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2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
项目管理1、项目实施阶段：准备、设计、施工、动用前准备、保修期。
2、项目管理内涵：自项目开始到完成、通过项目策划、项目控制、使费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
3、项目管理核心任务：项目的目标控制4、项目管理类型：业主方、设计方、施工方、供货方、总承包方5、项目全寿命周期;决策阶段、实施阶段、使用阶段6、决策阶段管理的主要任务：确定（组织、建设地点、建设任务和原则、资金、目标）7、建设工程管理核心任务：为工程的建设和使用增值。
8、工程总承包管理：包括项目部的项目管理活动和企业职能部门参与的项目管理活动。
9、项目范围管理：范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制。
10、项目系统特征：一次性、全寿命持续时间长、多任务、多单位。
11、系统目标实现的主要依据：组织、人、方法与工具、12、项目目标控制措施：组织、技术、经济、管理13、组织论：组织结构模式（职能、线性、矩阵）、组织分工（工作任务、管理职能）、工作流程组织（管理工作、信息处理、物质流程）14、组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）15、线性组织结构：惟一指令源、指令路径过长、系统运行困难。
16、矩阵组织结构：适用于大的组织系统。
17、管理职能分工表：项目经理、工作部门、各工作岗位职能分工。
18、项目环境和条件：自然、宏观经济、政策、市场、建设。
19、管理策划：实施期管理总体方案、运营期设施管理总体方案、经营管理管理总体方案。
20、合同策划：合同结构、合同内容和文本、实施期合同结构总体方案。
21、经济策划：项目建设成本分析、效益分析、融资方案、编制资金需求量计划。
22、技术策划：技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准的应用和制定23、业主方项目管理方式：业主方自行管理、项目管理咨询公司、双方共同管理。
24、工程总承包方式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包25、总承包意义：通过设计与施工的组织集成、达到为项目建设增值的目的。
一级建造师项目管理知识点所有笔记要说这一级建造师的项目管理知识点啊，那可真是多如牛毛，把我这脑袋都快塞爆啦！但为了能在这建筑行业里闯出一番名堂，我是咬着牙、瞪着眼，使劲儿地学。
就拿那项目进度计划这部分来说吧，里面的关键线路法、计划评审技术，刚开始真把我绕得晕头转向。
我记得有一次，我坐在书桌前，面前摊开的书和笔记乱七八糟，就像我混乱的思绪一样。
我盯着那些复杂的网络图，试图找出关键线路，眼睛都快看花了。
这时候我心里那个着急呀，“这咋就这么难呢？”我嘴里嘟囔着。
我拿着笔，在纸上不停地比划，一会儿画个箭头，一会儿又擦掉重新来。
时间一分一秒过去，我额头上都冒出了汗珠。
我家那调皮的小猫跑过来，在我的脚边蹭来蹭去，还喵喵叫着，好像在说：“主人，别学啦，陪我玩玩嘛。
”可我哪有心思理它呀，我满心都是这项目进度计划。
好不容易，我好像有点眉目了，关键线路终于被我找出来了。
那一刻，我就像打了一场大胜仗似的，心里别提多高兴了。
我激动得差点跳起来，“哎呀，我可算弄明白了！”再说说项目成本管理吧，这可是个重头戏。
成本估算、成本预算、成本控制，每一个环节都不能马虎。
有一回，我为了搞清楚一个成本估算的公式，愣是在纸上算了好几页。
我一会儿翻书，一会儿查资料，忙得不亦乐乎。
算着算着，我发现自己之前的一个小错误，“哎呀，差点就错大啦！”我赶紧改正，那认真劲儿，就好像在数自己兜里的钱一样，一分一毫都不能错。
还有项目质量管理，什么质量计划、质量控制、质量保证，各种方法和工具让人眼花缭乱。
记得有一次，我去一个建筑工地实地观察，看到工人们在施工过程中严格按照质量标准操作，那认真的样子让我深受触动。
我就在想，这项目质量管理可真是马虎不得，要是出了问题，那可不是闹着玩的。
项目风险管理也是个让人头疼的家伙。
风险识别、风险评估、风险应对，每一步都需要谨慎小心。
我曾经为了分析一个项目可能面临的风险，把自己关在房间里整整一天，列出了一张长长的风险清单。
看着那密密麻麻的字，我自己都吓了一跳，“这风险还真不少啊！”项目人力资源管理也不简单。
一级建造师项目管理考前笔记1、建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段。
2、设施管理包括：（1）物业资产管理（财务管理、空间管理、用户管理）、（2）物业运行管理（维修、现代化）3、工程使用（运行）增值包括：①确保工程使用安全、②有利于环保、③有利于节能、④满足最终用户的使用功能、⑤有利于降低工程运营成本、⑥有利于工程维护。
4、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
5、项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图表达的含义矩形框的含义矩形框的连接工作任务直线项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务工作部门单向箭线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关系参与单位双向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系工作内容单向箭线工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系6、职能组织结构：有多个矛盾的指令源；线性组织结构：指令源唯一，指令路径过长；矩阵组织结构：指令源为2个，可以采用以纵向指令为主，或以横向指令为主的模式。
