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第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
公共管理学绩效管理知识点整理一、绩效管理的概念与内涵绩效管理是公共管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标，通过一系列的管理活动，对员工的工作表现和成果进行评估、反馈和改进的过程。
绩效管理不仅仅是对员工工作结果的简单衡量，更是一个综合性的管理系统，涵盖了目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等多个环节。
其目的在于提高组织的效率和效益，促进员工的个人发展，实现组织与员工的共同成长。
在公共管理领域，绩效管理对于提高公共服务质量、增强政府部门的责任意识、优化资源配置等方面都具有重要意义。
二、绩效管理的目标与作用（一）目标1、提高公共服务的质量和效率通过明确工作目标和标准，促使员工努力提高工作质量和效率，以更好地满足公众的需求。
2、增强组织的责任意识使各级部门和员工清楚自己的职责和任务，对工作结果负责，提高组织的执行力。
3、促进资源的合理配置根据绩效评估结果，合理分配资源，将有限的资源投入到最需要的地方，提高资源的利用效率。
（二）作用1、激励员工通过绩效评估和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
2、发现问题与改进及时发现工作中的问题和不足，为组织和个人提供改进的方向和措施。
3、促进组织沟通与协调在绩效管理过程中，加强上下级之间、部门之间的沟通与协作，提高组织的协同效应。
三、绩效管理的流程（一）绩效计划这是绩效管理的起点，管理者与员工共同确定工作目标、绩效标准和评估方法。
绩效计划的制定应遵循 SMART 原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Timebound）。
（二）绩效监控在绩效实施过程中，对员工的工作进展进行跟踪和监控，及时发现问题并提供必要的支持和指导。
绩效监控可以通过定期的工作汇报、工作检查等方式进行。
（三）绩效评估根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。
绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；●战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
●管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
●开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理根本知识1、问：什么是绩效？答：绩效是指有效的活动及其结果，即为了完成某一工作而付出的行为和达成的结果。
2、问：什么是绩效管理？答：绩效管理是通过管理者和管理对象在有效沟通的根底上，通过制定绩效方案、绩效实施、绩效评估、绩效反响与循环改良，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理方式。
3、问：绩效管理与传统评估之间有哪些区别?4、问：绩效管理的“五个核心理念〞是什么？答：(1)绩效管理是企业人力资源管理的“中枢和关键〞。
(2)绩效管理的核心思想是“绩效改良〞。
(3)绩效管理非常关注“绩效沟通〞。
(4)绩效管理注重“结果〞更注重“过程〞。
(5)绩效管理必须得到各级管理者的高度认同和积极参与。
5、问：绩效管理包括哪些主要内容？6、问：绩效管理的三大模式是什么？答：〔1〕KPI〔关键业绩指标〕导向模式；a〕什么是关键业绩指标：KPI〔关键业绩指标〕Key Performance Indicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反响关键业绩驱动因素的衡量指标。
b)如何确定关键业绩指标：第一步：根据公司战略，开发业务“价值树〞。
第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞。
第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标〞分配给有关部门。
第四步：根据岗位说明书，确定根本作业单元〔科室、车间和班组等〕和个人“关键业绩指标〞。
c〕关键业绩指标提取原那么：〔2〕平衡记分卡战略导向模式把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了根本框架。
平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。
〔3〕GS〔重点工作目标〕导向模式GS〔工作目标〕是Goal management System的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。
绩效管理知识点绩效管理是组织管理中至关重要的一环，旨在通过明确目标、评估和改进员工的表现，从而提高组织的整体绩效。
以下是绩效管理的一些重要知识点。
1. 绩效管理的定义和目标绩效管理是一种通过评估和改进员工绩效来促进组织成功的管理方法。
其目标包括提高员工个人表现，实现组织目标，激励员工发展和增强组织竞争力。
2. 绩效管理的重要性绩效管理对组织来说具有重要的意义。
它可以帮助组织确定和实现战略目标，提高员工生产力和贡献，改进组织绩效，加强员工和组织之间的连结和合作。
3. 绩效管理的过程绩效管理的过程包括目标设定、绩效评估、反馈和沟通、发展与改进。
首先，组织需要设定明确的目标，确保员工知道他们需要努力实现的目标。
然后，通过评估员工的表现，可以确定他们的绩效水平。
接下来，反馈和沟通非常重要，组织需要及时提供正面反馈和建设性的指导，以帮助员工改进。
最后，组织应该关注员工的发展需求，并提供机会和资源来帮助他们不断进步。
4. 绩效考核方法绩效考核方法有很多种，包括360度评估、定性评价、定量评分和结果导向等。
360度评估是一种多方面的评估方法，涉及员工的直接上级、同事和下属。
定性评价是通过描述性语言来评估员工的表现。
定量评分则是通过赋予员工分数来评估他们的绩效水平。
结果导向是根据员工的实际绩效结果来评估其绩效。
5. 绩效改进和发展绩效管理的目的之一是帮助员工改进和发展。
组织应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
同时，通过与员工建立有效的反馈机制，鼓励他们在工作中不断学习和成长。
6. 绩效管理的挑战绩效管理也面临一些挑战，包括员工的反馈接受度、评估标准的公正性、绩效数据的可靠性等。
这些挑战需要组织和管理者采取适当的策略来解决。
7. 绩效管理的最佳实践绩效管理的最佳实践包括明确的目标设定，及时和准确的反馈，不断的沟通和支持以及员工的发展和激励。
组织应该建立一个积极的绩效文化，让员工意识到绩效管理的重要性，并积极参与其中。
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
第一章1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。
关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
[工作态度] 潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。
[工作能力]5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。
