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一、哇哈哈集团有限公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
二、娃哈哈公司内部沟通现状分析(一)电子沟通成为了公司的主要沟通方式目前哇哈哈公司员工中，电脑使用率达到了90%以上，基本上实现了电脑化办公，并且在公司内部组建了局域网，公司员工可以通过局域网进行交流；公司中层以上的管现人员均配有笔记本电脑，基本全部员工均拥有手机等便携式通讯工具，而在円常办公中的沟通可以使用数字电话。
这些不同的便捷通讯方式使员工可以十分方便地进行沟通。
(二)公司内部存在各个方向的沟通，但其中以下行沟通和水平沟通为主上行沟通、下行沟通、交叉沟通和平行沟通等四类沟通方式在公司内部均存在，但从总体来看，下行沟通和水平沟通在沟通中所占的比重较高。
下行沟通主要是各部门管理者对下属的工作进行指导、批评等；水平沟通主要存在于各部门内部，跨部门的水平沟通相对较少，主要是员工之间的非正式沟通。
上行沟通的缺乏在一定程度上影响了公司的经营，因此近年来随着管理者管理意识的上升，也逐歩加强了对上行沟通的重视，制定了一系列的措施来促进自下而上的上行沟通。
比如公司设立了员工工作周报制度，每周一员工需要在部门会议上对自己的工作进行总结和反馈；公司还为员工设立了多种渠道来与管理者进行沟通，让管理者及时了解公司基层可能存在的问题。
作为直销企业，哇哈哈集团总部经常存在不同类型的销售任务，所以公司经常有团队形式的项目小组。
杭州娃哈哈集团有限公司企业内部控制杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根;企业是大厦，文化是地基;企业是躯体，文化是灵魂。
这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。
娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。
在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
娃哈哈的企业内部环境：1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。
决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。
公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。
公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。
这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。
2.娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。
总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。
这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。
生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
4.只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等，这都是对组织结构精神文化理念的完善。
娃哈哈的发展经历了四个阶段：1.艰苦创业阶段娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业，缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企业，缴纳企业所得税。
但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5万元以上就达到35％的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20％税率来说是很重的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税(有免征额等税前扣除项目)加总起来的税负也比个人独资企业的税负轻。
娃哈哈极高的运行效率与其特色的组织机制高度相关：一是高度扁平化的组织机构，组织上下信息流动路径短，领导者可以快速获取真实信息，促进决策的及时性和准确性；二是集中指挥、分级授权，总部和领导承担指导和赋能的角色，被授权者根据目标任务自由发挥自身才能；三是采用全面预算来明确任务和防控风险，实施承担责任制度来激发员工共创共享的积极性；四是现代信息技术助推各级决策的速度和质量，同时通过发布相关信息促进内部资源共享和业务单元竞争比超；五是能上能下的人才胜任力管理机制，尊重客观事实，充分激活企业人才队伍，保障高水平的执行力。
“效率王”娃哈哈的组织体制娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行，原因在于三个方面：首先，宗庆后高度敬业和其敢于做决策；其次，宗庆后获取的信息是高质量和系统性的；再次，娃哈哈拥有简单和负责任的企业文化，公司内部员工甚至供应商、经销商等利益相关者真诚负责。
■ 文 / 邬爱其*组织体制：一个大脑、N个终端从组织体制对娃哈哈运作效率的支撑模式来看，其基本原理主要在于：第一，高度集权决策和全面预算管理构筑了企业各级管理人员和员工的行动框架，可以有效约束其相关行为，保障企业在限定的决策范围内开展工作；第二，分级授权和承包经营实现了对企业各级管理人员和员工的有效激励，可以使其在职权范围内自主开展工作，并使工作成果与部门和个人绩效挂钩；第三，基于信息共享的内部竞争和基于“黑板干部”的用人机制形成了激励与约束相结合的组织机制，促使管理人员和员工在受到约束的同时拥有自主发展的空间，避免过于约束或过度激励带来的问题。
这种组织体制有效地支持和促进了娃哈哈以往30多年的持续创新发展。
组织体制：高度扁平的组织架构大公司往往组织结构很复杂，但与其相反，娃哈哈走的是一条“娃哈哈特色发展道路”，组织结构异常简单，高度扁平化，一个总经理、三个副总及各业务部门就构成了整个娃哈哈的管理组织。
项目决策最多通过三层：普通员工上报部门负责人，部门负责人再上报给副总，副总最后报给宗庆后。
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。
现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%勺股权。
