企业文化、企业制度的建立与完善。
随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。
招行银行的企业战略与业务模式创新招商银行（China Merchants Bank，简称招行）是中国领先的商业银行之一，其秉持着创新、务实、合规、稳健的经营理念，不断致力于推动企业战略与业务模式的创新。
本文将对招行银行的企业战略和业务模式创新进行探讨。
一、招行银行的企业战略创新作为一家著名商业银行，招行银行积极拥抱科技创新，以提高金融服务的效率和质量为目标，不断推进数字化转型。
招行不仅实施了O2O战略，力求将线上线下的金融服务整合起来，还大力发展智能化银行，通过引入人工智能、大数据分析等先进技术，提升客户体验和风险管理水平。
在企业战略方面，招行注重构建以客户为中心的战略定位。
通过深入了解客户需求，招行不断创新产品与服务，提供更加个性化、定制化的金融解决方案。
此外，招行还积极拓展金融科技合作，与互联网巨头和创新型企业合作，共同开发金融科技产品，推动金融科技与实体经济深度融合。
二、招行银行的业务模式创新招行银行在业务模式方面的创新，主要体现在以下几个方面：1. 多元化经营模式招行银行在传统的零售银行业务基础上，逐渐扩展到企业银行、投资银行、资产管理等多个领域。
通过以客户为导向的全方位金融服务，满足不同客户群体的需求，提供更加全面的金融解决方案。
2. 强化线上线下融合招行银行积极推进线上线下融合发展，通过建设智能化网点、发展移动互联等方式，提供更加便捷、高效的金融服务。
通过线上渠道，客户可以随时随地进行资金管理、支付结算等操作，而线下网点则提供个性化的专业咨询和面对面服务。
3. 创新金融产品和服务招行银行致力于开发创新的金融产品和服务，以满足客户日益多样化的需求。
例如，推出了移动支付、智能投顾、云账户等创新产品，并持续改进完善。
在业务服务方面，招行还提供了专业化的财富管理、投资咨询等增值服务，提升了客户满意度和忠诚度。
三、招行银行的战略与模式创新带来的成果招行银行通过积极的战略与模式创新，取得了显著的成果。
案例：招商银行创新战略：挑战者的竞争战略一、招商银行的建立和发展20 世纪80 年代，中国市场经济加快发展，金融业开始酝酿体制变革，以顺应时代的发展为了探索中国金融改革的路子，1987 年4 月8 日，经中国人民银行批准，由招商局出资，招商银行在深圳蛇口工业区财务公司的基础上宣告成立，它是我国第一家完全由民营企业法人持股的股份制商业银行，当时的招商银行连行长在内共有36 名员工，整个银行的员工挤在一个很小的地方办公，行长的办公室只有6 平方米。
招商银行虽然最初是招商局为独家股东，但仍率先接轨国际惯例组成董事会，并实行董事会领导下的行长负责制，袁庚出任董事长，王世祯任第一任行长。
招商银行在成立之初就实行行长负责日常经营并向董事会负责的现代公司治理模式，管理制度走在了其他银行之前。
1989年1月17日，中国人民银行批准招商银行首次增资扩股，吸纳了当时的中国远洋运输公司、广泛海运局等6 家股东，实收资本从人民币l 亿元增加到4亿元，形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织架构。
1990 年8 月，招商银行设立其第一家分行——上海分行，上海分行于1991年4月正式对外营业。
1991年，招商银行在我国香港设立代表处。
由于招商银行的出色经营业绩，中国人民银行批准招行第二次扩股增资，实收资本达到28.4 亿元，股东也由原来的7 家增加到了90 家，招行的资本实力大大增强。
1993 年是招商银行发展上的一个转折年，时任行长王世祯提议并通过大量工作把招商银行总部从蛇口搬到深圳，虽然只是从海边移到了市区，到市内减少了半小时的车程，但对招商银行的发展而言，这次总部迁址具有战略性意义，招行所有的金融业务，从此都大规模地开展起来。
经过20 多年的发展，招商银行己从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。
目前在30多个大中城市、我国香港设有分行，网点总数500 多家，在美国设立了代表处，并与世界90 多个国家和地区的1100 多家银行建立了代理行关系。
案例：招商银行创新战略：挑战者的竞争战略一、招商银行的建立和发展20世纪80年代，中国市场经济加快发展，金融业开始酝酿体制变革，以顺应时代的发展为了探索中国金融改革的路子，1987年4月8日，经中国人民银行批准，由招商局出资，招商银行在深圳蛇口工业区财务公司的基础上宣告成立，它是我国第一家完全由民营企业法人持股的股份制商业银行，当时的招商银行连行长在内共有36名员工，整个银行的员工挤在一个很小的地方办公，行长的办公室只有6平方米。
招商银行虽然最初是招商局为独家股东，但仍率先接轨国际惯例组成董事会，并实行董事会领导下的行长负责制，袁庚出任董事长，王世祯任第一任行长。
招商银行在成立之初就实行行长负责日常经营并向董事会负责的现代公司治理模式，管理制度走在了其他银行之前。