7、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。
8、决策阶段项目目标的分析和再论证内容：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。
9、国际上业主方项目管理的方式有三种：（1）业主方自行项目管理。
（自己管）（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部项目管理的任务。
（雇人管）（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。
一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理一级建造师《项目管理》笔记★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
一、建设工程项目管理的目标和任务（30分）建设项目的全周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段（运行、运营阶段）。
建设工程管理分为决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段的管理。
建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
项目立项（立项批准）是项目决策阶段的标志。
决策阶段的任务是明确项目的定义，实施阶段的任务是通过项目管理使目标得以实现。
项目管理的时间范畴是实施阶段。
注意与建设工程管理区分。
实施阶段分为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
项目管理的内涵是：通过项目策划和项目控制使得项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
项目管理的核心任务是目标控制。
项目管理分为：业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）设计方的项目管理施工方的项目管理（施工总包方，施工总包管理方，分包方）供货方的项目管理建设项目总承包方的项目管理。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理核心。
业主方的项目管理目标：投资目标、进度目标、质量目标。
设计方的项目管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。
供货方的项目管理目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。
项目总承包方的项目管理目标：工程建设的安全管理目标、总投资目标和总包的成本目标、总包的进度目标、总包的质量目标。
施工方的项目管理目标：施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
业主方的项目管理任务：安全管理、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调。
三控三管一协调。
其他各方的任务均为“三控三管一协调”，但是要各自加上设计、供货、施工的。
除施工方，各方的项目管理工作都涉及整个实施阶段，但是设计方的项目管理主要工作是在设计阶段，供货方和施工方主要是在施工阶段。
施工方的项目管理工作不涉及涉及前准备阶段。
组织是目标能否实现的决定性因素。
组织论是研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
一级建造师《项目管理》知识点汇总以下是一级建造师《项目管理》的知识点汇总：1.项目管理的基本概念：项目管理是通过设定目标、确定范围、制定计划、组织资源、控制成本、管理风险等一系列管理过程，以达到项目目标的过程。
2.项目经理的职责：项目经理是项目的决策者和负责人，他负责制定项目目标、制定项目计划、组织资源、协调工作、解决问题、控制成本和风险，以保证项目的顺利进行。
3.项目范围管理：项目范围管理是确定项目的具体目标、阶段和可交付成果，以及项目范围的变更控制。
它包括范围计划、范围定义、范围确认和范围变更控制。
4.项目进度管理：项目进度管理是确定和控制项目的开始和结束时间以及各个任务的进度。
它包括制定项目进度计划、制定工作分解结构、制定网络计划、更新进度计划、进行里程碑分析和控制进度变更等。
5.项目成本管理：项目成本管理是确定项目的预算、控制项目的成本以及进行成本估算和成本监控。
它包括成本估算、制定预算、控制成本和进行成本变更控制等。
6.项目质量管理：项目质量管理是确定项目质量要求、制定质量计划、开展质量控制和质量保证活动。
它包括质量计划、质量控制、质量保证、质量审核和质量改进等。
7.项目沟通管理：项目沟通管理是确定项目内外部的沟通需求、制定沟通计划、开展沟通活动以及进行沟通监督和控制。
它包括沟通需求分析、制定沟通计划、进行沟通和控制沟通等。
8.项目风险管理：项目风险管理是识别、评估、规划和控制项目风险的活动。
它包括风险识别和分类、风险分析和评估、风险规划和风险控制等。
9.项目采购管理：项目采购管理是确定项目所需的外部资源、制定采购计划、进行供应商选择和合同管理的活动。
它包括制定采购计划、进行供应商选择、签订合同和进行采购控制等。
10.项目干系人管理：项目干系人管理是识别、分析、规划和控制项目干系人的需求和期望，以保证项目各方的利益得到满足。
它包括干系人识别、干系人分类、干系人分析和规划干系人管理等。
11.项目整体管理：项目整体管理是对项目的全局进行规划、协调和控制，以确保项目目标的达成。
一级建造师项目部管理知识点一、项目管理的目标和任务。
1. 项目管理的内涵。
- 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
其中，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
