警惕并购中的协同效应陷阱
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谁动了我的奶酪——企业并购方面临的并购陷阱及规避方法
一
些非市场化操作有时并不受法律保 护 ，随意性较强 ，极 易产生纠纷 ，并 导致并购方的重大损失。 投资环境是一个短期 内不容 易彻底摸清 的问题 ，因此会 成为买家并
购之后面林德主要难题之一。在不同的国家和地 区往往存在 不同 的税后 政策 、产业政策和法律规定 ，在不 了解具体情况 的时候实施 并购是具有 极大风险的 。 在种种陷阱面前 ，买方在不停地做 着各种判 断，但 很遗憾 的是 ， 很 多陷 阱仍然没有在并购之前被发觉 ，到底是什 么原 因导致并 购方失去 了 警觉 呢？ 首先 ，买主对 目标企业的生产过程 、产 品成本 、分 销体系、竞争环 境 、人力资源等问题不熟悉 ，也不尽了解 目 标公 司当地的法律规定 、政 策 限制等 。当并购方处 于行业 外 时，对并 购的公 司缺 乏足 够 的专业分 析 ，尤其是对影响公 司运营 的核心 问题不 够 了解 ，这 就容 易被刻 意误 导 。即便是处于 同一行业 内的并购 ，由于不同公 司存在 不同的特点 以及 信息获取地位的不对等 ，也会存 在一些判 断上 的偏差 。 其次 ，买主可能会轻信对方。 日常生活中 ，如果我 们对商家 的第一 印象较好 ，那购买其商品 的可 能性也 较大。企业并 购也是 一样 的道 理。 由于对卖方印象 良好而做出了过于乐观的估计 ， 从而对 目标公司 的调查 不够深人 ，相关情况没能做 到认真 的了解 ，这些都 加大 了并 购的风 险。 同时 ，如果其他买家介入 ，并购方产生急于求成 的心理并 表现出强烈 的 并购欲望 ，这都会滋生并购陷阱。 二 、如 何 应 对 致 命 风 险 作为购并方该如何应对种种致命的诟病陷阱呢？主要有一下措施 ： （ 一 ） 明 确 并 购 目的 购买方要全面且理性地认识 自身实力 ，同时还要充 分的结合 当下实 际情况 ，选择最适合的发展方式 ，不能单凭一时热情 或仅仅为 了占取优 质 的相关资源而进行没有 目 的 的并购 。 （ 二 ）展 开 详尽 的 调 查 并购前 的调查应涉及法律 、财务 、资产、业务、人力资源 、营销等 方 面，同时还应囊括并购程序和 目 标企业经营管理的相关 内容 。这些都 是企业并购流程 中的重要 组成部 分 ，很大 程度 上将决 定并 购 的最终 结 果。 （ 三 ） 签 订 相 关 保 障 协议 购买方应 当与 目标企业股东和管理层签订相关的协议 。其 中 ，信息 披露及保证协议应 明确被 收购方应 以最直接 、合理 、科学 、专业 和没有 歧义 的语言披露其所有应 当披露 的信息 ，同时应作出相关声 明，承诺约 定 的债务 、承担 和或有事项影 响的范 围。通过该协议 ，因重要信 息被隐 瞒而可能引起损失 的风险就大大降低 了。 （ 四）选择科 学的定价 收购定 价的确定不应仅仅依据其账面价值 ，同时还应结合 当前资本 市场运作情况 、被 收购方盈利能力与发展前景 ，采用当下公认 的投资价 值计算方法 ， 综合运用并 比较现金流量贴现 、预期收益贴现 、类 比估值 法 （ 指与 同类资本市价进行 比较估价 ） 、衍生 估值法 （ 指运用期权 价值 模 型来计算具有期权特性 的资本价值 ，如或有负债 ） 。 （ 五） 处理好与政府的 关系 作 为收购方 的企业要适 当利用 当地政府提供的机会 ，侧重 降低并购 过程中的摩擦 和阻力 ，突出政府 的有利角色 ，营造一个 良好 的特 别是有 利于国有困难企业并购重组 的政策环境 。（ 作者单位：河北 经贸大 学）
些非市场化操作有时并不受法律保 护 ，随意性较强 ，极 易产生纠纷 ，并 导致并购方的重大损失。 投资环境是一个短期 内不容 易彻底摸清 的问题 ，因此会 成为买家并
购之后面林德主要难题之一。在不同的国家和地 区往往存在 不同 的税后 政策 、产业政策和法律规定 ，在不 了解具体情况 的时候实施 并购是具有 极大风险的 。 在种种陷阱面前 ，买方在不停地做 着各种判 断，但 很遗憾 的是 ， 很 多陷 阱仍然没有在并购之前被发觉 ，到底是什 么原 因导致并 购方失去 了 警觉 呢？ 首先 ，买主对 目标企业的生产过程 、产 品成本 、分 销体系、竞争环 境 、人力资源等问题不熟悉 ，也不尽了解 目 标公 司当地的法律规定 、政 策 限制等 。当并购方处 于行业 外 时，对并 购的公 司缺 乏足 够 的专业分 析 ，尤其是对影响公 司运营 的核心 问题不 够 了解 ，这 就容 易被刻 意误 导 。即便是处于 同一行业 内的并购 ，由于不同公 司存在 不同的特点 以及 信息获取地位的不对等 ，也会存 在一些判 断上 的偏差 。 其次 ，买主可能会轻信对方。 