联合利华广告投放策略

奥妙洗衣液广告策划书委托方：联合利华公司撰写方：陈鸿良日期：2013年1月7日奥妙洗衣液广告策划书前言组建于1986年的联合利华公司，是世界上最大的日用消费品公司之一.。

联合利华旗下14个品类的400个畅销全世界170多个国家和地域，其中包括洗发用品，护发用品，婴儿护理产品，家居护理及个人清洁用品，食物等。

目录一、市场分析二、广告战略三、广告战术实施细节四、广告预算及分派五、广告效果的预测六、前景预测一、市场分析（一）市场分析1. 市场概况长期以来，洗衣粉市场份额始终维持在60%～70%，而洗衣液的市场增加迅速。

AC Nielsen 和Euromonitor（中国）有限公司的数据显示，2007 年和2008 年中国洗衣液市场增加迅猛，2006 年市场份额尚不足2%，2008 年上半年猛增到4%。

AC尼尔森估计，国内洗衣液将在2010年达到整个洗衣剂市场的19％，在2015年以后达到30％。

且洗衣液中国市场进展历程2006年，“消毒水老大”威露士推出卫新洗衣液；2008年11月，“洗手液大王”蓝月亮高调推出洗衣液，随后大举进行广告及渠道促销，让洗衣液真正“火”起来；2009年第一季度，飘影集团也跨界染指洗衣液，一口气推出“先锋”品牌三大系列产品；而拥有樱雪、滋采等品牌的美日国际也在同年7月推出洗衣液；本土日化巨头立白也在2009年末推出去渍霸洗衣液，本土品牌的连续串动作让外资们骚动起来：日本花王集团宣布推出洗衣液洁霸NEO，联合利华以低于同行30%的定价杀入洗衣液市场，紧跟而来的是宝洁旗下的汰渍和碧浪。

自蓝月亮高调推出洗衣液新品后，威洁士、汉高、美日、花王等国内外知名企业争先恐后杀入其中。

专注洗发护发用品１０连年的飘影集团更是“跨界”染指，一口气推出了“先锋”品牌的三大洗衣液系列产品。

在华联、南百、华润万家等各大百货超市，因各类品牌的新货纷纷上架，洗衣液俨然有了自己专门的柜架，大有将洗衣粉逐出之势。

联合利华经营战略与策略一、按经营目标不同多国战略传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好全球战略90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。

90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡跨国战略2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权二、全球战略(全球市场营销战略)(一)以品牌战略为核心竞争力简化企业内部经营管理和决策机制;与消费者建立更加广泛的联系;资金与技术向优势品牌集中;探索新的销售模式与分销方法;建立区域和世界级的产销、物流中心;鼓励创造具有特色的企业文化。

此外,联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。

联合利华认为,衡量公司发展是否健康的标准有两个:一是主要品牌的市场占有率和增长率;二是企业销售额与利润的同比上升幅度。

近年来的业绩表明,联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标,以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。

◇在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留◇核心品牌在整个公司销售的占有率超过90%筛选产品的过程中,逐步淘汰过时的老品牌,兼并和购买新品牌。

主要做法有四条:一是“瘦身”。

在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留,改善了品牌在各自价值链中间的战略定位,并将精力集中于市场和促销方面。

通过一系列的品牌清理,联合利华的品牌组合得到了优化,核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%,到2008年的95%以上。

二是创新。

联合利华在三大洲建立了6个全球研发中心,将精力集中于开发应用多种新技术,并将创新成果转化到未来的品牌价值中去,以塑造新品牌,更好地满足消费者的需求。

三是收购。

为了实现增长目标,2000年和2001年两年,联合利华开始了大举收购,其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元,联合利华先是以3.26亿美元收购美国的Ben&Jerry’s冰淇淋,23亿美元收购Slim Fast食品,以及243亿美元现金收购了美国百仕福公司等。

联合利华公司洗发水产品市场营销策略第2章联合利华公司洗发水产品市场营销现状分析2.1联合利华公司简介1929年，荷兰Margarine Unie公司与英国Lever公司组建Unilever（联合利华）公司。

经过80年的发展，联合利华公司在全球100个国家和地区拥有163，000名雇员，已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一。

2009财政年度，联合利华在六大洲拥有264个生产基地，在前沿研发领域投资近8.91亿欧元，公司全年销售额约398亿欧元1。

目前，联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，联合利华作为全球最大的人造奶油、茶饮料、冰淇淋和调味品生产商之一，也是全球最大的护发和洗涤、洁肤产品生产商之一。

联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，和路雪冰激凌、立顿、家乐、力士、奥妙、舒耐、多芬等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。

据统计，每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。

联合利华作为世界上生产快速消费品主要企业之一，每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。

联合利华其产品主要涉及食品和家用、个人护理产品两大领域：1、食品类家乐是联合利华最大的食品品牌，销售额达到23亿欧元，遍及100多个国家，产品涵盖调味酱，肉羹类，汤类，面条和现成膳食。

2000年购入的百仕福使联合利华在调味品界处于领先地位。

联合利华还在欧洲的冷冻食品市场，位居第一。

英国联合利华有Bird's Eye（品牌），在意大利联合利华有Findus（品牌），在欧洲的其他国家有logo（品牌）；除此之外，联合利华在人造黄油和涂抹酱市场特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱，有美国的Take Control（品牌），英国的Flora（品牌），荷兰的Becel（品牌）；在橄榄油市场，联合利华最重要的品牌莫过于Bertolli。