引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。
让我们先了解一下事件的背景和起因：“娃哈哈系标公司结构图事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。
浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49% 亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%勺控股地位。
尽管达能持有合资公司51%殳权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。
达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。
2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。
娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。
公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争”1. 针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。
第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。
《管理学概论》课程论文——娃哈哈企业管理之道小组成员：娃哈哈企业基本概述：1.企业简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年，全国民企500强排名第8位。
公司董事长兼总经理也获得了许多荣誉，更有宗庆后本人于1999年获得美国绿卡。
2.企业现状2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。
公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。
在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。
2013年进入新财富中国富豪榜。
3.品牌得名娃哈哈，一个巨大的饮料王国。
在成立之初，宗庆后为给自已公司生产的这种营养口服液起名煞费了一些功夫，甚至曾通过新闻媒体在社会上征集名字。
有人还拿出市场学、心理学、传播学、社会学、语言学等等学科来论证这些名字，到最后被定为了“娃哈哈”，原因有三：一是好读好记，小孩子容易接受。
二是它能形象的表现小孩子得到娃哈哈后的开心喜悦之情，很乐观积极。
三是有一首广为流传儿歌叫《娃哈哈》，方便品牌传播。
4.企业文化娃哈哈“家”文化的主要内容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才。
……5.荣誉及价值荣誉：国务院520家国家重点企业；中国企业500强；连续三年荣获“全国质量效益型先进企业”；连续三年获“中国食品工业科技进步优秀企业”；全国东西扶贫协作先进集体；中国企业管理杰出贡献奖；中国企业信息化500强；“娃哈哈”为中国驰名商标；2012中国民企500强；娃哈哈纯净水、果汁饮料为中国名牌产品等。
第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高工作效率，确保公司各项业务顺利开展，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等。
第三条本制度旨在规范公司内部管理，明确员工职责，营造和谐、高效的工作环境。
第二章组织架构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、各职能部门和分支机构。
第五条董事会负责公司战略决策、重大事项的审批和监督。
第六条监事会负责对公司财务、经营状况进行监督，保障公司合法权益。
第七条总经理办公室负责公司日常行政管理和协调工作。
第八条各职能部门和分支机构按照职责分工，负责公司各项业务的具体实施。
第三章职责与权限第九条公司员工应明确自身职责，遵守公司规章制度，履行工作职责。
第十条管理人员应负责制定和实施公司各项管理制度，监督下属员工执行。
第十一条技术人员应负责技术研发、产品开发和质量控制。
第十二条生产人员应负责生产线的操作、维护和产品质量。
第十三条销售人员应负责市场开拓、客户维护和销售业绩达成。
第十四条各部门负责人应对本部门工作全面负责，确保工作目标的实现。
第四章岗位职责第十五条各岗位应明确岗位职责，包括但不限于工作内容、工作标准、工作流程等。
第十六条员工应按照岗位职责要求，完成各项工作任务。
第十七条员工应定期接受培训和考核，提高自身业务能力和综合素质。
第五章工作纪律第十八条员工应遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，维护公司形象。
第十九条员工应诚实守信，廉洁自律，不得利用职务之便谋取私利。
第二十条员工应爱护公司财产，合理使用公司资源。
第六章激励与考核第二十一条公司设立激励机制，对工作表现优秀、业绩突出的员工给予奖励。
第二十二条公司定期对员工进行考核，考核内容包括但不限于工作态度、工作能力、工作业绩等。
第二十三条考核结果作为员工晋升、薪酬调整的重要依据。
第七章培训与发展第二十四条公司重视员工培训，定期组织各类培训活动，提高员工综合素质。
娃哈哈集团生产管理制度第一章总则第一条为规范娃哈哈集团的生产管理工作，提高生产效率，保障产品质量，制定本制度。
第二条本制度适用于娃哈哈集团的生产管理工作。
第三条娃哈哈集团生产管理工作应遵循“安全第一，质量第一，效率第一”的原则。
第二章生产计划第四条娃哈哈集团应制定合理的生产计划，确保生产能力与市场需求相匹配。
第五条生产计划应当依据市场需求、原材料供应情况、设备情况等因素进行合理安排，包括产量、生产时间等内容。
第六条生产计划应提前编制、定期调整，确保生产进度和计划的一致性。
第三章生产设备管理第七条娃哈哈集团应定期检查生产设备的运行状况，确保设备良好的工作状态。
第八条生产设备管理应实行定期保养、维修的制度，确保设备的正常运行。
第九条生产设备管理应设定运行指标，对设备的运行情况进行监控和记录。
第四章生产作业管理第十条生产作业应遵循标准化流程、规范作业程序，确保产品质量。
第十一条生产作业管理应设定作业标准，明确作业过程中的各项要求。
第十二条生产作业管理应对作业人员进行培训，确保作业人员具备相关的技能和知识。