1989年1月17日，中国人民银行批准招商银行首次增资扩股，吸纳了当时的中国远洋运输公司、广泛海运局等6家股东，实收资本从人民币l亿元增加到4亿元，形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织架构。
1990年8月，招商银行设立其第一家分行——上海分行，上海分行于1991年4月正式对外营业。
1991年，招商银行在我国香港设立代表处。
由于招商银行的出色经营业绩，中国人民银行批准招行第二次扩股增资，实收资本达到28.4亿元，股东也由原来的7家增加到了90家，招行的资本实力大大增强。
1993年是招商银行发展上的一个转折年，时任行长王世祯提议并通过大量工作把招商银行总部从蛇口搬到深圳，虽然只是从海边移到了市区，到市内减少了半小时的车程，但对招商银行的发展而言，这次总部迁址具有战略性意义，招行所有的金融业务，从此都大规模地开展起来。
经过20多年的发展，招商银行己从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。
目前在30多个大中城市、我国香港设有分行，网点总数500多家，在美国设立了代表处，并与世界90多个国家和地区的1100多家银行建立了代理行关系。
20年来，招商银行以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行。
近来年，招商银行呈现出“规模稳步增长、效益不断提升、质量持续向好“的发展态势。
2001-2006年间，招商银行净利润复合年增长率达到44%，不良货款比率从2.88%降到2.12%，总资产复合年增长率为26.2%。
截至2007年6月30日，招商银行资产总额达11087.76亿元。
从2004年到2007外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，招商银行获得中国本土最佳银行、中国最佳零售银行、中国最受尊敬企业、中国最具价值上市公司、中国最佳雇主等多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。
二、开创个人理财蓝海：“一卡通”一炮打响虽然招商银行的业务经营开始走向全国，但它不只是经营范围有限的区域性小银行，面对国有商业银行在营业网点方面的巨大优势，为了避免和国有商业银行在个人业务方面的正面竞争，招商银行最早的定位是一个以对公业务为主的批发性银行，个人储蓄虽然也有，但是在全部存款中的份额几乎可以忽略不计。
但到20世纪90年代初，呆账率持续上升，特别是北方的企业更是让不少银行“伤透了心”。
而当时招商银行刚好完成了第二次增资扩股，正是手里拿着股东的钱雄心勃勃准备走出深圳、走向全国的时候。
为了让股东的投资取得安全合理的回报，在对公业务已经蕴涵高风险的情况下，选择哪一个业务作为重点投资的领域成为招行高层不得不考虑的一个问题。
1．“一卡通”横空出世当时的个人储蓄很稳定，个人存款在整个国家资金盘子里占了50%以上，是一个相当诱人的市场。
另外，发达地区个人货款的信用要远远好过不少企业。
如当时深圳，一年差不多有五六十个亿的个人住房按揭，做得很火暴，风险也很小，几乎很少有人到了月份不还钱。
于是，招商银行有了加强个人金融服务的念头。
率先做的事情是一个深圳储蓄夜市的试点，结果大获成功，从而得出结论：只要有好的服务，并让大家都知道你有好的服务，个人银行业务这条路就可以走通。
因此，招行在其第二次增资扩股后，大力发展了原先很薄弱的个人业务。
1995年之前，招行的个人业务特点并不明显。
虽然当时客户号概念已经注入了招商银行的系统，但是一直没有什么实际上的应用。
恰好这时，中国银行推出了“一本通”业务，客户可以在一个本上管理多个独立的账户（实际上与客户号管理的思想很接近），而且“一本通”业务一推出就带来了几十个亿的存款。
招行发现中国银行的“一本通”业务实际就是本行的客户号思想。
于是，招行也开始设计自己的“一本通”。
但是，招行并不是跟着大银行跑，而是在模仿的基础上创新，中行的“一本通”不能管理外币，招行把外币也做进去，在创新思想指导下，比存折更加小巧、灵活、安全、方便的储蓄形式——“一本通”应运而生。
1995年7月3日，招行首创并推出了高科技电子化理财工具——储蓄“一卡通”。
这种以一张小小的卡片集本外币、定活期存款于一体，兼有通存通兑、自动转账、货款、存款查询、自动识别、账目打印等功能的储蓄新手段，成为金融行业的重磅炸弹，带来了国内储蓄服务方式的一场革命，它标志着我国金融业务电子化的进程迈上了一个新的台阶。
同时，“一卡通”的推出，是我囡个人理财方式的一种突破，它改变了近代以来从票号、钱庄开始，沿用了上百年的使用存折、存单的传统储蓄业务处理方式，简化了储户和银行的存取款手续。
到1995年7月31日，招行在不到一个月的时间里累计发卡33902张，累计吸收人民币存款13022万元，美元存款54万元，港币存款3846万元。
