下载文档原格式
海尔公司客户关系管理第三章海尔公司实施cRM客户关系管理系统的背景第一节公司及其所处行业介绍一、公司介绍502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。
在自主知识产权的基础上，海尔己参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准428项。
第四、海尔依靠管理创新创名牌，海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库。
海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。
目前，己有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
二、公司所处行业基本情况家用电器指为了满足家庭生活需要的电器。
一般家电界把传统家电分为三类:黑色家电、白色家电、小家电。
黑色家电主要包括电视机、录像机、音响、VCD、DVD等;白色家电则以空调、电冰箱、洗衣机为主;小家电指的是电磁炉、电热水壶、风扇等家电产品。
家用电器和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切。
近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，大屏幕高清晰度彩电、大容量多门开冰箱、空调器、微波炉、影碟机、摄像机成为城镇居民的消费热点，普及率进一步提高。
这一转变对电子、钢铁、机械制造等行业产生了强大的驱动力，有力拉动了这些行业的增长。
从家电行业来看，受到全球金融危机等多方面的影响，中国家电全行业总体经济运行压力增大。
2008年，我国家用电器行业受国际金融危机等影响，国际、国内市场同时下滑，自下半年以来，生产、出口增幅均有大幅回落，主要产品产量部分出现负增长。
生产、销售、出口增幅回落。
2008年家用电力器具制造行业工业总产值累计同比增长13.9%，增幅回落12.2个百分点;工业销售产值同比增长13.3%，增幅回落14.9个百分点，产销率累计97.9%;出口额同比增长13.7%。
解读海尔CRM客户关系管理系统带来的启示在企业中，保持和发展客户是所有企业都面临的重要问题，它存在于各级供应链中。
文章通过对海尔集团客户关系管理系统的分析，总结了CRM的实施步骤及其在企业战略管理中的重要意义一、客户关系管理的概论客户关系管理包含三个方面的层次。
首先作为一种管理理念，其杨心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善客户服务和深入客户分析来满足客户需求，保证实现客户的最终价值。
其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。
再次，客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。
客户关系管理总的来说可以达到三个方面的目标；客户保留——通过保留忠诚和创利客户以及渠道，从而带来业务增长；客户获得——基于已知的和了解的客户的特征，促进业务发展和增加利润收入，从而获得高收益；客户赢利—一通过在正确的时间提供正确的产品，增加单一客户产生的利润。
二、客户关系管理的功能与作用客户关系管理具有整合客户信息、稳定客户关系、协调仓业资源、提高企业竞争力、提供协同互动的平台等作用。
1 整合客户信息客户管理的首要作用是打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息；协调各部门行为，避免部门问相互推诿；为企业合作伙伴提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性运行。
2 稳定客户关系通过客户关系管理，企业能够根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况。
适时而变，使企业处于主动地位，稳定客户关系。
3 协调企业资源企业希望通过实施CRM来给予客户更多的关怀，进行“一对一”个性化服务，提高客户满意度。
通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务，使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。
在维持客户同时，与业务伙伴和供应商建立良好的关系，最大限度的协调企业资源。
海尔公司客户关系管理研究海尔公司作为全球知名的家电制造商，凭借其卓越的产品质量和创新能力，在全球市场上树立了良好的品牌形象。
然而，面对日益激烈的市场竞争，海尔公司如何保持客户关系的优势，提高客户满意度和忠诚度，成为了企业面临的重要问题。
本文将探讨海尔公司客户关系管理的情况，并针对存在的问题提出改进建议。
海尔公司始终坚持“以客户为中心”的经营管理理念，将客户的需求和满意度放在首位。
同时，公司还注重提升客户价值，通过创新的产品和服务，满足客户的个性化需求，为客户创造更大的价值。
海尔公司通过对市场进行细致的分析，将客户群体根据需求和购买行为划分为不同的细分市场。
这样有助于企业更好地了解客户需求，为不同客户提供更精准的产品和服务。
海尔公司建立了多种渠道与客户进行沟通，如官方网站、社交媒体平台、客户服务热线等，以便快速了解客户的需求和反馈，提高客户满意度。
海尔公司通过各种线上线下活动，加强与客户之间的互动。
这有助于提高客户的参与度和忠诚度，同时也能更好地了解客户的需求，为产品创新提供更多灵感。
通过实施客户关系管理，海尔公司客户满意度得到了显著提升。
根据调查数据显示，海尔公司客户满意度指数在同行业中处于领先地位，且比竞争对手高出10%以上。
由于海尔公司客户满意度不断提高，消费者对海尔品牌的认可度也逐渐增强。
这使得海尔公司在市场中的份额不断扩大，成为全球家电市场的重要参与者。
通过优化客户关系管理系统，海尔公司降低了与客户的沟通成本，提高了工作效率。
同时，通过精准的市场定位和个性化的产品设计，公司还降低了生产成本，提高了盈利能力。
海尔公司通过实施有效的客户关系管理，不仅提升了客户满意度和忠诚度，还进一步巩固了企业在市场中的地位。