日常生活中 ，如果我 们对商家 的第一 印象较好 ，那购买其商品 的可 能性也 较大。企业并 购也是 一样 的道 理。 由于对卖方印象 良好而做出了过于乐观的估计 ， 从而对 目标公司 的调查 不够深人 ，相关情况没能做 到认真 的了解 ，这些都 加大 了并 购的风 险。 同时 ，如果其他买家介入 ，并购方产生急于求成 的心理并 表现出强烈 的 并购欲望 ，这都会滋生并购陷阱。 二 、如 何 应 对 致 命 风 险 作为购并方该如何应对种种致命的诟病陷阱呢？主要有一下措施 ： （ 一 ） 明 确 并 购 目的 购买方要全面且理性地认识 自身实力 ，同时还要充 分的结合 当下实 际情况 ，选择最适合的发展方式 ，不能单凭一时热情 或仅仅为 了占取优 质 的相关资源而进行没有 目 的 的并购 。 （ 二 ）展 开 详尽 的 调 查 并购前 的调查应涉及法律 、财务 、资产、业务、人力资源 、营销等 方 面，同时还应囊括并购程序和 目 标企业经营管理的相关 内容 。这些都 是企业并购流程 中的重要 组成部 分 ，很大 程度 上将决 定并 购 的最终 结 果。 （ 三 ） 签 订 相 关 保 障 协议 购买方应 当与 目标企业股东和管理层签订相关的协议 。其 中 ，信息 披露及保证协议应 明确被 收购方应 以最直接 、合理 、科学 、专业 和没有 歧义 的语言披露其所有应 当披露 的信息 ，同时应作出相关声 明，承诺约 定 的债务 、承担 和或有事项影 响的范 围。通过该协议 ，因重要信 息被隐 瞒而可能引起损失 的风险就大大降低 了。 （ 四）选择科 学的定价 收购定 价的确定不应仅仅依据其账面价值 ，同时还应结合 当前资本 市场运作情况 、被 收购方盈利能力与发展前景 ，采用当下公认 的投资价 值计算方法 ， 综合运用并 比较现金流量贴现 、预期收益贴现 、类 比估值 法 （ 指与 同类资本市价进行 比较估价 ） 、衍生 估值法 （ 指运用期权 价值 模 型来计算具有期权特性 的资本价值 ，如或有负债 ） 。 （ 五） 处理好与政府的 关系 作 为收购方 的企业要适 当利用 当地政府提供的机会 ，侧重 降低并购 过程中的摩擦 和阻力 ，突出政府 的有利角色 ，营造一个 良好 的特 别是有 利于国有困难企业并购重组 的政策环境 。（ 作者单位：河北 经贸大 学）
公司并购中目标公司定价的协同效应陷阱
美元 的价 格 收购 了美 国 哥伦 比亚影 视 娱 乐公 司 ， ５年后 损 收购 之后 两小 时 就使部 分 航 班 的业务 陷 入停顿 ， 最终使 并
购活 动失败 。
失 了 ３ 美元 。而 １９ ２亿 ９ ５年 Ｉ Ｍ 收 购莲 花 和 ２ ０ Ｂ ０ ４年美 国
Ａ Ｂ公 司收购我 国哈 啤所 支付 的 溢价 均 超过 了 １０ ， 取 ０％ 均 是其 中 的主要条 件 。除此 之外 还有 ： 争对 手情况 、 司规 竞 公 得 了成 功 ， 究其 原 因是 由于并 购 公 司所选 择 的 目标 公 司适 产 合， 而且 两家公 司近又 很强 的经 济实 力 。因此 ， 合理选 择 目 模及 所在 行业 、 品及 技术 含 量等 。并 购过 程 中应充 分重
产生 在很 大程 度上 取 决 于并 购 双 方 各 自的 内部 条件 和 所
关键词 ： 司并 购； 公 目标公 司； 同效 应 ； 同效应 陷阱 协 协 问 题 的 提 出 导集 团的能 力 较强 ， 购后整 合 目标 公 司发 公 司并 购历 史较 短 ， 过并 购 迅速 扩张 的例 子 很 通 多 ， 张 以后 真正 能够 实 现协 同效 益 的案 例 并 不 多见 ， 扩 而 因 扩张 导 致 亏损 或 失 败 的例 子很 多 ， ２０ 仅 ０ １年 就 有 １ １ ５
程， 对促 进 协 同效应 的 产生 至 关重 要 。根据 国外 的研究 成
果， 系统 整合 的状 况 直接 决 定着 协 同效应 的产生 以及并 购
活动 的成 败 。１ ８ ９ ６年 美 国西 北航 空 公 司 以 ８８ 美元 收 ．４亿 付 过高 的溢价 或对 所收 购公 司 的业 务 缺乏 管理 经验 。 ９９ １８ 购共 和 国航 空 公 司 ， 是 由 于缺 乏 系统 整合 计划 ， 就 在完 成 年索 尼公 司 由 于没有 进行 合 理 地 选 择 目标 公 司 ， ３ 以 ４亿
购活 动失败 。
失 了 ３ 美元 。而 １９ ２亿 ９ ５年 Ｉ Ｍ 收 购莲 花 和 ２ ０ Ｂ ０ ４年美 国
Ａ Ｂ公 司收购我 国哈 啤所 支付 的 溢价 均 超过 了 １０ ， 取 ０％ 均 是其 中 的主要条 件 。除此 之外 还有 ： 争对 手情况 、 司规 竞 公 得 了成 功 ， 究其 原 因是 由于并 购 公 司所选 择 的 目标 公 司适 产 合， 而且 两家公 司近又 很强 的经 济实 力 。因此 ， 合理选 择 目 模及 所在 行业 、 品及 技术 含 量等 。并 购过 程 中应充 分重