- 项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
2. 项目管理的类型。
- 业主方的项目管理是管理的核心。
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括项目策划、设计、施工、动用前准备和保修期等。
- 设计方项目管理主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
- 供货方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
- 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标、质量目标等。
- 施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标等。
3. 项目管理的任务。
- 业主方的项目管理任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调等。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
- 设计方项目管理任务：与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的组织和协调等。
2024年一建《项目管理》考试是一场挑战，需要考生们具备扎实的专业知识和丰富的实践经验。
以下是2024年一建《项目管理》考试的精华知识点浓缩，供学员们参考使用。
一、项目管理概述1.项目管理的定义和特点2.项目和常规工作的区别3.项目管理的重要性和目标二、项目组织与团队管理1.项目组织的结构类型和特点2.项目经理的角色和职责3.团队建设和团队管理的方法和技巧三、项目范围管理1.项目范围管理的过程和方法2.范围规划、范围确认和范围控制的工具和技术3.范围管理计划和范围变更控制的实施四、项目进度管理1.项目进度管理的过程和方法2.进度计划编制和调整的方法和技巧3.进度控制和进度报告的方法和工具五、项目成本管理1.项目成本管理的过程和方法2.成本估算和成本控制的方法和技巧3.成本预测和成本报告的方法和工具六、项目质量管理1.项目质量管理的过程和方法2.质量计划和质量控制的方法和技巧3.质量保证和质量改进的方法和工具七、项目人力资源管理1.人力资源管理的过程和方法2.人力资源规划、人力资源获取和人力资源管理的方法和技巧3.团队成员评估和团队建设的方法和工具八、项目沟通管理1.项目沟通管理的过程和方法2.沟通计划和沟通实施的方法和技巧3.信息发布和沟通监控的方法和工具九、项目风险管理1.项目风险管理的过程和方法2.风险识别、风险分析和风险应对的方法和技巧3.风险控制和风险监控的方法和工具十、项目采购管理1.项目采购管理的过程和方法2.采购计划、采购实施和采购控制的方法和技巧3.采购管理合同和供方管理的方法和工具以上是2024年一建《项目管理》考试的精华知识点浓缩，希望能对学员们的备考有所帮助。
最重要的是要理解并掌握这些知识点，并能在实践中灵活运用。
祝大家考试顺利！。
第一章组织与管理（重点）1、建设工程全寿命周期包括：决策阶段（定义）、实施阶段（实现）、使用阶段；2、决策阶段管理工作任务——“确定项目的定义”。
包括：①项目实施的组织；②落实建设地点；③建设任务+原则；④落实建设资金；⑤确定投资、进度、质量目标；3、区分-工程管理（大）VS项目管理（小）①工程管理工作（全寿命周期）核心任务——为建设、使用增值；②项目管理工作（实施期）核心任务——目标控制；4、项目实施阶段管理的主要任务——通过管理使目标实现；5、建设工程项目管理的内涵：费用、进度、质量目标；①业主方项目管理：投资、进度、质量；②施工方项目管理：成本、进度、质量+安全；6、控制项目目标的主要措施：组织措施（最重要）、管理措施（其他地方叫“合同措施”）、经济措施、技术措施；7、项目结构图：（直线）①对项目进行逐层分解，以反应组成项目的所有工作任务；②同一个建设项目可有不同的项目结构分解方法；③项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合；8、项目结构分解参考原则：①考虑项目进展的总体部署；②考虑项目的组成；③有利于项目目标控制；④结合项目管理的组织结构；⑤结合合同结构；9、组织结构图：（单向箭线）反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）10、合同结构图：（双向箭线）反映建设项目参与单位之间的合同关系；11、编制项目管理任务分工表程序（顺序）：①任务分解、②确定部门/个人任务、③编制；12、管理职能分工：①提出问题②筹划（想）：提出问题解决方案、对方案进行比较；③决策（选）：选择方案；④执行（做）：执行决策；⑤检测：决策是否执行及执行效果；13、工作流程图：反映各项工作之间的逻辑关系-单向箭线；14、必考点：①项目决策阶段-策划の主要任务——定义项目开发任务；②项目决策阶段-管理の主要任务——确定项目的定义；③项目实施阶段-策划の主要任务——确定如何组织项目开发；④项目实施阶段-管理の主要任务——通过管理使目标得以实现；15、施工总承包项目管理的主要内容：①任命项目了经理，组建项目部，进行项目策划+编制项目计划；②实施设计管理，采购管理，试运行管理，施工管理；③项目范围管理，进度+质量+自己+安全+风险+合同等等管理、项目收尾；项目范围管理：①范围计划编制；②范围定义；③范围验证；④范围变更控制的管理；16、施工任务区分：①施工总承包：对业主，投资有利、开工晚-进度不利、合同有利，质量不利控制；②施工总承包管理：对业主，投资有利，早开工-进度有利，合同不利，质量有利；17、建设工程项目管理规划包含：——是指导项目管理的纲领性文件；①项目管理规划大纲——企业-编制；②项目管理实施规划——项目经理-编制；18、施工组织设计基本内容：（顺序）①工程概况；②施工部署、施工方案；③施工进度计划；④施工平面图；⑤主要技术经济指标；19、施工方案-编制依据专项工程+分部分项工程。
