警惕并购中的协同效应陷阱

企业并购的协同效应分析企业并购是指一家公司通过收购或合并方式与另一家或多家公司进行整合，以达到扩大业务规模、提高市场份额、降低成本、获取先进技术和人才等战略目的的行为。

并购重组不仅能够帮助企业扩大权益规模，还可以实现各方资源的优化配置，协同效应则是企业并购的一个重要作用。

本文将深入探讨企业并购中的协同效应，并剖析其局限性和风险。

1.资源整合优势企业之间的并购整合，可以使得资源得到优化配置和合理利用，更好地实现融合共享。

被收购公司的技术、知识、人才、渠道、品牌、客户等资源可以完美地融入主公司体系，弥补主公司在某些方面的短板，进而实现企业综合竞争力的增强。

2.规模经济效应合并或收购能够扩大企业规模，提高产量，增加市场份额，从而利用固定成本更加充分，实现规模经济效益。

通过扩大规模，企业的生产、销售、研发、人力、物流等各个方面的效率都得到极大的提高。

3.品牌增值效应企业合并后，品牌积累也可以实现整合，新品牌的推广和平台的建设将使得企业被认知度和知名度大大提升，通过商业整合获得的品牌远比独立运作的品牌有更高的价值，进而提高企业盈利能力。

4.风险规避效应企业并购之后，企业间因竞争引起的价格战逐步消失，各方利益得到充分保护。

被合并的企业旧有的风险可以得到规避，自己的风险也可以得到防范。

1.整合难度大企业之间在内部结构、人才队伍、文化背景等方面都存在很强的差异，而扩充收购双方的整合却是对这些差异的全面克服。

管理团队的素质和组织设计的能力将会成为和并购的成功与否密切相关的元素。

2.组织文化障碍企业并购像其他任何组织形式一样，有两个或更多个具有独立组织文化的组织进行兼并或收购。

彼此之间的文化在许多方面都是不兼容的，包括从组织结构、员工品质、管理风格、决策方式、企业传统习惯等方面言。

3.资金压力大企业并购需要耗费大量的资金，部分企业在并购中即使募资成功，往往也要面临严重的资本压力，导致财务风险增加。

1.精细化的资产评估企业并购需要严格把握时间节点和调查范围，对并购目标公司的资产、负债、现金流水等方面进行精细化评估，避免并购前的财务风险。

企业并购中的财务风险及规避问题浅析摘要：并购是企业提高核心竞争力、扩大经营规模与持续发展的重要途径之一。

企业并购过程中面临诸多风险，其中财务风险影响力最大，能否合理控制财务风险是企业并购成功与否的关键。

本文从企业并购动因出发，分析了企业并购过程中的财务风险，并从财务管理角度提出防范财务风险的对策，旨在降低企业并购活动中的并购成本，提高并购成功率和并购绩效。

关键词：财务管理企业并购风险评估近年来，并购越来越受到企业经营者的重视，成为企业实现战略目标的重要手段。

在并购过程中，企业面临着诸多风险，其中财务风险是最需要引起企业重视的。

本文简要阐述了企业并购动机，分析了企业并购全过程可能遇到的财务风险，并从财务管理的角度对企业并购财务风险提出了防范对策。

一、并购动机分析1、获得协同效应。

尽管并购协同效应在理论上存在较多争论且难以量化，但是在并购实践中，协同效应经常成为企业并购的主要动因和出发点。

第一，生产协同效应，并购可将企业外部交易成本内部化，从而降低产品成本，增强市场竞争力；第二，经营协同效应，并购可实现企业经营一体化，包括原材料的购进与产品的销售；第三，财务协同效应，并购能实现并购双方财务收益的增加；最后，管理协同效应，并购可将企业中原有效率低下的生产组织流程重新组合优化，从整体上提高企业的运行效率，增加企业活力，创造价值。

2、代理问题。

在所有权和经营权分离的现代公司制度下，公司管理层可能为了自身利益损害股东权益，包括破坏价值的投资和并购活动。

由于代理问题而驱动的并购会损害公司价值，企业并购可以提供一种控制代理问题的机制，当出现代理问题时，通过公司并购或者置换代理权，减少代理问题，降低代理成本，增进股东权益。