然而，面对瞬息万变的市场环境，海尔还需要不断完善和优化其客户关系管理系统，以更好地应对未来的挑战。
对于海尔公司而言，进一步挖掘客户需求，提高客户互动体验，以及利用大数据技术进行精准营销等方面将是未来优化客户关系管理的关键。
海尔集团客户关系管理第三章海尔集团客户关系管理现状分析3．1海尔集团简介海尔集团创立于1984年，20多年来持续稳定发展，创造了营业额年平均增长80％的高速成长奇迹，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
见图3．1。
图3．1产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强"中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25．5％，依然保持份额第一。
其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加明显；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
“创新驱动’’型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。
在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了l 15项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。
海尔“防电墙"技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。
在国际上，海尔热水器“防电墙’’技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔集团：信息化助力创造世界名牌海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
海尔集团信息系统简介海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子制造商，总部位于中国青岛。
该公司拥有庞大的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、电视等家电产品，同时也涉足物联网、智能家居、医疗器械等领域。
为了管理和支持其各个业务领域，海尔集团积极建设和运用信息系统。
海尔集团信息系统是一个庞大的网络化系统，包含多个模块和子系统，以实现企业资源的集中管理和高效运营。
首要的模块是ERP系统，它负责管理和监控企业的资源、订单和供应链。
该系统能够帮助海尔集团实现生产计划、库存管理、物流控制以及财务管理等重要业务流程。
通过ERP系统，海尔集团能够实现信息的共享和流通，提高生产效率和管理水平。
另一个重要的模块是CRM系统，它致力于提升海尔集团与客户之间的关系管理。
该系统记录了客户的信息、需求和交易历史，并与销售、营销和服务团队紧密结合。
通过CRM系统，海尔集团能够建立更加个性化和精准的业务沟通，提升客户满意度和忠诚度。
此外，海尔集团还建立了供应商管理系统和电子商务平台。
供应商管理系统用于监控和管理与供应商相关的活动，包括采购、供应链合作和质量控制。
电子商务平台则为海尔集团提供一个在线销售和服务渠道，使得消费者可以方便地购买和使用公司的产品。
为了加强对企业内部运作的监控和控制，海尔集团还引入了企业级数据分析和大数据系统。
通过这些系统，公司能够收集和分析大量的业务数据，并通过数据挖掘技术来发现潜在的商业机会和问题。
这些数据分析系统为海尔集团的战略决策提供了强有力的支持，并帮助公司不断优化业务流程和产品创新。
总之，海尔集团信息系统的建设和运用是该公司实现数字化转型和全球化经营的重要手段之一。
通过系统的调整和创新，海尔集团不仅提高了内部管理和运作效率，也提升了与客户、供应商和合作伙伴之间的合作水平。
随着技术的不断发展和应用，海尔集团将继续加大信息系统建设的力度，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
海尔CRM成功案例前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。
自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。
海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站()，后台的一条链是海尔的市场链。
企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实CRM 的手段。
CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。
两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。
“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。
传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。
海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。
ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
《客户关系管理》课程设计报告课程设计题目浅谈海尔客户关系管理专业班级市场营销学生姓名王冬辉指导教师沈淑荣成绩日期2010年9月22日目录摘要 (3)引言 (3)一、海尔公司简介 (3)二、市场调查分析 (4)三、客户分析 (4)四、CRM需求分析 (4)五、成功案例分析 (5)六、软件供应商简介 (6)七、软件设计流程图 (7)结论 (7)参考文献 (7)浅谈海尔客户关系管理摘要：本设计通过对海尔公司的客户关系管理系统进行研究，主要分析了企业客户关系管理中涉及到的客户开发、客户满意度、客户保持、客户投诉等方法，讨论了如何将现代信息技术和客户关系管理相结合，为企业的最终发展目标服务。
