经营思维的三个方面
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经营思维的三个方面
HR转型的四角色之一，就是要成为企业的战略合作伙伴，通过战略性人力资源管理，为组织创造价值和达成成果。这就要求HR除了专业思维、技术思维以外，必须站在战略高度建立经营思维，对企业内部人才、外部客户提供服务，同时，指导和协助其它部门的管理者修炼管人带队伍的基本功，从而提升整体组织的有效性。
一、什么是经营思维？
（一）经营企业就是经营客户、经营人才，经营客户最终是经营人
经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。人才经营有以下核心任务：
（1）要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，放大组织的人力资源价值与效能； （2）通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；
（3）通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚度。
这三大内容其实正好对应企业招聘人才的人岗匹配要求，人岗匹配主要指能力和意愿的匹配，能力就包括外在能力和内在能力素质，这个外在能力就是指一个人的知识、经验和技能，内在能力素质则是指的是人的冰山模型以下的自我认知、价值观、个人动机、优势特质、心理类型等，意愿则是一个人在一家公司的工作投入度、敬业度、满意度，也可以理解为员工体验。所以，经营人，除了外在的知识和技能，还包括内在的能力素质和内心体验，缺一不可。
另外，经营人才，需要有两个认知：第一是要把人才当客户，要舍得投入，第二是要明白老板就是企业最大的首席人才官，企业人力资源管理第一责任人是CEO、是各级管理者，不仅仅是人力资源部门的事情。
我们可以这么理解，一个公司所有部门都是对老板工作的分解，人力财务等服务部门又是对业务部门负责人工作的分解。老板忙不过来，很多又不专业，所以需要财务替他“管钱”，需要HR替他“管人”，需要销售替他“开发客户”，需要采购部门替他“采购物料”等等，注意，这里我们说的管钱、管人、开发客户、采购物料是通俗叫法，实际上应该将其理解为经营钱、经营人才、经营客户、经营物料等，但是归根结底这些都是老板自己的事情，他是第一负责人。那么业务部门呢，你只要专注客户就行了，其他人员的招聘培训绩效等工作就分解给了HR部门，大家一定要理解“分解”这个词，不是完全独立的让你负责，而是把这个工作模块交给你干，但依然是业务部门负责人的工作职责，HR要为他们服务负责。其他部门以此类推。
（二）经营的核心是价值创造，实现价值增长，人力资源的核心是激发价值创造活力，实现组织与人的价值增值与增长。
经营的本质就是经营人，但不要忘了，经营人的目的是什么，是要为企业创造价值，实现业绩增长。所以，人力资源管理根本目的是让每一个人成为价值创造者，这是老板关心的，也应该是HR要关心的。
所以，经营思维就是把人才放到经营层面，核心目标是价值创造，人力资源管理就是如何最大化的发挥人才的价值，为企业战略与业务增长创造价值，为公司创造最大化的经济效益。这就是一个价值管理循环系统。
二、为什么需要具备经营思维？
首先，从人力资源部角度来讲，要求人力资源管理者要跳出专业层面，尤其是在数字化、智能化时代，人力资源管理不能局限于专业职责这一亩三分地，要有人才经营的思维。既要立足于专业知识层面又要跳出专业知识层面，像企业家一样去思考问题。有个词叫：能力陷阱，意思就是你会在自己熟知的领域着迷，越喜欢做的事越喜欢做，越做的好，但另一方面我们可能就这样被自身的优势和最擅长的技能禁锢住了。很多HR都是只知道钻到专业技能里面去，如果不能站在经营的角度去思考问题，这样又怎能与老板、高管同频呢？
所以，我们HR们有一个共识，那就是自己经常处在一个尴尬的位置，老板不重视，业务部门不买账。那是什么造成了这样的结果呢？其实本质原因是思维上的不同频。
老板最看重的是什么？当然是经营成果；那业务部门呢？是业务的呈现数据。而大多数的HR都一头扎进自己的日常事务，在老板和业务部门看来，这对公司的经营并没有帮助。