9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。
将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
知识点整理第一章、绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、什么是绩效管理1、观点一————绩效管理是管理组织绩效的系统2、观点二————绩效管理是管理雇员绩效的系统3、观点三————绩效管理师组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系二、绩效管理的内涵1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动三、绩效管理的意义1、战略意义a 、绩效管理可以有效推进战略实施b 、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化c 、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力2、管理意义a 、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础b 、绩效管理可以节约管理者的时间成本c 、绩效管理可以有效促进沟通3、开发意义去开发那些工作优秀的员工，去开发那些工作优秀的员工，保证优秀人才能够脱颖而出，保证优秀人才能够脱颖而出，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合人员。
同时淘汰不适合人员。
同时淘汰不适合人员。
一个有效一个有效的绩效管理系统，其目的就是将员工活动与组织的战略目标结合在一起，为管理决策提供有效的决策信息，并为员工的发展提供有效的信息反馈。
四、绩效管理体系的构成绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用五、有效的绩效管理体系的特点战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度满足可接受性的条件：绩效评估方法具有科学性、可操作性、实施的公平性六、绩效管理与绩效评估的区别与联系A 、绩效评估与绩效管理的区别1、人性观不同、人性观不同2、内容不同内容不同3、管理者与员工的参与方式不同管理者与员工的参与方式不同4、目的不同、目的不同5、效果不同效果不同6、侧重点不同、侧重点不同B 、 绩效评估和绩效管理的联系绩效评估和绩效管理的联系绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要环节绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要环节 ，有效的绩效评估有益于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评估来支撑。
第一章1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。
关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩]行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
[工作态度]潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。
[工作能力]5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。
9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。
将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
第一章1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。
关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
[工作态度] 潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。
[工作能力]5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。
9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。
将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。
绩效评价的结果是组织进行薪酬、晋升、解雇决策的重要依据。
；开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训。
提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。
不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
）四个环节（计划绩效：新绩效时间开始时；监控绩效：在整个绩效期间内；评价绩效：绩效时间结束时；反馈绩效：绩效时间结束时）五个关键决策（评价内容：确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。
；评价主体：内部评价者、外部评价者；评价方法：绝对评价法、相对评价法、描述法；评价周期：职位类别：研发类/销售类、职位等级：高管/一般职位、指标特性：业绩类指标/态度类指标；结果运用：绩效诊断，制定绩效改进计划、作为各种人力资源管理决策的依据）10解读：员工只参与评价，没有参与目标制定。
谁来评价的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。
人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。
考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。
考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。
第二章1绩效计划：在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议，这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划2绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（2）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程（3）绩效计划是全员参与的过程。
3绩效计划步骤：（1）召开年度/月度工作规划会议：由各部门经理召集本部门下月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成《下月工作重点列表》（2）被考核自报工作计划：根据月度规划会议的精神，被考核人填写《下月个人工作计划简表》，交给直接上级（3）目标沟通：考核人与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重《月度绩效考核表》（4）书面确认：考核人与被考核人签定《月度绩效考核表》4公开承诺影响态度改变的因素（1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小（2）公开承诺：即是否公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡5绩效计划的关键点（1）绩效计划必须与组织战略相承接（来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求）（2）绩效计划应当面向评价（第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次）（3）绩效计划过程中的员工参与和承诺做出公开承诺或比较强的私下承诺的人倾向于坚持最初的意见6绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。