本论文的核心是设计实施客户关系管理的具体计划，分析现代信息技术对企业客户关系管理的重要作用，以及客户关系管理在企业中的长远发展的重要意义。
关键词：市场销售客户服务客户管理监督控制引言：随着市场竞争的愈演愈烈，传统的企业管理系统越来越那一胜任动态的客户渠道和关系管理，以客户为中心的客户关系管理给企业带来了经营管理上的重大变革，对企业的发展具有非常重要的意义，带来了企业运营效率的全面提高。
客户关系管理系统通过整合企业的全部业务环节和资源体系，使得企业的运营效率大大提高。
一套完整的客户关系管理系统在企业的资料配置体系中起到了承前启后的作用。
客户关系管理是企业作为营造差别化竞争优势的一条重要途径。
海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损147万元，出口为零。
当时企业面临的市场环境是，全国生产电冰箱的厂家近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，竞争十分激烈。
而四年之后，青岛利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为国家家电第一名牌，1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市。
2000年海尔总资产40.35亿元，固定资产12.14亿元，年销售收入48.28亿元，利润总额4.24亿元。
海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。
海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。
这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。
另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。
这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。
二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。
全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。
在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。
这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。
在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。
同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。
三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。
海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。
海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。
在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。
海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。
摘要：客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系，提高客户忠诚度和满意度的新型管理机制。
企业之间的竞争就是客户资源的竞争，如何在竞争中提高客户的满意度和忠诚度，获得更多客户的青睐是问题的关键。
海尔集团作为全球大型家电第一品牌，在近几年不断发展壮大的同时出现了较多的问题，尤其是在客户关系管理方面的不足，一定程度上制约了海尔集团的健康发展。
本文将通过对海尔集团客户关系管理的现状以及方案实施的过程中应该注意的相关事项进行探讨，希望在一定程度上解决海尔客户关系管理中存在的不合理的问题。
关键词：客户关系管理，CRM技术，一对一营销，海尔集团公司概况：海尔集团1984年创立于中国青岛，目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。
2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
海尔集团的客户关系管理现状分析：在发展过程中，海尔一直非常重视与客户的关系。
随着客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。
海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。
其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的l/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务.海尔客户关系管理的早期重点是选择客户，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。
最新全套海尔集团管理制度引言本文档主要介绍了最新全套海尔集团管理制度，旨在规范海尔集团的各项管理流程和制度，提供明确的指导并确保海尔集团的高效运作和持续发展。
目录1.公司章程2.组织架构3.决策与授权4.财务管理5.人力资源管理6.销售与市场营销7.研发与创新8.生产与供应链管理9.品质管理10.信息技术管理公司章程1. 公司使命和愿景公司使命是通过创新技术和优质产品，改善人们的生活品质；公司愿景是成为全球领先的电器制造商，为客户和合作伙伴创造持久价值。
2. 公司价值观公司价值观包括尊重个体、客户至上、持续创新、团队合作和社会责任。
3. 公司战略目标公司的战略目标是实现可持续增长，不断提高市场份额，并进一步拓展国际市场，成为全球领先的品牌。