产生 在很 大程 度上 取 决 于并 购 双 方 各 自的 内部 条件 和 所
关键词 ： 司并 购； 公 目标公 司； 同效 应 ； 同效应 陷阱 协 协 问 题 的 提 出 导集 团的能 力 较强 ， 购后整 合 目标 公 司发 公 司并 购历 史较 短 ， 过并 购 迅速 扩张 的例 子 很 通 多 ， 张 以后 真正 能够 实 现协 同效 益 的案 例 并 不 多见 ， 扩 而 因 扩张 导 致 亏损 或 失 败 的例 子很 多 ， ２０ 仅 ０ １年 就 有 １ １ ５
程， 对促 进 协 同效应 的 产生 至 关重 要 。根据 国外 的研究 成
果， 系统 整合 的状 况 直接 决 定着 协 同效应 的产生 以及并 购
活动 的成 败 。１ ８ ９ ６年 美 国西 北航 空 公 司 以 ８８ 美元 收 ．４亿 付 过高 的溢价 或对 所收 购公 司 的业 务 缺乏 管理 经验 。 ９９ １８ 购共 和 国航 空 公 司 ， 是 由 于缺 乏 系统 整合 计划 ， 就 在完 成 年索 尼公 司 由 于没有 进行 合 理 地 选 择 目标 公 司 ， ３ 以 ４亿
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析企业并购是指一家公司通过收购或合并方式与另一家或多家公司进行整合，以达到扩大业务规模、提高市场份额、降低成本、获取先进技术和人才等战略目的的行为。
并购重组不仅能够帮助企业扩大权益规模，还可以实现各方资源的优化配置，协同效应则是企业并购的一个重要作用。
本文将深入探讨企业并购中的协同效应，并剖析其局限性和风险。
1.资源整合优势企业之间的并购整合，可以使得资源得到优化配置和合理利用，更好地实现融合共享。
被收购公司的技术、知识、人才、渠道、品牌、客户等资源可以完美地融入主公司体系，弥补主公司在某些方面的短板，进而实现企业综合竞争力的增强。
2.规模经济效应合并或收购能够扩大企业规模，提高产量，增加市场份额，从而利用固定成本更加充分，实现规模经济效益。
通过扩大规模，企业的生产、销售、研发、人力、物流等各个方面的效率都得到极大的提高。
3.品牌增值效应企业合并后，品牌积累也可以实现整合，新品牌的推广和平台的建设将使得企业被认知度和知名度大大提升，通过商业整合获得的品牌远比独立运作的品牌有更高的价值，进而提高企业盈利能力。
4.风险规避效应企业并购之后，企业间因竞争引起的价格战逐步消失，各方利益得到充分保护。
被合并的企业旧有的风险可以得到规避，自己的风险也可以得到防范。
1.整合难度大企业之间在内部结构、人才队伍、文化背景等方面都存在很强的差异，而扩充收购双方的整合却是对这些差异的全面克服。
管理团队的素质和组织设计的能力将会成为和并购的成功与否密切相关的元素。
2.组织文化障碍企业并购像其他任何组织形式一样，有两个或更多个具有独立组织文化的组织进行兼并或收购。
彼此之间的文化在许多方面都是不兼容的，包括从组织结构、员工品质、管理风格、决策方式、企业传统习惯等方面言。
3.资金压力大企业并购需要耗费大量的资金，部分企业在并购中即使募资成功，往往也要面临严重的资本压力，导致财务风险增加。
1.精细化的资产评估企业并购需要严格把握时间节点和调查范围，对并购目标公司的资产、负债、现金流水等方面进行精细化评估，避免并购前的财务风险。
企业并购中的财务风险及规避问题
企业并购中的财务风险及规避问题浅析摘要：并购是企业提高核心竞争力、扩大经营规模与持续发展的重要途径之一。
企业并购过程中面临诸多风险，其中财务风险影响力最大，能否合理控制财务风险是企业并购成功与否的关键。
本文从企业并购动因出发，分析了企业并购过程中的财务风险，并从财务管理角度提出防范财务风险的对策，旨在降低企业并购活动中的并购成本，提高并购成功率和并购绩效。
关键词：财务管理企业并购风险评估近年来，并购越来越受到企业经营者的重视，成为企业实现战略目标的重要手段。
在并购过程中，企业面临着诸多风险，其中财务风险是最需要引起企业重视的。
本文简要阐述了企业并购动机，分析了企业并购全过程可能遇到的财务风险，并从财务管理的角度对企业并购财务风险提出了防范对策。
一、并购动机分析1、获得协同效应。
尽管并购协同效应在理论上存在较多争论且难以量化，但是在并购实践中，协同效应经常成为企业并购的主要动因和出发点。
第一，生产协同效应，并购可将企业外部交易成本内部化，从而降低产品成本，增强市场竞争力；第二，经营协同效应，并购可实现企业经营一体化，包括原材料的购进与产品的销售；第三，财务协同效应，并购能实现并购双方财务收益的增加；最后，管理协同效应，并购可将企业中原有效率低下的生产组织流程重新组合优化，从整体上提高企业的运行效率，增加企业活力，创造价值。