在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
四个构成要素（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括（协作性）（2）指标定义：是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。
（在与同事共同工作时所表现出来的合作态度）（3）标志（尺）：评价指标中用于区分各个级别的特征规定（4）标度（度）：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。
评分尺度的划分（1）量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。
如：较好、好、一般、差、较差（2）等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等（3）数量式：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，有两种形式（离散型，连续型）（4）定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义，即要求对每一个评价指标的不同绩效等级进行具体描述。
如工作协作这一指标7绩效评价指标的分类（1）潜能：适用范围：适用于对未来的工作潜力作出预测。
不足：没有考虑情景因素；不能有效区分实际工作绩效；注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效（2）行为：适用范围：适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效目标的岗位不足：需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分；当员工认为其工作重要性较小时意义不大（3）结果：适用范围：适用于评价可以通过多种方法达到绩效目标的岗位。
不足：1结果有时不完全受被评价对象的控制2容易诱使评价对象为达到一定的结果而不择手段8绩效评价指标的选择方法（1）职位分析法：确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程（2）个案研究法：指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法（3）专题访谈法：研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法（4）经验总结法：众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法（5）问卷调查法：设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。
问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类9评价周期的影响因素（1）评价指标的影响（2）在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点，评价周期应与企业绩效周期相符（3）绩效管理实施的时间（4）职位职能类型的影响10绩效目标：是员工在绩效评价周期内应当达到的目标值。
11设定目标的smart原则：specific具体的measurabl可衡量的attainable可实现的related相关的time-bound有时间限制的12绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。
绩效监控过程是整个绩效管理循环中历时最长的过程。
13绩效监控阶段：管理者主要承担两项任务：（1）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差（2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。
14领导情境理论：又被称做领导生命周期理论。
该理论认为，领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应才能取得有效的领导效果。
随着下属成熟度水平的提高，领导者不但可以减少对工作任务的控制，而且可以减少关系行为。
成熟度：员工完成任务的能力和意愿程度。
R1：没能力，没意愿（指示型：指导性行为多，支持性行为少）R2：没能力，有意愿（推销型：指导性行为多，支持性行为多）R3：有能力，没意愿（参与型：支持性行为多，指导性行为少）；R4：有能力，有意愿（授权型：指导性行为少，支持性行为少）15路径-目标理论：由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出，如果领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。
指示型：领导者发布指示，下属不参加决策。
领导行为：支持型：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，更多地考虑下属的要求，关心下属。
参与型：领导者邀请下属一起参与决策，主动征求他们的想法和意见。
成就指向型：领导者为下属制定的工作标准很高，非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。
环境的权变因素：（1）任务结构（2）正式的权力系统（3）非正式组织领导行为：1指令型2支持型3参与型4成就指向型下属的权变因素：1教育程度2成就需要3领悟能力4愿意承担责任5独立性的需求，结果：1绩效2满意度路径-目标理论的推论（1）当面对结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意度（2）当任务结构化时，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度（3）对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘（4）组织的正式权力系统越完善，越官僚化，领导者越应采用支持型风格，而减少指示行为（5）当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生较高的员工满意度（6)内控型员工更适合接受参与型领导。
(7)外控型员工则对指示型领导更满意。
16绩效辅导：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。
优秀的指导者或管理者在以下三个层次上发挥作用17沟通的障碍：过滤；选择性知觉；防御；语言18绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程中，分享各类与绩效有关的信息的过程。
目的：每个人在任何时候能够方便及时获得改善工作业绩所需的各类信息。