“一卡通”储蓄存款净增额占招行整个储蓄存款增加额的71.2%。
．2．“一卡通”继续发展“一卡通”自1995年7月问世以来，招行一方面加强内部人员培训工作，为“一卡通”的市场推广、管理和增加新的科技含量做准备；另一方面不断进行市场研究，向国外金融同业学习，本着“在服务产品上领先于他行”的指导思想不断优化“一卡通”的服务功能，并不断构建和完善以“一卡通”为主要载体的综合服务体系，发掘和满足新的市场需求。
“一卡通”一系列的业务发展情况如下。
1995年12月，招行“一卡通”在原有的基础上，增加了购物消费功能，并推出了自动提款服务项目。
1997年4月，招行正式建立了自己的网站，推出了“一网通”，在国内率先提供网上个人银行服务。
1998年12月，在不断完善“一卡通”功能的基础上，招行在个人理财服务方面已初步构建成以“一卡通”电子货币为主要载体的综合服务网络，并相继开通了柜台通存通兑网、柜员机全国通兑和“一卡通”POS机全国消费网，在改善“一卡通”的用卡环境方面狠下工夫，为“一卡通”向客户提供更加优质的理财服务奠定了坚实的基础，也为“一卡通”进入国际国内大市场准备了充分的条件。
2000年2月，招行率先在国内推出“移动银行”（移动银行服务是指通过移动通信网络将客户的手机连接至银行，实现通过手机界面直接完成各种银行业务的服务系统），服务内容主要包括账户查询、多功能转账、自助缴费和证券服务等各项个人理财功能，这一业务再次丰富了银行服务的内涵。
2002年，精彩网上行、理财网上通、招行外汇宝等营销活动推出，强化了“一卡通”高科技服务及不断丰富的投资理财功能的品牌形象。
经过几年来的持续开发，“一卡通”已经相继建成了全行储蓄、ATM取款、购物消费和网上银行四大个人理财综合服务网络，真正成为客户“随身携带的银行”。
从1995年发卡至2007年3月，招商银行“一卡通”的累计发卡量已经接近4000万张，排名列全国发卡银行的第6位，2007年3月底“一卡通”的储蓄存款总额为2400亿元，占招行储蓄存款总额的80%，居全国发卡银行的第1位；卡均余额超过6000元，居全国银行卡首位。
在全球近三万家发卡银行中，招商银行已进入发卡大行的行列。
三、抢占业务发展的制高点：率先进军互联网1．国内网络银行的领跑者信息技术的进步和互联网的飞速发展对21世纪的全球社会和经济产生了深刻影响。
现代银行是一个用电子技术特别是计算机连接起来的巨型网络。
随着经济活动的日渐频繁，金融业务种类和数量骤增，银行业正面临着金融电子化的机遇与挑战。
于是，招商银行花巨资建成一座计算机中心，设备一流、管理先进，这是招商银行科技兴行战略至关重要的一步，为招行向技术领先型的精品银行迈进奠定了坚实的硬件基础。
1997年4月，招商银行继中国银行之后推出了自己的网站，不同的是，除了一些形象宣传，它还包括了“一卡通”的财务查询功能，后来又增加了股票信息查询。
实际上，1997年中国互联网的环境很难真正让银行对全面开展网上业务产生信心。
但是，同样看到一丝新经济的影子，招行却采取了与其他银行不同的对策：从1997年开始，招行电脑部一直在进行基于互联网的业务模型探讨，这对他们在后来市场机会真正出现的时候“一击中的”起了关键作用。
1998年6月招行带着尝试性的想法，在国内首推B2C网上支付系统，不过当时还只是限于深圳本地使用，每天的交易很少，因此，也就没有进行大规模的推广。
1998年7月出现了转机，北京市商业联合会召开一个会议，请来全国商业系统的代表讨论在线销售的问题。
由于招行当时已经有支持网上支付的产品了，所以会议专门邀请了招行做相关介绍。
当招行把自己的网上支付系统摆到那些知名企业面前的时候，受到了出乎意料的关注和欢迎。
招行的代表一下成了专家级的人物，从别人眼里，招行发现原来自己竟然做了一件那么了不起的事情。
这件事情让招行坚定了继续领跑互联网的信心，并同时开始壮大自己的网上业务。
当进入中国互联网全面“发烧”的1999年的时候，招行靠着自己网上银行从对公到对私业务最全，网上结算覆盖全国而且速度最快的绝对优势，一下子成为了国内银行业的“年度明星”。
如果说“一卡诵”计招商银行摆脱了地区性银行的形象，那么领跑网上银行就是招行走向技术领先的起点。
当年“一卡通”尽管做得挺好，毕竟别人的信用卡做得也不错，怎么说也就是并驾齐驱的感觉，但是现在网上业务的推出，使招行有一种“独步天下”的感觉。
凭借着发行“一卡通”，招行在银行卡市场上树立了科技兴行的形象。
面对信息技术的挑战，招行人专心致志地做起了“一网通”这篇网上银行的理财大文章。
2．招行网上服务百花齐放目前“一网通”已形成了以网上企业银行、网上个人银行、网上支付、网上商城、网上证券五大产品系列为主的网上银行服务体系。
网上企业银行是“一网通”最早开通的网上银行产品，’从推出到现在已更新了4次版本。
经过不断完善，网上企业银行目前可以为企业客户提供账务查询、定活互转、转达账支付、发放工资、内部转账、信用管理、银行信息通知、子公司账务查询等服务。