2、代理问题。
在所有权和经营权分离的现代公司制度下，公司管理层可能为了自身利益损害股东权益，包括破坏价值的投资和并购活动。
由于代理问题而驱动的并购会损害公司价值，企业并购可以提供一种控制代理问题的机制，当出现代理问题时，通过公司并购或者置换代理权，减少代理问题，降低代理成本，增进股东权益。
3、降低企业经营风险，改善企业效益预期。
混合并购是企业追求多元化、进入新经营领域常用的战略手段。
跨行业经营的企业，为了降低自身的经营风险，可并购与自身原有行业无关的企业，使企业朝着多元化方向发展，避免企业过度依赖于原有行业，提高企业抗击来自于单一行业的风险的能力，同时增加企业的获利来源，提高企业的经营预期。
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析1. 引言1.1 企业并购的协同效应分析企业并购是指一个企业收购另一个企业的股权或资产，通过合并两家企业的资源和优势，实现协同效应，从而提高整体经营绩效。
协同效应是指合并后两个企业的整体价值高于它们单独存在时的总和。
企业并购的协同效应分析是研究企业之间合并后能够带来的协同效应，并探讨这些效应对企业经营的影响和意义。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业通过并购可以获得很多优势，其中最重要的就是协同效应。
通过合并，企业可以共享资源，整合生产线，减少重复投资，提高效率，同时还可以通过技术转移和管理经验的交流，实现更好地市场份额和竞争优势。
企业并购的协同效应分析对于企业经营发展至关重要。
企业在并购过程中应该注意如何最大化协同效应，避免资源浪费和管理混乱。
只有合理利用并购带来的资源整合、管理经验和技术转移，降低生产成本、提高效率，扩大市场份额、增强竞争优势，企业才能实现长期的可持续发展。
在未来的经营过程中，企业需要不断关注协同效应的实现，不断优化整合策略，以确保企业并购能够持续产生协同效应，推动企业的健康发展。
2. 正文2.1 并购的动机与目的【企业并购的协同效应分析】企业并购的动机与目的是多方面的，其中最主要的原因之一是通过并购来实现协同效应。
协同效应是指在企业并购过程中，通过资源整合、管理经验和技术转移等手段实现的整体效益增长。
企业进行并购的动机和目的可以归纳为以下几点：企业并购的动机之一是为了扩大规模和增强市场份额。
通过合并或收购其他公司，企业可以快速扩大其规模，进入新的市场，实现市场份额的增长，从而提高竞争力和盈利能力。
企业进行并购的目的是为了提高效率和降低成本。
通过整合资源、优化生产流程、减少重复工作等措施，企业可以实现生产成本的降低，提高生产效率，从而提升整体经营绩效。
企业并购的动机还包括获取新的技术、管理经验和人才。
通过收购具有先进技术和管理经验的公司，企业可以快速提升自身的技术水平和管理能力，加速创新，促进企业持续发展。
并购过程中的风险
并购过程中的风险
并购过程中的风险多种多样，以下是一些常见的风险：
1 .财务风险：并购过程中的定价、融资和支付等环节都可能产生财务风险。
目标企业的价值评估、并购后的协同效应以及未来现金流的预测等都可能影响并购的财务风险。
2 .整合风险:并购后的整合涉及到管理、文化、组织结构等多个方面，这些方面的整合如果不顺利，会影响到企业的正常运营。
3 .法律风险：并购过程中可能涉及到各种法律问题，如反垄断法、证券法、劳动法等，如果处理不当，可能会面临法律诉讼和罚款。
4 .行业风险：目标企业所处的行业环境、市场容量、竞争状况等因素都会影响并购的效果。
5 .经营风险：目标企业在并购后的经营状况发生变化，或者市场竞争环境发生变化，都可能对企业的经营产生负面影响。
6 .信息风险：并购过程中可能存在信息不对称的情况，例如目标企业隐瞒财务状况、负债情况等不利信息，导致并购方在并购后才发现问题。
7 .人力风险：并购后的人员整合也是一个重要环节，如果处理不好可能会造成人才流失和业务受阻。
总之，并购过程中存在着多种风险，企业需要在并购前进行充分的风险评估，制定合理的并购策略，确保并购的成功。
银行并购协同效应陷阱及其防范
银行并购协同效应陷阱及其防范目前，银行并购呈现出数量多、规模巨大、强强联合、横向并购为主的特征。
但实证研究发现银行并购在总体上缺乏效率，导致理论逻辑与现实表现不符，并购未能实现预期的协同效应。
本文从并购价格、战略、操作效率、并购整合等方面剖析了并购协同效应陷阱，并提出了相应的系统应对策略。
关键词：银行协同效应陷阱层次分析法（AHP）发挥协同效应是银行并购的基本理念，协同效应大于零，银行并购才是有效率的。
协同效应的多少也决定着银行并购的成败。
然而，在现实中人们对协同效应的内在逻辑缺乏深刻的理解和把握，片面地追求协同效应，最终也就导致了银行并购的无效率。