3、降低企业经营风险，改善企业效益预期。

混合并购是企业追求多元化、进入新经营领域常用的战略手段。

跨行业经营的企业，为了降低自身的经营风险，可并购与自身原有行业无关的企业，使企业朝着多元化方向发展，避免企业过度依赖于原有行业，提高企业抗击来自于单一行业的风险的能力，同时增加企业的获利来源，提高企业的经营预期。

企业并购的协同效应分析1. 引言1.1 企业并购的协同效应分析企业并购是指一个企业收购另一个企业的股权或资产，通过合并两家企业的资源和优势，实现协同效应，从而提高整体经营绩效。

协同效应是指合并后两个企业的整体价值高于它们单独存在时的总和。

企业并购的协同效应分析是研究企业之间合并后能够带来的协同效应，并探讨这些效应对企业经营的影响和意义。

在当今竞争激烈的市场环境下，企业通过并购可以获得很多优势，其中最重要的就是协同效应。

通过合并，企业可以共享资源，整合生产线，减少重复投资，提高效率，同时还可以通过技术转移和管理经验的交流，实现更好地市场份额和竞争优势。

企业并购的协同效应分析对于企业经营发展至关重要。

企业在并购过程中应该注意如何最大化协同效应，避免资源浪费和管理混乱。

只有合理利用并购带来的资源整合、管理经验和技术转移，降低生产成本、提高效率，扩大市场份额、增强竞争优势，企业才能实现长期的可持续发展。

在未来的经营过程中，企业需要不断关注协同效应的实现，不断优化整合策略，以确保企业并购能够持续产生协同效应，推动企业的健康发展。

2. 正文2.1 并购的动机与目的【企业并购的协同效应分析】企业并购的动机与目的是多方面的，其中最主要的原因之一是通过并购来实现协同效应。

协同效应是指在企业并购过程中，通过资源整合、管理经验和技术转移等手段实现的整体效益增长。

企业进行并购的动机和目的可以归纳为以下几点：企业并购的动机之一是为了扩大规模和增强市场份额。

通过合并或收购其他公司，企业可以快速扩大其规模，进入新的市场，实现市场份额的增长，从而提高竞争力和盈利能力。

企业进行并购的目的是为了提高效率和降低成本。

通过整合资源、优化生产流程、减少重复工作等措施，企业可以实现生产成本的降低，提高生产效率，从而提升整体经营绩效。

企业并购的动机还包括获取新的技术、管理经验和人才。

通过收购具有先进技术和管理经验的公司，企业可以快速提升自身的技术水平和管理能力，加速创新，促进企业持续发展。

并购过程中的风险
并购过程中的风险多种多样，以下是一些常见的风险：
1 .财务风险：并购过程中的定价、融资和支付等环节都可能产生财务风险。

目标企业的价值评估、并购后的协同效应以及未来现金流的预测等都可能影响并购的财务风险。

2 .整合风险:并购后的整合涉及到管理、文化、组织结构等多个方面，这些方面的整合如果不顺利，会影响到企业的正常运营。

3 .法律风险：并购过程中可能涉及到各种法律问题，如反垄断法、证券法、劳动法等，如果处理不当，可能会面临法律诉讼和罚款。

4 .行业风险：目标企业所处的行业环境、市场容量、竞争状况等因素都会影响并购的效果。

5 .经营风险：目标企业在并购后的经营状况发生变化，或者市场竞争环境发生变化，都可能对企业的经营产生负面影响。

6 .信息风险：并购过程中可能存在信息不对称的情况，例如目标企业隐瞒财务状况、负债情况等不利信息，导致并购方在并购后才发现问题。

7 .人力风险：并购后的人员整合也是一个重要环节，如果处理不好可能会造成人才流失和业务受阻。

总之，并购过程中存在着多种风险，企业需要在并购前进行充分的风险评估，制定合理的并购策略，确保并购的成功。

银行并购协同效应陷阱及其防范目前，银行并购呈现出数量多、规模巨大、强强联合、横向并购为主的特征。

但实证研究发现银行并购在总体上缺乏效率，导致理论逻辑与现实表现不符，并购未能实现预期的协同效应。

本文从并购价格、战略、操作效率、并购整合等方面剖析了并购协同效应陷阱，并提出了相应的系统应对策略。

关键词：银行协同效应陷阱层次分析法（AHP）发挥协同效应是银行并购的基本理念，协同效应大于零，银行并购才是有效率的。

协同效应的多少也决定着银行并购的成败。

然而，在现实中人们对协同效应的内在逻辑缺乏深刻的理解和把握，片面地追求协同效应，最终也就导致了银行并购的无效率。