组织架构海尔集团的组织架构分为总部和各个事业部，总部担负着公司整体规划和战略制定的职责，事业部则负责具体产品线的研发、生产和销售。
所有事业部向总部报告并接受总部的统一管理。
决策与授权1. 决策流程公司决策流程分为战略决策、重大项目决策和日常运营决策。
战略决策由总部高层管理层和董事会共同决策，重大项目决策由总部高层管理层决策并提交董事会审批，日常运营决策由各级管理层负责。
2. 授权机制公司通过授权机制，将决策权下放到各级管理层，并明确各级管理层的职责和权限。
授权机制有助于提高决策效率和促进组织的快速响应能力。
财务管理1. 财务报告公司每年进行财务报告，包括年度报告和中期报告。
财务报告通过审计机构审计，确保财务数据的准确性和透明度。
2. 预算管理公司每年制定财务预算，并按照预算进行资金使用和管理。
预算管理有助于控制成本、优化资源配置，并确保公司财务稳定。
3. 资产管理公司对资产进行全面管理，包括资产登记、盘点、评估和处置。
资产管理确保公司资产的安全和有效运营。
人力资源管理1. 人才招聘公司通过招聘渠道和人才市场来招聘合适的人才，以满足公司的发展需求。
招聘过程注重公正、公平和透明原则。
质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。
自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。
自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。
“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。
“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。
首先，定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
企业的定位说到家，是封闭还是开放。
传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。
传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。
但是，现在的导向不是顾客，而是用户。
顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。
现在提出“按单聚散人”。
这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。
传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。
因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。
创业人员无边界。
目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。
这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。
共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。
海尔客户关系管理的理念现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕"让客户赚钱"的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。
也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。
一、客户关系管理三阶段海尔把自己的发展定为三个阶段：从1984年到1991年，产品单一化；从1992年到1998年，产品多元化；1998年以后，国际化。
在最初的阶段，海尔主要抓产品质量。
那个时候，从某种程度上来说，表面上没有客户也没有用户。
所以那时候的很多企业，后来大批倒掉。
因为它们以自我为中心，漠视了客户和用户的需求。
到了产品多元化的阶段，现在所说的客户管理可能是至关重要的，因为不是做一种产品，有多种。
对海尔的多元化有争议。
当时海尔有一个想法：在全世界找不到一个企业只做一个冰箱或洗衣机产品可以站住。
想做大做强，就不可能只做一个产品。
这个时期我们从狭义的质量走向广义的质量，就是服务。
在全国一下子设了42个中心，投入非常大。
但对多元化冲开了一条路。
后来到国际化阶段，对海尔的争论就更大了。
走出去行不行，会不会赔钱……提了很多问题。
但这是到了一个更高的境界。
这时候的客户关系管理，已经不再是单纯的买卖关系，而是合同、契约的关系，问题主要在文化的层面。
将来海尔能不能够成功，走过这一段最为关键。
二、海尔CRMC：客户海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等电器）。
其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。
尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔电器销售管理制度第一章总则为规范海尔电器销售行为，促进销售工作的健康发展，特制定本管理制度。
第二章销售目标1. 销售目标明确，要求销售额逐年增长，提高销售收入。
2. 销售目标要与公司实际情况相结合，符合市场需求。
第三章销售组织1. 销售组织按照产品类型、区域划分，明确销售职责和权责。
2. 销售组织要合理配置销售人员，确保销售工作高效进行。
第四章销售流程1. 销售流程包括市场调研、客户拜访、合同签订、产品交付等环节。
2. 销售流程要严格执行，确保销售工作顺利进行。
第五章销售管理1. 销售管理包括销售计划制定、销售数据分析、销售绩效考核等内容。
2. 销售管理要求及时、准确地反馈销售数据，为决策提供依据。
第六章销售政策1. 销售政策包括价格政策、促销政策、售后服务政策等。
2. 销售政策要根据市场需求灵活调整，确保销售工作顺利进行。
第七章销售人员1. 销售人员要具备专业能力，能够熟练操作销售工具、沟通技巧强。
2. 销售人员要接受公司培训，提高销售技能，提高销售绩效。
