管理经济学戴尔飒拉沃尔玛案例分析

[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。

在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。

2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。

3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。

4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。

W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。

因为中国不缺乏劳动力。

中国的人力资源比较廉价。

2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。

中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。

3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。

经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。

坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。

4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。

5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。

O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。

2.规模经营，低价战略所向披靡。

3.潜在顾客多。

4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。

2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。

3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。

基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。

因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。

(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。

尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。

管理学案例分析报告直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例陈述1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。

它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。

一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。

与IBM竞争19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。

戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。

有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。

事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。

过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。

而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。

戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。

他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。

当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。

但戴尔却认为，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。

戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。

还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。

”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。

1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。

1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。

虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。

沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。

在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。

沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。

在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。

沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。

在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。

沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。

供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。

这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。

而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。

所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。

通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。

到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。

整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。

90％多的商品采用集中配送方式。

而且都在一层当中。

之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。

沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。

如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。

因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。

沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。

案例5 沃尔玛超市（2009年）2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。

与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。

财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。

1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。

其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。

在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。

在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。

2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。

尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。

二月第一个星期天是我新工作的第一天。

因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。

但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。

除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。

现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。

他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。

我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。

我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。

沃尔玛案例分析-答案（精选5篇）第一篇：沃尔玛案例分析-答案答案自编。

沃尔玛公司供应链管理分析问题一：总结沃尔玛供应链管理的成功之处答：1.注重维护和强化与供应商的战略伙伴关系。

主要包括：a.及时将消费者的意见反馈给厂商，跳过销售中介，降低成本，直接参与到上游厂商生产和控制计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控；b.通过网络和数据交换技术，和供应商实现信息共享；c.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区；通过以上手段，沃尔玛不仅优化了与供应商的关系，而且可以最早得到消费者希望看到的产品。

2.对于信息技术和网络技术投资和应用。

主要包括：a.花费四亿美元发射商用卫星，实现全球联网，建设高质量的信息传递和共享平台。

凭借这些先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，从而在沃尔玛的门店中从不会发生缺货情况；b.各种高新系统的应用，如零售链接系统：可以让供应商在这个系统中了解自己产品的销量，督促自身的改进和提升。

此外还有复杂的资料输入系统和自动补货系统，自动订货系统（又称无纸贸易系统）等等。

3.高效完整的物流系统。

沃尔玛配送中心数量多，覆盖面广，提供整个公司85%的销售商品，从工厂到上架实现无缝对接，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

4.让顾客满意的首要目标。

顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，因为消费需求也是供应链上一个重要的环节。

问题二：沃尔玛如何强化供应链战略伙伴关系答：1.沃尔玛积极与供货商进行合作，及时将消费者的意见反馈给厂商，不仅仅是等待上游厂商供货，配送，而且参与到上游厂商生产和控制计划中去，和上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控。

2.通过网络和数据交换技术，及相关系统的运用，沃尔玛与供货商实现信息共享，如供货商可以通过零售链接直接进入沃尔玛的系统，了解自己产品的销量等信息，这种做法肯定了供货商的地位与价值，让供货商真正觉得自己也是这个大的企业中的一份子，从而调动其积极性，主动进行改进与提升。

案例5：戴尔、飒拉和沃尔玛1990年代，消费品公司竞争激烈，他们争相打造最强品牌、大力提高生产率。

因此，很多消费品公司都大获成功。

事实上，任何人只要从1993年以来每年都投资于前50家消费品公司（烟草公司除外），都会在10年期间得到12％的年收益率，这要比大多数行业的投资收益率都高。

但是，在今后十年间，他们还能继续沿用上述战略吗？随着折扣零售的涌现和贴牌产品的普及，品牌商品面临越来越大的价格压力。

大型消费品公司已经出现了一系列迹象：消费品行业的很多方面都可能处于发展变化之中。

以下述三家公司为例：戴尔大多数专家认为，尽管所面临的竞争日益严酷，但戴尔仍拥有最好的供应链。

戴尔既不根据销售预测来生产电脑，也不让其他公司销售自己的产品，而是通过自己的网站和呼叫中心直接销售，然后按订单生产。

通过这种方式，戴尔不仅取消了供应链中的分销商和零售商环节，而且提前得到了货款。

戴尔在自己拿到订单后才开始订购零部件。

为了战胜低成本竞争对手，戴尔必须有一个能够在短短几天之内将电脑送至客户手中的供应链。

公司外包了一些业务（例如零部件生产和快运业务），但它在美国、爱尔兰、马来西亚、中国和巴西都有自己的组装线。

去年，戴尔在美国北卡罗来纳州温斯顿-塞勒姆的第三个组装厂投入运营。

这家工厂每5秒就能组装一台台式电脑。

为了接近客户，戴尔决定扩张它在美国的业务，而它在亚洲的业务也在增长。

飒拉在产品上市速度方面，戴尔和飒拉（Zara）拥有很多共同之处。

飒拉是一个快速时尚品牌，公司隶属于西班牙Inditex集团。

我们知道，时尚非常不易持久，会迅速受到T台名模和其他名人所追随的最新潮流的影响。

因此，飒拉公司的设计师总是密切追随这些时尚潮流。

此外，在亚洲进行生产的普通服装公司可能需要6到9个月的时间才能把新款设计投放到零售商店中，而飒拉在大约5周之内就能完成这个过程。

它从亚洲购买一些往往没有完工或没有染色的服装和材料，但它半数的服装都是在西班牙西北部La-Coru市的生产基地内加工生产，或者由分布在该地区的小规模承包商生产。