银行并购的协同效应（一）协同效应的基本内涵Igor Ansoff (1965 )首次提出了协同战略的理念。
安德鲁•坎贝尔等(2000）在《战略协同》一书中说：“通俗地讲，协同就是‘搭便车’。
当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了”。
他还从资源形态或资产特性的角度区别了协同效应与互补效应，即“互补效应主要是通过对可见资源的使用来实现的，而协同效应则主要是通过对隐性资产的使用来实现的”。
蒂姆•欣德尔（2004）概括了坎贝尔等人关于企业协同的实现方式，指出企业可以通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式实现协同。
（二）银行并购协同效应的表现形式运营协同。
运营协同往往基于各种有形资源共享，这些有形资源包括生产经营中的各种要素，如资金、办公场所和设施、销售队伍、管理和研发人员等；客户或市场协同。
银行向老客户销售新产品，能减少市场开发与搜寻的成本，增加销售收入，提供一体化服务，能够提高客户满意度，使客户关系更加稳定；财务协同。
银行转型为金融集团，资本和规模优势增强，经营风险和资金成本降低，通过对财务资源进行统一规划使用，产生正向现金流的业务可支持产生负向现金流的业务，内部资金运用更有效率；管理协同。
企业并购风险及其防范
因而 ， 管理学认 为， 除了物质激励 以外 ， 代企业 中，与经营者报酬相关联 的企业
由 于我 国企 业 在 所 有 制 结 构 、 规模 财务类指标 。经营者经营业绩考核体系 大 小 、 制度 建设 等方 面 都 存 在 着 很 大 差 的 建 立要 将 两 者 结合 起 来 ，既 能通 过 会
别，所 以建 立经 营者 的激励机制没有统 计指标反映经营者是否具有规范的努力原 因
的模式和 标准 。 总体上讲， 应做好 以下 经营行为，使得企业具有 良好的财务状 况，又能通过股票价格说 明经营者是否 １ 逐步建立股票期权报酬制度 。股 具 有 长 期化 行 为 ，使 得 企 业 具 有 良好 的 、
存在虚计资产 、虚增利 润等行为 ， 有
未 披 露 的 未 决 诉 讼 、 决 仲 裁 、 务 未 债
担保 、产 品质量保 证等关键信息 ， 导
致并购方可能 高估被 并购 方价值 ， 做
出错 误 的 并购 决 策 。
报酬制度的建立创造条件 。
理 结 构 ， 效 发 挥 董事 会 、 有 监事 会 对 经 营
薪水是预先确定 的，并在一定时期内保 关键是保证经营者信息的真实性和准确 持不变 。奖金 的金额通常 由董事会 根据 性 。 经营者 的短期业绩 ，如一年的利润 来确
提要
企业并购可实现企业间
资 源合 理 、 效地 配置 ， 有 使企 业 规模
迅速扩 大， 生协 同效应 ， 产 达到 盈利
但从我 国目前实行情况看 ，股票期权制 效性和财务指标的真 实性 。
度 在 我 国 的推 广 还 面 临 一 些 困 难 和 障 ５控 制 经 营 者 过度 “ 职 消 费” 类 、 在 之 碍 。包 括 ： 业 初 始 产 权 界 定 不 够 清 晰 、 的 隐 性 收入 。经 营 者 追求 ‘ 企 在职 消 费 ” 等 所 持 股 份 的 来 源 和 退 出渠 道 不 够 畅 通 、 隐性 收入 是企业普遍面 临的一个难题 ，
并购的协同效应分析
并购的协同效应分析
国内外并购十分活跃，但并购率也失败高居不下，而缺乏协同或协同效应有限是导致并购失败的重要原因，特别是国内企业并购中盲目多元化经营、买壳上市、一味追求行业热点、非实质性重组等不考虑协同效应的现象非常普遍。
本文围绕着并购协同效应即价值创造这一主线，对协同效应的理论、机理、评估、分配等进行深入剖析和研究，试图勾勒出协同效应的整个框架，为理论界和实业界研究和决策提供参考。
首先，本文对协同效应的理论进行了阐述，为了避免掉入“协同效应陷阱”，提出了协同效应产生的四个主要条件。
然后，探讨了协同效应评估的四个方法，指出现金流评估法和事件收益模型分别在并购前评估和实证研究中的重要性。
接着，运用事件收益模型，对我国并购的协同效应进行了实证分析，指出短期内并购并没有创造出新的价值。
另外，本文还根据双方资源和能力对协同效应的贡献大小，对协同效应的分配模型进行了研究。
最后，在前面讨论的基础上，针对我国并购的协同效应实践中存在的问题，提出了几点建议。
并购的协同效应及措施
2
随着市场竞争的加剧和经济全球化的趋势，企 业并购已成为全球范围内普遍采用的一种战略 手段。
3
然而，并非所有并购都能取得成功，许多企业 在实施并购后并未能实现预期的协同效应。
研究目的和意义
研究并购的协同效应有助于 揭示并购成功的原因和规律
。
探讨如何提高并购的成功率 和实现更好的协同效应，对 于指导企业并购实践具有重