银行并购的协同效应（一）协同效应的基本内涵Igor Ansoff (1965 )首次提出了协同战略的理念。

安德鲁•坎贝尔等(2000）在《战略协同》一书中说：“通俗地讲，协同就是‘搭便车’。

当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了”。

他还从资源形态或资产特性的角度区别了协同效应与互补效应，即“互补效应主要是通过对可见资源的使用来实现的，而协同效应则主要是通过对隐性资产的使用来实现的”。

蒂姆•欣德尔（2004）概括了坎贝尔等人关于企业协同的实现方式，指出企业可以通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式实现协同。

（二）银行并购协同效应的表现形式运营协同。

运营协同往往基于各种有形资源共享，这些有形资源包括生产经营中的各种要素，如资金、办公场所和设施、销售队伍、管理和研发人员等；客户或市场协同。

银行向老客户销售新产品，能减少市场开发与搜寻的成本，增加销售收入，提供一体化服务，能够提高客户满意度，使客户关系更加稳定；财务协同。

银行转型为金融集团，资本和规模优势增强，经营风险和资金成本降低，通过对财务资源进行统一规划使用，产生正向现金流的业务可支持产生负向现金流的业务，内部资金运用更有效率；管理协同。

并购的协同效应分析
国内外并购十分活跃，但并购率也失败高居不下，而缺乏协同或协同效应有限是导致并购失败的重要原因，特别是国内企业并购中盲目多元化经营、买壳上市、一味追求行业热点、非实质性重组等不考虑协同效应的现象非常普遍。

本文围绕着并购协同效应即价值创造这一主线，对协同效应的理论、机理、评估、分配等进行深入剖析和研究，试图勾勒出协同效应的整个框架，为理论界和实业界研究和决策提供参考。

首先，本文对协同效应的理论进行了阐述，为了避免掉入“协同效应陷阱”，提出了协同效应产生的四个主要条件。

然后，探讨了协同效应评估的四个方法，指出现金流评估法和事件收益模型分别在并购前评估和实证研究中的重要性。

接着，运用事件收益模型，对我国并购的协同效应进行了实证分析，指出短期内并购并没有创造出新的价值。

另外，本文还根据双方资源和能力对协同效应的贡献大小，对协同效应的分配模型进行了研究。

最后，在前面讨论的基础上，针对我国并购的协同效应实践中存在的问题，提出了几点建议。

浅谈我国企业并购协同效应的实现障碍摘要：并购通过协同来创造价值，实现协同效应是企业实现并购预期和战略目标的基础。

针对我国并购协同效应没有实现的现状，本文从并购前动机、并购后整合两个方面对其进行了分析，希冀为我国并购实践提供一些指导。

关键词：协同效应动机整合协同效应是20世纪70年代以来金融经济学家解释企业并购的著名理论之一，但协同效应这一概念本身应如何界定还是一个颇有争议的问题。

目前，对协同效应的概念主要有两种不同的解释，最为普遍的一种解释是：协同效应是指企业通过合并其获利能力将高于原有各企业的总和，即通过并购双方的资源共享、能力和知识的转移来提升并购后双方的综合价值，简单地表示为“2+2=5”。

Micheal Bradley，Anand Desai和 E. Han Kim 提出：“企业并购的理论与协同作用是一致的。

企业收购可以使企业有效地控制目标企业的资源，重新配置两家企业的资源，提高资产的收益率，即并购通过协同来创造价值，实现协同效应。

但根据我国学者对并购企业和目标企业的实证分析和研究，得出的结论为协同效应在我国证券市场上产生的很小，甚至为零。

那么，是什么原因阻碍了预期协同效应在我国的实现呢？一、并购动机畸形企业管理层不同的并购动机对并购协同效应的大小有极大影响。

正确的并购动机是公司并购成败的一个关键要素，错误的并购动机容易把公司并购引向歧途。

畸形的并购动机会使公司并购脱离追求“企业价值最大化”的目标，从而产生并购低效率的现象。

有学者研究认为，我国的并购将沿着最初的行政撮合型到现在的混合推动型直至到市场驱动型的发展轨迹。

由于我国企业的并购是从经济体制转轨过程中发生的，在这种特殊的社会经济背景下，我国的企业并购动机早期带有鲜明的中国特色：如消灭亏损企业和安置职工就业，组建企业集团从而强壮民族工业，享受政府的优惠政策等。

