• 3.快速反应能力。竞争对手在财务、生产能力和新产品等方面是否存 在着对竞争者的行为迅速做出反应或发动即时进攻的能力?
• 4.适应变化的能力。竞争对手能否适应诸如成本竞争、服务竞争、产 品创新、营销升级、技术升迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风 云变幻?是否有严重的退出障碍?
显然，企业识别竞争者的过程，实际上就是界定 自己的竞争领域与范围的过程。因此,这一过程不 仅关系着竞争者分析结果的好坏,更决定着企业下 一步的战略选择。
2020/1/9
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（二）辨别竞争者的战略
企业必须不断地观察竞争者的战略。富有活力的 竞争者将随着时间的推移而修订其战略。例如,福 特是早期的赢家,因为它成功于低成本生产。通用 汽车超过了福特,因为它响应了市场上对汽车多样 化的欲望。后来,日本企业取得了领先地位,因为它 们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产 可靠性高的汽车。美国的汽车制造商注重质量时, 日本汽车商又转移至知觉质量,即汽车及部件更好 看和感觉更好。
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（一）识别企业竞争者
根据竞争范围与程度的不同,企业的竞争者可分为 四个层次:
1.品牌竞争者 当其他企业以相似的价格向相同的顾客提供类似 产品与服务时，企业将其视为竞争者。例如,被长 虹企业视为主要竞争者的是价格、档次相似,生产 同样彩电产品的康佳、TCL。 2.行业竞争者 企业可把制造同样或同类产品的企业都广义地视 作竞争者。例如,长虹企业可以把所有的彩电制造 商视为竞争者。
• 3.竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见? 如果存在明显的分歧甚至派别,是否可能导致战略上的突变 ?
• 4.竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何? 其个人行为对整个企业未来目标的影响如何?
• 5.竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产 品创新等关键决策方面的责权分布如何?激励机制如何?财 务制度和惯例如何?