以评估协同效应的大小。
财务比率分析
02
通过比较并购前后各项财务比率的变化，如毛利率、净利率、
总资产周转率等，以量化评估协同效应。
现金流量分析
03
通过分析并购后现金流入和流出的变化，评估协同效应对现金
流的影响。
基于战略指标的量化评估方法
市场份额提升
通过比较并购前后双方市场份额的变化，量化评估协同效应对市 场份额的影响。
多元化并购案例分析
总结词
多元化并购是企业实现多元化经营的重要途径，通过多元化并购企业可以进入新的领域和市场，降低单一经营 的风险。
详细描述
以某医药企业为例，通过收购一家医疗器械公司，不仅进入了医疗器械领域，还得到了更多的销售渠道和客户 群体，进一步扩大了自身的业务范围。同时，两个公司在研发和创新上也可以相互促进和学习，提高企业的整 体创新能力。
经营协同
通过优化资源配置、扩大市场份额、提高生产效 率等方式实现。
技术协同
通过技术共享、合作研发、技术创新等方式实现 。
并购协同效应的实现路径
制定合理的并购策略
深入尽职调查
根据企业自身情况和目标，制定合适的并购 策略，明确并购后的经营方向和目标。
对目标企业进行深入的尽职调查，了解其业 务、财务、法律等方面的情况，评估并购风 险。
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并购方通过支付溢价获得目标企业，通常这一价格 远远超过了目标企业在市场上的公允价值。并购后的企 业需要通过增加收益，弥补并购费用。支付的溢价越高， 所需实现的预期收益就越高，并购的风险也越大。因此， 并购后企业的销售业绩成为关乎两个企业能否继续存 在的关键。
多元化成为拖垮企业的泥潭
被 誉 为“ 工 商 管 理 的《圣 经》”、世 界 最 畅 销 的 托 马 斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼所著的《追求卓越》一书中 有这样一句话：凡是向多种领域扩展同时又仅靠老本行 的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业； 最差的是那些经营许多非相关业务的企业。这句至理名 言似乎已成为企业界普遍遵循的信条，相关多元化也逐 渐成为业界的主流思想。在国际市场的冲击下，跨国公 司通过资源优势在全球范围扩展业务，以获取更大的利 润；非跨国公司则试图通过多元化以规避越来越大的市 场风险。企业不断在业务范围的有效半径内扩展经济业 务，力图实现各项业务之间的协同效应，进而实现范围 经济优势。
无数企业家就像故事中的人物，有的是公主，认为 本身拥有能够使“癞蛤蟆”变成“王子”的深情一吻，有的 则是王子，期待着美丽公主出现，以解脱自己的困境。
在这种美好前景的刺激下，企业家们不断用高价买 下各种或真或假的“癞蛤蟆”，期待着在奉献了深情一吻 之后， “癞蛤蟆”能够摇身一变成为英俊的王子。然而，在 一次又一次的“吻”过之后，他们发现奇迹很少发生。可 是他们再想脱离，却被无数高价买下的“癞蛤蟆”困得无 法脱身。
英俊的王子被邪恶的女巫施了魔法，变成了丑陋的 癞蛤蟆。魔法太强大，没有人能够破解。传说只要有一位 美丽的公主真心地亲吻王子，魔法就会消失。可是没有 哪位公主愿意亲吻这丑陋的蛤蟆。直到有一天，一位温 柔、美丽的公主出现了，她在众目睽睽之下亲吻变成了 癞蛤蟆的王子。终于奇迹出现了，王子恢复了昔日英俊 潇洒的样子。公主嫁给了王子，国家在他们两人的治理 下，繁荣昌盛。
前 沿 Q IAN YAN
企业并购，究竟是“馅饼”，还是“陷阱”？
警惕并购中的 协同效应陷阱
■ 辽宁大连 / 柏 丹 涂莉莉
企业发展的核心目标，无一不是不断提高效率、提 升核心竞争力。在后工业时代背景下，既要实现可持续 发展，又要面对激烈复杂的国际竞争，企业很难仅仅依 靠有限的资源在风云变幻的市场竞争中屹立不倒。面对 这种关乎企业存亡的危机，各企业在同行业之间，甚至 不同行业之间或建立一定规模的资源共享机制和合作 伙伴关系，或实行并购以整合资源。当前，企业之间的关 系已不是单纯的“各自为战”，而是牵一发而动全身，这 种关系脉络远比 2008 年全球金融危机所体现出来的企 业之间单纯的经济关系更为广泛和深远。
马克·L·赛罗沃对 1997～1990 年发生的重大并购 案例的分析结果表明，有 65％的重大战略并购失败。他 将失败原因归结为并购方过于乐观地估计了并购能够 带来的协同效应，在交易中支付了过高的溢价，而并购 后协同效应却无法实现。
随着国际并购浪潮逐渐消褪，面对国内外市场上无 数凋零的企业，人们开始冷静地对待企业并购，重新审 视协同效应的可行性。
相关多元化真的是无所不能、给企业带来低成本高 回报率吗？实践表明，多元化扩张使企业在处理各种利 润率、周转率和波动性不同的业务时，将失去金融性质 上的互补，同时导致现金流和资本资源的争夺，以至于
