《管理智慧》绝对中国制造——24例

第一章测试1.精益生产的目标是（）。

A:零库存、零切换、零浪费、零不良、零故障、零停滞B:零库存、零切换、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故C:零库存、零切换、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故、零容忍D:零库存、零切换、零浪费、零不良、零故障答案:B2.绿色设计的“3R”的原则是（）。

A:自然匹配、安全性、简单易操性B:色彩、声音、图像C:减少环境污染、减小能源消耗，产品和零部件的回收再生循环或者重新利用D:分析，综合和决策评估答案:C3.运营管理的对象是（）。

A:生产产品的过程B:提供服务的过程C:制造产品的系统D:产品销售的过程答案:ABC4.生产率是对一个国家、产业、企业的资源利用率的重要的衡量指标。

（）A:对B:错答案:A5.运营管理的实质是在销售过程中发生价值增值。

（）A:错B:对答案:A第二章测试1.只负责贴牌代工生产模式是（）。

A:ODMB:OEMC:OGMD:OBM答案:B2._____是保证我国能源安全的现实需求。

（）A:“碳达量”“碳中峰”B:“碳减量”“碳中和”C:“碳达峰”“碳减量”D:“碳达峰”“碳中和”答案:D3.供应链可包括（）。

A:联系最终用户的实体公司B:供应商和制造商C:分销商和批发商D:物流商和内部配送中心答案:ABCD4.流程企业PCS/MES/ERP集成系统的实施，不仅可实现企业生产运营的综合自动化，还能使企业能适应多变的市场，实现敏捷制造要求，节省原材料，降低能耗与其它消耗，提高产品的优质品率，提高设备的寿命与利用率。

（）A:对B:错答案:A5.数据是运营管理中，开展统计、计算、科学研究或技术设计等所依托的数值。

（）A:对B:错答案:A第三章测试1.在质量屋中，（）部分是产品及过程质量特性要求也就是技术要求和标准。

A:天花板B:左墙C:屋顶D:房间答案:A2.时间研究的主要目的是（）A:制定工作标准B:ABC都不对C:确定标准作业时间D:现行作业时间测定答案:C3.多期库存系统大体上有两种类型：第一种是定量订货模型；第二种是定期订货模型，定期订货模型是“事件驱动”的。

世界十大经营管理思想，为中国企业“继往开来”提供了智慧土壤1、德鲁克的思想彼得.德鲁克1954年，彼得.德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。

彼得.德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。

其验证不在于逻辑，而在于成果。

其唯一权威就是成就。

”德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。

1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。

这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。

据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。

令人惊奇的是，在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。

“权力和职权是两回事。

管理当局并没有权力，而只有责任。

它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。

”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。

要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。

此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。

必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。

而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

2、波特的思想迈克尔·波特作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。

事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔· 波特位居第一，可谓声名赫赫。

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。

[原创]“管理没有一剑封喉的秘笈”——访合众资源董事长刘承元博士深圳管理咨询培训有学院派、西洋派、智慧派、演讲派、点子派、营销派等之分，深圳合众资源·3A企业管理顾问有限公司则被称为实战派的代表。

记者近日就目前出现的管理咨询培训曲艺化问题采访了该公司董事长刘承元。

有些“管理智慧”是“忽悠”记 者：近来，常听有人议论听了某位管理大师的演讲，很受启发。

坐飞机在机场也看到书店里播放着各路管理大师们讲《三国》、讲《易经》、讲佛学等的节目，书架上摆着成堆的大师们的演讲碟片。

您如何看待和评价管理培训的这一现象？刘承元：近年来，已经有不少红遍大江南北的各路“大师”、“神人”连连被拉下神坛，证明他们传播的是伪管理、伪科学、伪命题、伪道学。

这些大师们共同的特点是“聪明”，他们贩卖的不是管理和智慧，贩卖的是他们紧扣大众心理的聪明。

他们大多没有接触过企业，根本不了解工厂和企业。

有的人有讲台经验，读了很多书，然后就讲三国，讲易经，讲论语，并无限延伸为管理智慧。

有些是学艺术的，以表演天赋加口才，更是舞台高手，炉火纯青。

这样的大师讲的是企业管理吗？不是！他们口若悬河，可以一讲十几天，但讲的内容与工厂、企业管理现实相差十万八千里，根本不靠谱，一句话：“忽悠”。

说到底，那些不是管理，是冠之以管理名头的曲艺表演，是演讲与口才。

演讲台上培养不出管理大师，甚至大学课堂也出不了管理咨询人才。

3A公司曾经尝试聘用一些管理学硕士，但一到现场，他们根本就傻眼，只能讲，不能做。

我们现在近百名顾问全是从理光、三星、富士施乐等世界顶尖企业挑选出来的实战人才。

他们不是大师，但到企业现场一看就能找到问题，就能帮你解决问题。

太“好学”的老板不是好老板记 者：不过，这些人的演讲还是讲了不少很好的理念，也有不少管理的智慧。

这些对企业管理没有借鉴作用吗？刘承元：不可否认，一些节目也有不少好的理念，其中不乏富有哲理的内容。

之所以要警惕管理大师们曲艺化的演讲，不是因为其没有好理念，而是因为其以管理智慧的名义误导受众，让受众误以为这就是管理。

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海尔的企业管理案例第一篇：海尔的企业管理案例海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。

“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。

但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。

二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。

”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。

船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。

“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。

”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。

它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。

它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。

资本是逐步积累起来的。

从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。

质变以量变为基础，量变以质变为界限。

而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。

小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。

名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。

“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。

可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。

波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。