3.3.1波士顿矩阵模型(BCG)

一、战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

波士顿咨询公司矩阵模型波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。

波士顿矩阵模型的基本概念波士顿矩阵模型可以用下面的模型来说明：[url=/news/[InstallDir_ChannelDir][/url] 上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。

横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。

用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。

需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。

八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。

波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。

图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。

明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

波士顿矩阵（BCGMatriR）意义波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG巨阵。

该方法是由波士顿咨询集团（Bost on Co nsult in gGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUS标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

具体类型（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

bcg矩阵概念
BCG矩阵，也称为波士顿咨询集团矩阵，是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）开发的一种商业策略工具，用于分析公司的产品和服务组合。

BCG矩阵将市场增长率和市场份额作为两个关键因素，将公司的产品和服务分为四类：问题、明星、现金牛和瘦狗。

问题类产品或服务是指那些市场增长率高但市场份额较低的产品或服务。

这类产品或服务通常需要大量的资金投入以扩大市场份额，但同时也面临着较高的市场风险。

因此，公司需要对这类产品或服务进行严格的投资评估，以确定是否应该继续投资或采取其他策略。

明星类产品或服务是指那些市场增长率和市场份额都较高的产品或服务。

这类产品或服务是公司的未来发展方向，需要投入一定的资金以保持其市场地位和增长速度。

现金牛类产品或服务是指那些市场份额高但市场增长率较低的产品或服务。

这类产品或服务已经进入了成熟期，可以为公司提供稳定的现金流。

因此，公司需要采取措施来保护这类产品或服务的市场份额，并尽可能地延长其生命周期。

瘦狗类产品或服务是指那些市场份额和市场增长率都较低的产品或服务。

这类产品或服务通常需要淘汰或进行重组。

BCG矩阵的概念可以帮助公司了解其产品和服务组合的整体表现，并制定相应的战略来优化组合。

通过分析各个类别的特点和风险，公司可以决定哪些产品或服务需要加大投资力度，哪些需要保持现状，哪些需要淘汰或重组。

这种分析方法可以帮助公司更好地规划其资源和战略方向，以实现长期发展和成功。

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrixAnalysis）是一种在市场营销分析中客观衡量市场竞争力的一种分析方法。

波士顿矩阵分析法根据产品在市场上的表现划分出不同的产品类别，以便分析每种产品类别的市场占有率，从而更好地评价市场形势，从而帮助企业制定正确的市场营销策略。

波士顿矩阵分析法是由美国市场策略研究公司Boston Consulting Group（BCG）提出的，BCG是一家以运用市场营销管理的服务公司，其伴随着20世纪70年代这一时代的发展，波士顿矩阵分析法最早出现在1970年由BCG首先推出营销管理思想的《营销战略》一书中。

BCG将产品、价格、渠道等市场因素作为竞争决策的参考，以产品的市场占有率和增长率来衡量产品的成败，可以把市场营销战略的营销策略的制定运用到某一产品上。

波士顿矩阵分析法具有现代市场营销管理的优点，包括支持企业全面规划，量化管理及全面细分市场的主要特点，其基本思想是通过客观衡量产品的市场占有率及发展空间来识别市场和潜在市场，从而为企业制定更正确的市场营销策略。

波士顿矩阵分析法通过分析市场上不同产品的占有率和增长率，可以将产品划分为四种类别，即“星状”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“熊市”（Cash Cows）和“奶牛”（Dogs）。

星状产品是指市场占有率比较高，而且增长率也比较快的产品，它们需要大量的投资来维持其高增长率，因此是企业未来投资的重点产品。

问号产品是指市场占有率较低，但增长率较快的产品，企业要观察、研究它们的趋势，综合考虑，做出决定，以投资于这些产品。

熊市产品是指市场占有率较高，但增长率比较低的产品，它们可以带来一定的收益，但企业不应该过多投资于此，因为它们通常是市场改善后出现的产品，增长率必将放缓，有可能会出现扭亏的局面。

最后，奶牛产品指市场占有率低，增长率慢的产品，它们的投资收益低，将会消耗投资资源，这些产品企业应该谨慎投资，考虑是否可以通过收购来投资于这些产品，通过综合考虑，做出投资决定。

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrix）又称为BCG矩阵，它是一种投资决策模型，由波士顿咨询集团创建。

它有助于帮助组织在短期和长期内分配有限的资源或钱扩大市场份额，而无需在投资额上进行特别的投资。

如利用有限的资金来支持受大众欢迎的品牌，可以帮助组织获得更好的投资回报。

波士顿矩阵分析法分析和识别组织d的不同产品系列，它根据产品的市场份额和市场的增长率，将产品分为四类，即“金牛”（Stars），“问题儿童”（Problem children），“猫头鹰”（Cash Cows）和“野兽”（Dogs）。

波士顿矩阵分析法的原理波士顿矩阵分析法基于四个事实：（1）公司在经营投资时，对其资源分配及盈利回报要求有所区别。

（2）投资资源紧缩，可能对市场增长率有一定影响。

（3）投资与资源分配受市场份额影响。

（4）市场份额与品牌的影响也有所不同。

波士顿矩阵分析法的四个类别一、金牛（Stars）金牛产品位于矩形的右上方，表示高市场份额和高市场增长率的产品。

这类产品有很大的市场份额，而且能随着市场的发展而增长，因而往往是企业发展的重要资源，市场战略应该是保持或提高市场份额，放大产品在市场中的影响。

二、问题儿童（Problem children）问题儿童产品位于矩形的右下方，表示产品正在快速发展，但市场份额却不高的产品。

这类产品的发展速度最快，可能会成为金牛产品，因此要进行大量投资以建立市场份额，市场战略应该是确定该产品在市场结构中所占比例，以使其走向预期目标。

三、猫头鹰（Cash Cows）猫头鹰位于矩形的左上方，表示高市场份额但低增长率的产品，这类产品拥有较大市场份额，但市场增长缓慢，因此，在短期内可以获得较大的利润，其市场战略应注重保持市场份额的同时，在资金较少的情况下最大化利润。

四、野兽（Dogs）野兽产品位于矩形的左下方，表示市场份额低和增长缓慢的产品，这类产品拥有低份额，没有未来发展前景，其市场战略是尽快退出，将资源转移到其他产品，也就是说：停止投资，分散资源，减少亏损。

模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团(Bosto n Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

目录[隐藏]• 1 模型介绍• 2 模型的重要假设• 3 如何用模型来分析• 4 BCG矩阵的局限性• 5 波士顿咨询集团法的应用法则• 6 相关链接[编辑]模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

波士顿矩阵/BCG Matrix模型介绍波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。

比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。