第五章质量管理第十三条娃哈哈集团应建立质量管理体系，对生产过程中的每一个环节进行严格的控制。
第十四条质量管理应在原材料采购、生产过程中的各个环节、成品检测等方面进行严格监控。
第十五条质量管理应设立质量管理部门，负责质量管理工作。
第十六条质量管理应实施抽检制度，确保产品的合格率。
第十七条质量管理应建立相关的记录和档案，以备查验。
第六章安全管理第十八条娃哈哈集团应建立健全的安全管理制度，确保生产过程中的安全。
第十九条安全管理应进行安全生产教育和培训，提高员工的安全意识。
第二十条安全管理应设立安全检查制度，定期对生产过程中的安全隐患进行检查，及时排除。
第二十一条安全管理应建立事故报告和应急预案，做好突发事件的应对工作。
第七章环境保护第二十二条娃哈哈集团应遵守国家相关的环保法律法规，加强环境保护工作。
第二十三条环境保护应对生产过程中的废水、废气、固体废物等进行严格管理和处理。
分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理第十组：李奥杜青云安泊静李晓谭文静雷芸张景霞．杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年,前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家,现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
在全国29省市建有58个基地150余家分公司,拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司以一流的技术、一流的设备,一流的服务，打造出一流的品质为宗旨.杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
杭州娃哈哈集团有限公司的巨大成功源自于成功的管理.1·管理目标：管理活动的目标的另外一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么终极目标就是组织的既定目标。
组织既定目标具有功利性和非功利性的双重特性，管理目标作为组织既定目标的分解后的既定目标，同时有事以组织既定目标作为管理目标的最终目标,因此，管理目标也具有功利和非功利性双重属性。
A短期目标：娃哈哈建立之初,其短期目标是想要做大自身打造品牌和成为中国饮料行业第一,现在已经实现。
B长期目标:娃哈哈集团的长期目标是成为世界五百强，挑战可口可乐和百事可乐，成为饮料行业新的霸主。
打造属于世界的民族品牌.C功利性管理目标：A：娃哈哈集团,在创立之初，它的管理目标是，将自己发展壮大,打造知己的品牌。
B：1991年兼并（杭州）罐头厂，此后获得了快速发展，特别是饮料行业。
这一阶段娃哈哈集团的管理目标是成为中国五百强，并且成为中国饮料行业的领头羊。
C：现在，娃哈哈集团是中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，现阶段娃哈哈的管理目标是3-5年内实现营业额超过1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，将娃哈哈打造成中华民族的世界品牌。
成为世界饮料行业的新霸主。
D非功利性管理目标：A：娃哈哈创建了的以“家”为核心的企业文化。
主要内容为：1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家B：1994年,娃哈哈投身多口支援三峡库区移民建设，并兼并了当地三件特困企业，建立娃哈哈涪陵分公司。
娃哈哈集团管理体制分析一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
二、我们对娃哈哈集团的资料进行了解分析公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。
集中战略——食品饮料业的集中化发展：娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。
饮料是娃哈哈的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。
与两乐，统一，康师傅四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。
企业发展如逆水行舟，不进则退。
未来数年，娃哈哈的产业经营只有专注于饮料业，集中发展食品饮料业，才有可能不落后于对手。
1、市场开发战略过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限，在加之两乐，统一，康师傅等竞争对手也想进军农村市场，未来的局势将更加严峻。
所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的“三全战略”，全面开发市场，不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心。
2005年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。
未来数年，娃哈哈应该投入更多的人力和物力，抢占一级市场。
10余年来，娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势，但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。
面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。
所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。
2、产品开发战略无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。
充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包装、口味等各方面开发新产品。
多元化战略：2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式实施多元化战略第一步的一年。
这一年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。
起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。