项目管理共7章（39节）第1章：建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目第2章：建设工程项目施工成本控制（4节）第3章：建设工程项目进度控制（4节）第4章：建设工程项目质量控制（7节）共23条目第5章：建设工程职业健康安全与环境管理（4节）第6章：建设工程合同与合同管理（7节）第7章：建设工程项目信息管理（3节）第1章：建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目第1节建设工程项目管理的目标和任务●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
●建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
●项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
●项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
●建设工程项目管理的时间久范畴是建设工程项目的实施阶段。
●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
●“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
●“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
●项目管理的核心任务是项目的目标控制。
●决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告）、设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、动用前准备阶段（竣工验收）●对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
●按工作性质和组织特征项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方。
●“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括：决策阶段的管理DM；实施阶段的管理即项目管理PM；使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理即设施管理FM。
●项目立项是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
（组织、建设地点、建设任务和原则、资金、三大目标）●建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心内容是为工程的建设和使用增值。
●业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标；（3个目标没有成本目标）●设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、设计的投资目标。
（4个目标）●供货方的项目管理目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标、供货方的质量目标。
（3个目标）●建设工程项目总承包方项目管理的目标包括安全管理目标、业主方（项目）的总投资目标和本身的成本目标、进度目标、质量目标。
（4个目标）●施工方项目管理的目标包括施工安全管理目标、费用目标只有施工的成本目标、施工进度目标、施工质量目标。
（4个）●项目的投资目标、进度目标和质量目标既有矛盾的一面，也有统一的一面。
它们之间的关系是对立的统一关系。
●业主方的项目管理工作涉及实施阶段的全过程，管理工作主要三控三管一协调七项任务。
●设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行。
但也涉及其它4个阶段。
●供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行。
但也涉及其它4个阶段。
●安全管理是项目管理中的最重要的任务。
第2节建设工程项目的组织●组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
●组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，指令关系指的是哪一个工作部门或哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或那一位管理人员下达工作指令。
●组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工组织结构式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
●工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
●组织工具是组织论的应用手段，包括（项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）。
●项目结构图(WBS)是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
（没有箭头没有指令是一条直线）●项目结构图参考以下原则进行。
考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标控制、结合项目管理的组织结构。
●项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
●常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
（单向箭头）项目组织结构图OBS●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