最终金融上的非协同将抵消所有经营上的协同效应，使 整个多元化业务结构处于不可持续的状态。许多诸如 IBM（国际商业机器公司）的企业在实现多元扩张之后， 无奈地采取了剥离非核心业务的战略举措，同时也埋下 了核心业务被同行业竞争者超越的隐患。
上世纪 90 年代，伊戈尔·安索夫首先提出了建立在 企业并购形式下的协同效应的概念，认为协同是收购方 与被收购方相互匹配关系的理想状态。协同效应理论经 过不断发展，已包括了经营协同、财务协同、管理协同和 无形资产协同等主要内容。吴慧香认为：如今这种 1+1>2 的关系已被广泛认同，并且突破了企业并购，延 伸到企业生命周期的各个阶段。
并购方能够利用、整合目标企业的战略、经营、财 务、人力等的弱点和不足，以前所未有的方 式在新市场或已开拓的市场上与竞争者进行竞争。这就 是许多企业疯狂追求的并购中协同效应的实现方式。
上世纪在世界范围掀起的企业并购潮，在一阵狂热 过后逐渐降温。人们惊奇地发现，并购过后不仅产生了 一些拥有强大竞争优势的企业，同时也产生了更多或倒 闭或陷入深重财务危机的企业。
企业并购产生协同效应是有条件的，并且这些条件 不是教条式的、一成不变的条例，它受企业所处行业、经 营状况、财务状况、供应链、员工、协同方的战略规划等 条件的制约。然而，在强大的利益驱使下，国内外的并购 活动正迅速增加。如果企业不能创造出产生协同效应的 条件，那么协同效应将不会产生，或产生的协同效应小 于企业支付的溢价。实际上正如陈晓慧和孙涛所指出 的，要满足实现高效协同的条件是异常苛刻和艰难的,大 多数企业丧失了为追求协同效应而支付的溢价甚至更 多。即使实现了协同，多数企业也无法弥补为实现协同 所付出的巨大支出。并购本身的复杂性和外界风险对于 并购的巨大冲击，使得成功的并购活动少之又少。
童话背后的并购困境
上世纪后期，企业家认识到协同效应可大规模实现 企业发展的突破，甚至短期内可提升企业的绩效，于是
2012 年第 6 期 /
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前 沿 Q IAN YAN
许多企业家纷纷寻找能够实现协同效应的方法。股神巴 菲特在《伯克希尔·哈撒威基金 1981 年年度报告》中，提 到一个人们在童年时期常听说的童话，并且指出了许多 企业家深陷其中却又不自知的困境。
这种膨胀、收缩的企业进程，无不以企业的核心业 务为基点，这种波动带来的是整个内部构架的调整和改 变。如果企业无法提供因膨胀而产生的人员、供应链、财 务等各方面的支持，将面临被架空的危险；反之又面临 收缩时对人员、供应链的处理。这些问题无不给企业带 来深入骨髓的创伤。
现状和案例
随着全球经济贸易方式转变，企业单纯通过自身资 源的发展实现大规模扩张已成为遥不可及的事，于是并 购成为企业扩张的最直接方式。但是通过并购扩张后真 正实现协同效益的情况并不多，因扩张导致亏损的例子 却时有发生。据 2012 年上市公司最新年报统计，上市公 司现金流下降 37％、存货量增加 33％，500 多家公司应 收款同比增加逾 2 倍，482 家公司应收账款超过净利润 3 倍，计提坏账金额达 97 亿元。
多元化成为拖垮企业的泥潭
被 誉 为“ 工 商 管 理 的《圣 经》”、世 界 最 畅 销 的 托 马 斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼所著的《追求卓越》一书中 有这样一句话：凡是向多种领域扩展同时又仅靠老本行 的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业； 最差的是那些经营许多非相关业务的企业。这句至理名 言似乎已成为企业界普遍遵循的信条，相关多元化也逐 渐成为业界的主流思想。在国际市场的冲击下，跨国公 司通过资源优势在全球范围扩展业务，以获取更大的利 润；非跨国公司则试图通过多元化以规避越来越大的市 场风险。企业不断在业务范围的有效半径内扩展经济业 务，力图实现各项业务之间的协同效应，进而实现范围 经济优势。
无数企业家就像故事中的人物，有的是公主，认为 本身拥有能够使“癞蛤蟆”变成“王子”的深情一吻，有的 则是王子，期待着美丽公主出现，以解脱自己的困境。
在这种美好前景的刺激下，企业家们不断用高价买 下各种或真或假的“癞蛤蟆”，期待着在奉献了深情一吻 之后， “癞蛤蟆”能够摇身一变成为英俊的王子。然而，在 一次又一次的“吻”过之后，他们发现奇迹很少发生。可 是他们再想脱离，却被无数高价买下的“癞蛤蟆”困得无 法脱身。
英俊的王子被邪恶的女巫施了魔法，变成了丑陋的 癞蛤蟆。魔法太强大，没有人能够破解。传说只要有一位 美丽的公主真心地亲吻王子，魔法就会消失。可是没有 哪位公主愿意亲吻这丑陋的蛤蟆。直到有一天，一位温 柔、美丽的公主出现了，她在众目睽睽之下亲吻变成了 癞蛤蟆的王子。终于奇迹出现了，王子恢复了昔日英俊 潇洒的样子。公主嫁给了王子，国家在他们两人的治理 下，繁荣昌盛。