但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。
当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元，但至今却仅在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。
最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。
日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注已有好多年。
但是日化产业的竞争对手宝洁、联合利华、强生都过于强大，而且其行业特性与饮料不同，如果娃哈哈和他们竞争，又有几分胜算呢？所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业，而是秉持着宗庆后“有机会就进，没有机会就不进”的原则。
除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。
但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。
对于童装项目，应该停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。
以后进入新的产业时，必须进行可行性研究，听取专家顾问意见，不能光凭宗庆后本人的“直觉”决策。
一体化战略：一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。
在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做大做强，如果娃哈哈想要想国际巨头看齐，就必须扩展视野，进行资本运作。
手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。
上游产业包括包装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导权。
横向产业包括各类食品饮料加工业，娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。
娃哈哈甚至可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。
就像来自台湾的顶新集团（康师傅），从面粉、纸箱到生产设备，打通了整个价值链，显示极强的竞争优势。
娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍。
人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！作为超过200亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等八大行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。
如此规模的集团竟然没有副总经理，实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。
在企业发展的初期，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能购确保企业决策正确，则企业的发展会更迅速；但是长期的高度集权会使控制可能会变为独裁式的，当企业发展到一定规模时，随着总部职能部门的增多及各地分支机构的增加，管理的难度也越来越大，遇到的问题也越来越多。
在高度集权管理的企业，所有的权力都集公司老板于一身，所有的事都是企业老总说了算。
各职能部门及各分支机构，由于受权力的制约，有些事情必须等老板拍板，才能成行，否则，只能干耗着。
，而且缺乏灵活性，降低组织的造就能力；当员工们，特别是中层管理者无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事时，可能导致挫折感；可能采用一些官僚性控制手段，从而导致表格和刻板程序的激增，降低组织的运行效率；忠诚管理者可能认为自己为接受命令的下级，从而降低组织成员的工作热情，使组织的发展失去基础。
其管理瓶颈主要存在于以下几个难题：（1）、低效率、高成本。
随着企业规模扩大，人员增多和分工细化，部门和分支机构也越来越多，办公受地域、时间等因素的限制越发明显，企业内部的信息流通和日常沟通无法顺畅，执行、响应、协调的难度变大，效率降低而且成本高昂；（2）、随着企业发展而带来的业务升级，业务流程变的越来越复杂，一个任务需要多人、多部门、多环节的协作，领导层需要及时有效的掌握第一手资料，并及时给予监督、指导、修正，才能调配各种人力、物力、财力资源，以保证任务顺利完成，而传统的工作方式由于受到时间、地域等诸方面因素的限制，难以很好的进行协调；（3）、缺乏有效监督手段，降低企业执行力。
对于部门、分公司的监督考核是企业管理的重点与难点。
对于大型企业而言，下属的分支机构，尤其是异地分公司，由于“山高皇帝远”，企业的领导常常无法及时了解到分公司的运作情况，这就给管理监督造成了很大的困难。
而且正因为缺乏有效的监督手段，才使得分公司可以利用各种借口对上级指派的任务大打折扣，降低了企业的执行力；分权制是指子企业拥有充分的财务管理决策权，而母企业对子企业采取间接管理方式为主的财务体系。
（1）分权制的特点：①在财权上，子企业在资本融人即投出和运用、财务收支与费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及资金等方面均有充分的决策权;②能够根据市场环境和企业自身情况做出重大的财务决策;③在财务利益上，母企业往往将利益倾向于子企业，以增强其实力。
（2）分权制的优点：①子企业拥有充分财权，将极大地促进其生产经营和资本经营活动，决策迅速，易于抓住商机;②减轻母企业的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
（3）分权制的缺陷：①难以统一指挥和协调，有的子企业因追求自身利益面忽视甚至是损害企业整体利益;②弱化母企业财务调控的功能，不能及时发现子企业面临的风险和重大问题，使代理成本增加;作为出资人的母企业，其财务目标的实现也受到不利影响;③财务管理职能弱化，容易使财务信息失真。
所以娃哈哈要改革集权组织，至少要设立几个副总经理，在各个专业领域内分担宗庆后的职责和权利；要真正培养一批中高层专业出身的管理人才，尤其是一批有独立思想谋略的营销方面的人才，将个人的“基业常青”转化为组织的“基业常青”，将个人的谋略转化为组织的智慧，将个人的力量让位于团队的力量。