●线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
●矩阵组织结构是一种新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
●每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
●在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
●管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
●以一个示例解释管理职能的含义，提出问题、筹划、决策、执行、检查。
●工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。
●工作流程图：矩形框表示工作；箭线表示工作之间的逻辑关系；菱形框表示判别条件。
●合同结构图用双箭头表示，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
第3节建设工程项目策划（了解）●策划的目的旨在为项目建设的决策和实施增值。
●建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
●建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下（7个）P38●建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
●建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下（8个）P39第4节建设工程项目采购的模式（重点）●项目管理委托的模式（3种）：自行管理、委托咨询公司、共同管理。
●设计任务委托的模式（2种）：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位的设计联合体或设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；业主方不委托设计总负责单位，而是平行委托多个设计单位进行设计。
●项目总承包的模式（2种）：设计施工总承包D+B模式；设计采购施工总承包EPC模式"交钥匙"。
●建设项目工程总承包方的工作程序：（8条）重点经常考，考顺序。
P43 项目启动-项目初始阶段-设计阶段-采购阶段-施工阶段-试运行阶段-合同收尾-项目管理收尾●施工任务委托的模式（3种）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行时。
●施工总承包和施工总承包管理两种模式的比较P44●物质采购的模式（3种）自行采购；与承包商约定某些物资为指定供货商；承包商采购第5节建设工程项目管理规划的内容和编制方法●建设工程项目管理规划啊是指导项目管理工作的纲领性文件。
●建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。
●项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
●“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；●项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
●研究价值工程的目的是提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。
第6节施工组织设计的内容和编制方法●施工组织设计基本内容（5点）工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标●根据施工组织设计编制的广度深度和作业的不同，可分为（3种）施工组织设计；单位工程施工组织设计；分部分项工程施工组织设计。
●施工组织总设计是以一个建设工程项目为对象（如一个机场）；单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制（如一条跑道）；分部分项工程施工组织设计是针对特别重要的技术复杂的或采用新工艺新技术施工的分项工程（如深基坑）。
●注意区别3个施工组织设计主要内容有什么区别，总设计带有全场、单位工程设计带有单位工程、分部分项设计带有分部分项。
●施工组织总设计的编制程序（排序题）P55 收集图纸-计划主要工程量-确定施工的总体部署-拟定施工方案-编制施工总进度计划-编制资源需求量计划-编制施工准备工作计划-施工总平面图设计-计算主要技术经济指标。
（粗体为不可逆转）第7节建设工程项目目标的动态控制（重点）原理很重要项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
项目目标动态控制的纠偏措施（4种）组织措施5点、管理措施3点、技术措施3点、经济措施1点。
P57 重点项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括（6条）工程合同价与工程概算的比较；工程合同价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程款支付与工程预算的比较；工程款支付与工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
P58第8节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任●取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。
●建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
●项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。