第八章销售风险1. 销售风险包括市场风险、客户信用风险、产品质量风险等。
2. 销售风险要做好风险评估，制定风险防范措施，确保销售工作风险可控。
第九章销售监督1. 销售监督包括销售数据监测、销售行为监察等。
2. 销售监督要加强对销售行为的监督，发现问题及时处理，确保销售工作规范。
第十章销售奖惩1. 销售奖励包括销售业绩奖励、优秀销售员表彰等。
2. 销售惩罚包括销售业绩下滑、违规行为等情况。
第十一章其他1. 其他事项包括销售培训、销售沟通、销售合作等内容。
2. 加强销售人员交流合作，共同促进销售工作发展。
总结为保障海尔电器销售工作的正常运转，特制定本销售管理制度，希望各销售人员遵守执行，共同促进销售工作健康稳定发展。
希望广大销售人员严格按照本管理制度执行，确保销售工作顺利进行，实现销售目标。
海尔集团客户管理一、概述1、海尔集团的简介海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009 年，海尔集团在全球建立了29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过6 万人。
2009 年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182 亿美元），品牌价值812 亿元，自2002年以来连续8 年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建了129 所希望小学，制作了212 集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008 年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
2、客户关系管理的概述（1）含义CRM 是一个通过选择和管理客户为企业实现长期效益的商务策略，它要求企业在有一个以客户为中心的理念和文化的基础上来有效的实施产品研发、市场营销、销售和服务等流程客户关系管理（CRM）包含三个方面的层次。
首先,作为一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源来管理，通过完善客户服务和深入客户分析来满足客户需求，保证实现客户的最终价值。
其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。
再者,客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。
（2）功能与作用A、整合客户信息：打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术和CRM 系统整合各部门分散管理的客户信息；为企业合作伙伴提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性运行。
B、稳定客户关系：根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况，使企业处于主动地位，稳定客关系C、协调企业资源：进行“一对一”个性化服务，提高客户满意度。
通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务，使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。
D、提高企业竞争力：合理化物流的实现和客户与企业互动关系的良好运行，有效整合资源，规避市场风险，提高企业竞争E、提供协同互动的平台：客户可以不受地域和时间限制，随时访问企业，通过呼叫中心自动进入CRM 信息库，获取相关信融受得到服务指导。
二、海尔CRM管理系统1、海尔CRM理念（1）一个中心：以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;（2）两类用户：外部客户用户和内部业务人员用户;（3）三种服务：面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务；面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务；面向企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
2、海尔CRM系统的整体框架海尔CRM 系统的整体框架主要由以下三大模块组成：基础性信息系统、应用性信息系统和商流信息门户集成。
基础性信息系统主要由产品编码系统、条形码管理系统和客户编码系统构成。
系统从最基础也是最根本的编码系统入手，形成系统之间信息的通用语言，保证如财务系统、EI 冲系统、物流配送系统与分销系统等之间的对接，以避免系统中出现信息孤岛，影响系统间信息的流通和共享。
应用性的CRM 系统主要包括订单平台、计划管理、日清管理和SBU 考核。
订单平台用于获取客户订单并进行订单审核和订单生成；计划管理以信息技术取代了手工，使录入、审核等过程更具效率；日清管理也叫报表管理，商流推进部的管理平台具有数据实时性强、查询速度快和信息量大的优点，同时还可以关联钻取、灵活管理和积极适应业务的变动；由于人工考核存在的数据失真和虚假等问题，SBU考核通过系统自动实现数据提取、绩效考核，解决人与指标数据考核挂钩的问题。
作为第三大模块，信息门户集成的目标是成为前台一张网（面向客户和员工用户）、后台一条链（系统链）的大信息系统。
员工只要登录海尔CRM 网站，就可以根据自己的身份和权限查询到自己所需要的信息和数据。
通过“业务在线”系统，客户可以直接进入海尔工贸的订单系统下达订单，而员工用户也可以查询到联网客户的进销存信息。
3、海尔实施CRM的目的——端对端，与客户的零距离海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。
因此，海尔CRM 管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务，并不断改善客户关系，提高客户满意度，提高适应动态市场的能力，形成决胜新经济的竞争优势，实现端对端的零距离销售。