这些企业实施并购主要因为政府的推动，因而将其称之为行政撮合型。

随着市场经济的深入，政府干预的减少，目前并购已进入了由市场力量和政府行政力量的共同推动下的混合推动型政府介入形式。

并购陷阱并购的主要目的是双方在生产、科研、市场营销或财务方面产生经营协同效应，股东由此而使其利润实现最大化。

但事实上这个期望能否实现大成问题。

在所有1998年中国205家资产重组公司中，只有93家公司业绩较上年同期有不同程度的上升。

其他都有下降。

而我国企业并购的先锋深圳宝安公司已黯然退出了延中实业董事会。

当今时代的并购应是技术、人员、结构（互补）、管理、文化、资金、设备、无形资产、市场、产品的功能性重组，而不是单纯地求大、求多（多元化）、求名、求便宜，产生"反共生效应"，规模不经济，力量分散，集团集而不团、团而不集，管理不到位，到处失控，便宜买来的资产闲置没有用，高级管理者或职工人心涣散，商业秘密外泻，营运成本急剧上升，负担重重等，结果如《红楼梦》中所言“大有大的难处”，费心费力换来的是埋怨。

为此，我们在这里着重一章，专门涉及并购中的陷阱，省得大好的时间、精力、期望和金钱浪费在并购的沼泽地里。

陷阱一：信息错误。

这是在中国实施并购的最大陷阱。

在中国，信息的取得是十分复杂和困难的，就算千方百计得到了信息，里面也有惊人的错误。

因为，有时连一个企业的老总也搞不清有的资产在法律上是否存在。

况且，卖方在并购前不讲实话是常有的事。

其他关键信息错误如交易主体无资格（中国的国有企业并购时往往发生这种情况），产权交易客体不明确（搞不清你买的资产和债权、债务到底有多少，有的财务报表是万万不能相信的），交易程序违法（除了程序以外什么都对，但搞了半天没有用）等。

建议：信息的收集和分析是十分必要的，在这方面费用千万不要吝啬。

摩托罗拉在中国投资前花的调查费是一亿二千万美金。

好的专家会有好的调查报告，会有好的意见和建议。

在中国，并购的利润通常远远大于其他规范的市场经济国家，但你一定要请懂行的专家才行。

同时，为信息错误的补救埋好伏笔也是必须的，在并购合同中的"保证条款"因此而十分重要。

保证条款是买卖双方从法律上界定被购企业资产的最主要内容，也是卖方违约时买方权利的最主要保障，目的是买卖双方都明确地知晓交易的标的为何物，即其在法律上所定义的财务、经营和资产范围，所包含的权利和义务是什么。