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企业并购，究竟是“馅饼”，还是“陷阱”？
警惕并购中的 协同效应陷阱
■ 辽宁大连 / 柏 丹 涂莉莉
企业发展的核心目标，无一不是不断提高效率、提 升核心竞争力。在后工业时代背景下，既要实现可持续 发展，又要面对激烈复杂的国际竞争，企业很难仅仅依 靠有限的资源在风云变幻的市场竞争中屹立不倒。面对 这种关乎企业存亡的危机，各企业在同行业之间，甚至 不同行业之间或建立一定规模的资源共享机制和合作 伙伴关系，或实行并购以整合资源。当前，企业之间的关 系已不是单纯的“各自为战”，而是牵一发而动全身，这 种关系脉络远比 2008 年全球金融危机所体现出来的企 业之间单纯的经济关系更为广泛和深远。
马克·L·赛罗沃对 1997～1990 年发生的重大并购 案例的分析结果表明，有 65％的重大战略并购失败。他 将失败原因归结为并购方过于乐观地估计了并购能够 带来的协同效应，在交易中支付了过高的溢价，而并购 后协同效应却无法实现。
随着国际并购浪潮逐渐消褪，面对国内外市场上无 数凋零的企业，人们开始冷静地对待企业并购，重新审 视协同效应的可行性。
相关多元化真的是无所不能、给企业带来低成本高 回报率吗？实践表明，多元化扩张使企业在处理各种利 润率、周转率和波动性不同的业务时，将失去金融性质 上的互补，同时导致现金流和资本资源的争夺，以至于
最终金融上的非协同将抵消所有经营上的协同效应，使 整个多元化业务结构处于不可持续的状态。许多诸如 IBM（国际商业机器公司）的企业在实现多元扩张之后， 无奈地采取了剥离非核心业务的战略举措，同时也埋下 了核心业务被同行业竞争者超越的隐患。
上世纪 90 年代，伊戈尔·安索夫首先提出了建立在 企业并购形式下的协同效应的概念，认为协同是收购方 与被收购方相互匹配关系的理想状态。协同效应理论经 过不断发展，已包括了经营协同、财务协同、管理协同和 无形资产协同等主要内容。吴慧香认为：如今这种 1+1>2 的关系已被广泛认同，并且突破了企业并购，延 伸到企业生命周期的各个阶段。
并购方能够利用、整合目标企业的战略、经营、财 务、人力等的弱点和不足，以前所未有的方 式在新市场或已开拓的市场上与竞争者进行竞争。这就 是许多企业疯狂追求的并购中协同效应的实现方式。
上世纪在世界范围掀起的企业并购潮，在一阵狂热 过后逐渐降温。人们惊奇地发现，并购过后不仅产生了 一些拥有强大竞争优势的企业，同时也产生了更多或倒 闭或陷入深重财务危机的企业。
企业并购产生协同效应是有条件的，并且这些条件 不是教条式的、一成不变的条例，它受企业所处行业、经 营状况、财务状况、供应链、员工、协同方的战略规划等 条件的制约。然而，在强大的利益驱使下，国内外的并购 活动正迅速增加。如果企业不能创造出产生协同效应的 条件，那么协同效应将不会产生，或产生的协同效应小 于企业支付的溢价。实际上正如陈晓慧和孙涛所指出 的，要满足实现高效协同的条件是异常苛刻和艰难的,大 多数企业丧失了为追求协同效应而支付的溢价甚至更 多。即使实现了协同，多数企业也无法弥补为实现协同 所付出的巨大支出。并购本身的复杂性和外界风险对于 并购的巨大冲击，使得成功的并购活动少之又少。
童话背后的并购困境
上世纪后期，企业家认识到协同效应可大规模实现 企业发展的突破，甚至短期内可提升企业的绩效，于是
2012 年第 6 期 /
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前 沿 Q IAN YAN
许多企业家纷纷寻找能够实现协同效应的方法。股神巴 菲特在《伯克希尔·哈撒威基金 1981 年年度报告》中，提 到一个人们在童年时期常听说的童话，并且指出了许多 企业家深陷其中却又不自知的困境。
这种膨胀、收缩的企业进程，无不以企业的核心业 务为基点，这种波动带来的是整个内部构架的调整和改 变。如果企业无法提供因膨胀而产生的人员、供应链、财 务等各方面的支持，将面临被架空的危险；反之又面临 收缩时对人员、供应链的处理。这些问题无不给企业带 来深入骨髓的创伤。
现状和案例
随着全球经济贸易方式转变，企业单纯通过自身资 源的发展实现大规模扩张已成为遥不可及的事，于是并 购成为企业扩张的最直接方式。但是通过并购扩张后真 正实现协同效益的情况并不多，因扩张导致亏损的例子 却时有发生。据 2012 年上市公司最新年报统计，上市公 司现金流下降 37％、存货量增加 33％，500 多家公司应 收款同比增加逾 2 倍，482 家公司应收账款超过净利润 3 倍，计提坏账金额达 97 亿元。