经营跟一般的管理不一样，经营是开源，管理是要节流。经营作为一种开源来讲，强调的核心是增长与增值。所以真正要把人才放在经营层面来讲的话，人力资源管理的核心目标是实现企业的经营增长与人的价值增长。另外，企业的核心人力资源问题靠人力资源部是解决不了的，我们在前面讲到，人力资源部门是对老板及部门管理者工作的分解，所以要解决人的问题，没有他们的参与是不行的，而且必须从公司组织、从老板、从企业领导力多个角度才能真正解决人力资源管理深层次的问题。
其次，人力资源管理对象是有情感和有思想的人，不是物，人是一个生命有机整体，所以要经营人，而不能脱离人文环境和工作群体来管理，对人的管理最终还是回归到对人性的洞悉，对人需求的深层理解上。
三、如何学习和培养经营思维？ 很多企业的人力资源管理实践表明，人力资源管理者真的不能把自己局限于狭小专业领域，要进行知识结构更新，打开眼界，要有经营者思维。没有学过营销、战略，没有搞过经营，是很难有人力资源经营者思维的。HR具备经营思维的基础是你必须认同人力资本这个理念，并且理解业务、了解业务的关键成功因素。站在老板角度去思考人力资源管理问题，站在经营角度通过激发人内在的活力以及价值创造的潜力去驱动企业战略的实现、驱动企业业务增长。
那么如何具备管理思维呢？
彭剑锋教授认为要实现“三个打通”：第一，打通“社会-组织-人”三者的关系；第二，打通“战略-组织-人”的关系；第三，打通“过去-现在-未来”的关系。而打通这三组关系的基础前提是要具备历史文化思维、企业现实思维、未来洞见思维这三层思维，具备了这三种思维，基本也就打通了“过去-现在-未来”这第一层的关系。
第一个是传统文化思维。现在搞人力资源管理的人大多不懂中国传统文化，不了解先秦文化，不了解禅宗文化。中国文化里集大成者就是禅宗文化，最有生命力的文化也是禅宗文化，禅宗文化的核心就是人,就是人的心。学人力资源管理的不了解儒家思想,怎么理解中国的知识分子？不了解道家,怎么理解底层员工与老百姓的行为方式？不了解法家，怎么理解政府与官员行为？不了解释家也就是佛家,怎么了解中国人的人性与人心？ 第二个是企业现实思维。企业现实思维就是学习国内头部企业，如阿里巴巴、腾讯、海尔、华为、字节跳动等领先企业他们的人力资源管理实践经验，他们的管理实践有很多原创性成果，我们需要去学习，但不是复制照搬，直接照搬经验方法很可能是没用的，甚至会起到反作用，而是结合自身企业实际，学习提炼其底层思维逻辑，拿到自己企业来实践。
第三是未来洞见思维。必须承认的一点，我们HR敏感度较弱，很少有人关注东西方哲学思想，也很少有人去关注未来，未来的工作、未来的科技、未来的组织等。为什么要学先秦文化、禅宗文化？因为历久弥新，到了知识经济时代，先秦文化很多思想、量子力学很多思想可以超越工业革命时期二元对立思维，完全可以与时俱进。所以从这个角度来讲，学习先秦文化、禅宗文化等和量子理论等科技理论与人力资源管理的结合，再去学习当下中国最优秀企业的最佳管理实践，洞彻底层核心思维与自己企业管理实际结合，这就是打通了过去-现在-未来这三者的关系。
四、如何打通战略-组织-人的关系呢？
要打通“战略-组织-人”的关系，就必须要了解公司战略目标，战略目标如何在组织内进行部门工作分解协作并分别通过哪些措施去完成，那么要完成目标，需要各部门、各岗位的人员具备什么样的能力，最终还是要回归到人本身上来，这也是以终为始的思想。 至于如何去了解公司战略目标及目标分解动作、以及需要什么样能力的人，这些你可以通过与老板、高管、各业务负责人的沟通、参与公司及各部门会议（BP工作）、与各部门员工经常沟通或者直接下一线体验过程等等，方法途径很多大家都可以去摸索尝试，再通过量化绩效、建立胜任力模型等工作，最后才是要去执行招人、培训等日常工作。而我们很多的HR其实干的就是最末的执行工作，这也是为什么你的工作没有价值，往往得不到领导重视的原因。
价值型HR要懂公司战略，有老板视野，从公司角度发现问题、思考问题和解决问题；同时，不仅人力资源专业技术过硬，还要对公司所在行业、产品、各个部门工作职责与流程了解熟悉，了解员工需求，注重员工体验，让员工干的舒心，发挥最大的主观能动性。
所以，HR要成为企业战略伙伴，需要从关键思维（经营思维是其中之一）、工作重心、时间投向和知识与技能这四方面着手，其中，关键思维的转变是核心。