并购效应中的协同效应并购，就像一场婚姻，两个企业走到一起，这里面可大有学问。

其中协同效应就是这“婚姻”里很重要的一部分呢。

协同效应啊，就好比是两个人合作抬重物。

一个人可能费好大劲儿也抬不动，可两个人一起呢，嘿，轻松就抬起来了。

企业并购后的协同效应也是这个道理。

先说说经营协同效应吧。

有这么两家企业，一家是生产零部件的小厂，技术很棒，可就是订单不够多，销售渠道窄。

另一家是大的制造企业，订单多得忙不过来，可有时候零部件供应又不太稳定。

这俩企业要是并购了，那可不得了。

小厂的技术和产能能得到充分发挥，大厂也不用担心零部件供应的问题了。

这就像两个饿肚子的人，一个有米，一个有锅和火，凑一块儿就能吃上香喷喷的饭了。

这种协同效应能让企业的经营成本降下来，效率提上去。

你想啊，原来各自为政的时候，都得花好多精力在自己不擅长的事儿上，现在好了，优势互补，多划算。

难道这不是一种很美妙的结合吗？再说说管理协同效应。

有的企业管理特别棒，制度完善，人才济济。

可有些企业呢，管理混乱，人才也留不住。

这要是并购了，好的管理经验就像一股清泉，能浇灌到那些管理不善的地方。

就像一个经验丰富的老园丁，去打理一个乱糟糟的小花园。

原来的企业可能因为管理不善，好多资源都浪费了，现在有了好的管理模式，就像给汽车加了好油，跑得又快又稳。

这时候就有人问了，那原来管理不好的企业员工能接受吗？其实就像一个孩子，在乱糟糟的环境里长大，突然有人来帮着把环境收拾好了，能学到东西了，大多数人还是很乐意的。

还有财务协同效应呢。

比如说一家企业现金流很充足，可投资机会少。

另一家企业有很多好的投资项目，就是缺钱。

这俩企业合并了，钱就像流水一样，流到了该去的地方。

就像一个人有很多种子，却没地种，另一个人有地，就是没种子，这一合作，那地里就能长出丰硕的果实了。

而且企业合并后，还可能因为规模变大，在融资的时候能拿到更优惠的条件。

这就好比是团购，人多力量大，买东西都能便宜点儿。

协同效应听起来很美好，可也不是那么容易实现的。

关于企业并购中建立协同效应机制的思考企业并购是现代企业发展的一种重要方式，可以带来新的业务模式、市场份额和技术能力，提高企业的竞争力和盈利能力。

然而，并购过后，如何实现企业内部的协同效应，最大程度地发挥并购的效益，却是一个难题。

因此，建立协同效应机制是企业并购后必须考虑的问题。

协同效应机制指的是企业内部各个部门之间、各个职能部门之间以及不同企业之间通过信息共享、资源整合、优化流程等手段形成的一种协调互动、推进企业战略目标实现的机制。

在并购后，建立协同机制，可以充分整合企业资源，消除重复劳动，减少成本开支，提高企业效率，从而取得协同效益。

首先，建立协同效应机制需要企业认识到其重要性。

并购往往会带来各种不同的资源和能力，如用户群体、品牌价值、生产技术、战略布局等，但如果这些资源没有进行整合，就难以产生协同效应。

因此，企业在并购前需要明确目标，制定详细的整合计划，落实实施责任人和具体时间节点，保证整合计划的顺利实施。

其次，建立协同效应机制需要建立良好的沟通机制。

并购后，企业内部各个部门、职能部门、不同企业之间需要进行协调，这就需要建立畅通的沟通渠道。

企业可以通过建立定期开会、制定信息共享制度、开展员工培训等方式，促进信息的沟通和共享，从而加强部门之间、企业之间的协同合作。

第三，建立协同效应机制需要引入先进的管理工具。

现代企业管理已经拥有了各种先进的管理工具，如ERP、CRM、OA等，而这些工具可以为企业提供高效、灵活的管理平台。

企业在并购后，可以考虑将这些工具引入到自己的管理中，以支持整合过程中的各个方面，从而提高效率和准确度。

最后，建立协同效应机制需要注重共性与个性化的平衡。

在并购过程中，企业的各个方面都有自己的业务模式、流程和文化，为了实现整合，需要进行统一和协调。

但是，也要避免将不同企业的个性化特点完全压制，应当在整合前期考虑如何合理利用不同企业的优势和特点，使其在新的环境中发挥价值。

总之，建立协同效应机制是并购后的一个重要问题。

浅谈我国企业并购协同效应的实现障碍【摘要】企业并购是一种重要的发展战略，能够实现协同效应，提升企业竞争力。

然而在我国企业并购实践中，存在着一些实现障碍。

首先是文化差异，不同企业之间的文化差异可能导致沟通困难和冲突。

其次是管理层冲突，合并后的企业管理层可能存在权力争夺和意识形态差异。

资源整合也是一个挑战，如何优化资源配置以实现协同效应是需要考虑的问题。

员工不稳定因素也会影响并购协同效应的实现，员工可能面临职场不确定性和不稳定感。

企业在进行并购时需要重视这些实现障碍，采取有效的措施来协调各方利益，以实现并购协同效应的最大化。

企业并购协同效应的实现障碍需要加强管理，促进文化融合和资源整合，以提高企业并购的成功率和效果。

【关键词】并购协同效应、我国企业、实现障碍、文化差异、管理层冲突、资源整合、员工不稳定因素1. 引言1.1 引言在当今世界经济全球化的背景下，企业并购已成为企业发展的一种重要战略选择。