4、海尔CRM的基础——前台一张网，后台一条链海尔CRM 管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链。
前台的CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
5、海尔CRM的手段企业内部ERP（企业资源计划系统）与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。
前台的CRM是拆除企业与客户之间的“墙” ，以CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统拆除企业内部各部门的“墙” ，可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
从而达到快速获取客户定单、满足用户需求，缩短销售周期，销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满6、海尔客户关系管理发展三阶段：（1）名牌战略阶段：1984年到1991 年海尔主要“抓产品质量抓服务” ，除此之外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场，但是产品比较单一。
1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10 家大商场作为专门销售点。
此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
（2）产品多元化阶段：1991 年-1998年为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。
海尔在半年时间内一举与大商场共同建立了600 多个此类的店中店。
1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务，2000 年省市范围扩大到了34 个。
（3）国际化阶段：1998 年至今海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。
2000年春节后，海尔上了由IBM 和吉林大学合作研发的CRM系统。
客户可以通过CRM 获得网上财务查询、对账等在线服务，咨询、投诉，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
海尔内部的员工来，可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
通过CRM技术实现了与客户的" 零距离接触"，海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。
三、海尔CRM评价：1、目前的评价体系海尔集团目前按照80／20 原则对绝大多数的产品系列的客户进行了客户价值评价和客户分类工作。
对于极个别产品产量小、对公司总效益影响不大的产品系列，没有实行客户分类，实行无差别的客户管理。
对于实行了客户价值识别、客户分类的产品系列，其客户价值分析及客户分类现状如下：①主要评价标准：海尔的主要标准是客户对海尔产品的购买额。
在每年年末，营销部门对这些产品客户在过去一年内的总购买额进行统计，并根据客户购买额的多少，对客户进行A、B、C分类。
②辅助评价因素：除了客户购买额这个具体的量化分析标准，海尔还根据一些其它的特殊考虑，对客户价值进行再分析：客户的资信程度对于经营状况良好、货款回笼及时、在平时的交往中能够履行承诺的客户，海尔通常会认为这些客户的价值高于购买额所体现的价值，会适当提高客户的关系级别。
2、具体客户评价及客户分类方法①初步评价与分类到每年年末，海尔营销管理部门按照产品大类，把所有客户在一年中的总购买额进行统计汇总，按购买额从大到小进行排序。
然后，基于“ 80／20”原则具体客户评价及客户分类方法的理念，对客户做出初步的A、B、C分类：A 类客户——占某大类产品总销售额65～80％的主要客户。
B类客户——购买了占总销售额其余10～25％的主要客户。
C类客户——A、B 类客户以外的客户，即购买额为5～10％的小客户。
②客户价值再评价在对购买额的大小进行了客户价值的初次分类后，海尔根据非量化的因素，对客户进行如下再次细分：根据客户的资信程度、客户和海尔交往的历史，对基于购买额细分的A、B、C 类客户的类别进行微调。
资信程度好、交往时问长的客户，他们的分类类别适当调高；对于资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳定的客户，其客户分类类别适当调低。
四、海尔CRM带给我们的启示1、借鉴海尔成功的管理方法：建立“海尔客户服务系统” ，实现客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。
2、加强企业内部各部门之间的交流：建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。
3、加强与客户之间的交流：企业针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。
树立企业形象，体现物流系统的“黍性化”趋势。
4、维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。
5、响应客户需求。
企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24 小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。
6、选择信誉良好、现代化程度高的经销商：良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。
企业与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，提高客户服务水平。
7、注重创新与速度：海尔不断创新来满足用户的需求，开发人员从过去的开发产品上升到了开发市场上。
另外，做得比较成功的就是速度，谁能最快地满足，谁能最快地提供，谁就是胜者。