企业并购协同效应是指两个企业通过合并或收购，在整合资源、优势互补的基础上创造出更大的价值。

在我国企业并购过程中，却存在着一些实现障碍，这些障碍直接影响了企业并购协同效应的实现。

本文将从文化差异、管理层冲突、资源整合和员工不稳定因素等方面进行分析，探讨我国企业并购协同效应的实现障碍。

通过深入研究这些问题，可以为我国企业在并购过程中提供一些启示和建议，促进并购活动的顺利进行，实现更好的经济效益和社会效益。

2. 正文2.1 并购协同效应的概念并购协同效应是指企业在进行并购活动后，通过整合资源和优势，实现整体效益提升的效果。

这种效应可以在多个方面体现，包括市场扩张、成本降低、产品创新等。

通过并购，企业可以整合各自的资源和优势，实现互补，提升整体绩效和竞争力。

通过并购协同效应，企业还可以实现规模经济、增加市场份额，提升品牌影响力等。

在我国企业并购活动中，实现并购协同效应并不容易。

由于我国企业的规模和形态较为复杂，不同企业之间存在着文化差异。

浅谈我国企业并购协同效应的实现障碍引言企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股权或资产来扩大规模、增强竞争力的行为。

在我国经济快速发展的背景下，企业并购活动日益频繁。

然而，很多企业在并购过程中遇到了一系列的问题，其中最突出的就是协同效应的实现障碍。

本文将深入分析我国企业并购协同效应实现的障碍，并提出相应解决办法。

一、文化差异在企业并购中，文化差异是一个常见的问题。

不同企业在管理模式、价值观、组织文化等方面存在差异，这使得协同效应的实现变得困难。

比如，一家注重创新和风险的公司并购了一家保守稳健的公司，两者的文化差异会导致沟通和合作的问题。

解决办法：企业在并购前应充分了解被并购企业的文化特点，并提前进行文化融合工作。

可以通过培训、工作坊等形式来促进文化融合，建立共同的价值观和文化氛围。

二、组织结构不匹配企业并购后，由于组织结构的不匹配，往往会导致资源的浪费和效率的下降。

例如，两家企业的组织结构和职能设置存在重叠或冲突，造成决策困难和执行复杂。

解决办法：在并购前，企业需要对两家企业的组织结构进行全面评估，并在并购后进行优化和调整。

通过合并职能部门、优化层级结构等方式，实现组织结构的协同和高效。

三、信息不对称在企业并购中，信息不对称是一个重要的问题。

很多时候，主导并购的企业了解被并购企业的信息要比被并购企业了解主导企业的信息更多，这使得并购双方在决策和合作中存在不对等的情况。

解决办法：并购前，双方企业应进行充分的信息披露，分享企业的核心信息和资源。

并购后，建立信息共享的机制，提高双方企业的信息对等性。

四、人才流失在企业并购过程中，人才流失是一个常见的问题。

被并购企业的员工可能面临岗位调整、待遇变动等问题，从而导致人才流失。

解决办法：企业在并购过程中，应充分考虑员工的利益和关切，积极沟通并提供合理的解决方案。

通过提供培训和晋升机会，留住核心员工，同时吸引新的人才加入。

五、财务整合困难企业并购中，财务整合是一个重要的环节。

People will not suffer for a lifetime, but they will suffer for a while.简单易用轻享办公（页眉可删）公司并购的风险有哪些公司并购的风险还是有很多的，在并购之前存在领导层需承担的决策上的风险，实施过程中还有操作方面的风险，并购成功后还得做好整合的工作，所以，公司要进行并购时，必须做好充分的准备来迎战这些风险。

某些公司在发展阶段的中后期为了促进公司的发展和扩大经营，会进行公司的并购。

虽然公司并购会扩大公司规模，提高公司的竞争力，但是其中还存在着很多风险，接下来，为您解答公司并购的风险，希望能给您提供帮助。

一、企业并购实施前的决策风险目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。

如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。

在我国企业并购实践中，经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。

概括而言，企业并购实施前的风险主要有：1、并购动机不明确而产生的风险一些企业并购动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基础上，根据企业的发展战略需要形成的，而是受舆论宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。

这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。

2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。

既然是一种能力，很少企业是生而知之的。

从我国一些实例看，一些企业看到了竞争中劣势企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。