联合利华特别推出了Bertolli意大利面酱和调味料吸引地中海口味的消费者；美国的Ben&Jerry's，Wall's（在中国叫“和路雪”）和欧洲的Algida，还是联合利华在全球主要的冰激凌生产商。

课程名称：消费者行为学指导老师：姓名：学号：班级：联合利华广告有家就有联合利华清扬——突破自我，无懈可击中华牙膏——中华，把好健康第一关奥妙——奥妙家族，洗涤专家家乐——家乐，我们充满激情的创造，就是为了使您的每一餐多那么一点不同立顿——立顿，世界最大的茶品牌，向你传递活力信息和路雪——忘情的一刻产品组合家庭及个人护理用品：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺。

食品：主要品牌包括家乐和立顿。

生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋：生产和路雪冰淇淋、梦龙、百乐宝、可爱多等。

联合利华的市场细分根据以上产品介绍可以将联合利华的市场细分概括为以下几方面：一．联合利华根据地理因素细分舒耐作为一款对抗汗的产品，其市场的细分就考虑到了气候因素，其主要市场南美，东南亚深处热带季风气候和热带季风气候中，人体汗液的分泌就会旺盛，因此舒耐的销售量无疑会是巨大的。

二．联合利华根据人口统计因素细分凌仕是一款专门为年轻男士而生的产品，旁氏则主要专为女性设计，清扬则是提出了头皮，护发“男女区分”的颠覆理念，旁氏则是为了让不同年龄的人都能找到自己的美。

这些以人口统计而细分的市场无疑会使其品牌深入，渗入不同年龄，不同性别的人。

三．联合利华根据心理因素细分凌仕的使命刺激而有挑战，夏士莲，了解自然、崇尚自然的个人护理专家。

这一个个销售理念使众多的生活方式，购买动机不同的人有了自己的选项。

四．联合利华根据行为因素细分联合利华每年的广告投入达60亿美元，通过广告扩大知名度，让顾客会去购买旗下产品，然后再通过其产品的优质性来培养出顾客对联合利华的品牌忠诚度。

如今，联合利华已经培养出数量庞大的忠诚客户。

与消费者的联系一、品牌的创新联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物；类似於从投币购买机购买可口可乐。

荣威350上市媒介传播营销案例350整个上市传播阶段，进行阶段划分：预热阶段、上市阶段、上市维持阶段，其中前两阶段是传播的重点。

在阶段的传播内容和媒体策略组合上，采用平行、交叉组合的方式，达成各阶段的传播目标。

在3G产品属性的传播上，针对媒体用户群体特点，采用激励式的用户口碑传播机制，将3G产品特点融入病毒式的传播机制中，很少的投入，获得惊人的用户互动效果，在短时间内达成3G汽车话题的营造和3G产品属性的传播。

在350作为新车上市的传播上，传统主动购车需求渠道和产品特点渠道双重覆盖的策略。

作为首款主打3G轿车，预热阶段，需要快速确立350的3G车市场地位，同时强化3G与350在消费者脑中的关联记忆，让消费者想到3G车即想到350，上市阶段，考虑350的目标人群即互联网的重度使用者，媒介投放上除了传统主动购车需求渠道（门户，搜索，汽车）占位外，针对350产品各种生活化应用，加强了对生活圈类媒体的覆盖影响，且方式上更具灵活性。

A. 前期预热活动——多热点平台同时运作，通过积分/病毒体系,促动消费者快速传播350上市信息强化产品的3G记忆点亮点a) 腾讯-多转多Q钻/350斗地主大赛：i.活动(1)概述：（IM+Qzone+web）宣传，吸引网民关注进入活动MINISITE，通过多种途径传递荣威350上市信息并获得奖励。

将350主张通过宣言，礼物，魔法表情等腾讯用户熟悉的形式，借助腾讯的虚拟礼物与Q钻等奖励机制，快速转发传递。

QQ活动页面: /最终效果：一个月的专区活动结束，总参与人数超过249万,其中魔法表情使用人数：143万，礼物使用人数：46.8万（两周），领取挂件人数：59.7万ii.活动(2)概述：QQGame: 除此之外，投放时考虑休闲游戏平台中用户与目标人群的匹配，对国内几个休闲游戏平台都分别做了比对和研究，其中传统的斗地主以及白领最新热点三国杀等，都在投放的考虑范畴之中，最终比较了用户的基数，地域的游戏偏好和媒体成熟度，选择了QQ的休闲游戏平台，做350的游戏专场植入，通过Q钻吸引用户参与传播。

宝洁＼联合利华的对比通稿宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。

同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。

也因此,它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。

只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。

就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。

一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。

但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。

2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。

最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。

2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。

“舍得”取道“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会......甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。

“清扬”从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品在夏季迎来第一个购买热潮。

3月25日正式开始投放广告。

各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。

而清扬的广告，更是暗藏杀机。

清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。

提及“联合利华”，大部分消费者能记起得是力士、夏士莲、凡士林、奥妙、和路雪等。

但在洗发水市场，无论是品牌数量还是品牌深度以及市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。

联合利华在中国的营销组合策略摘要：联合利华作为全球性的跨国大公司，在走中国本土化道路的过程中可谓费尽心机，推出一系列的营销组合。

“有家，就有联合利华”的产品理念，将中国本土品牌提升为国际品牌的不止探索，使得它形成了三大主要业务。

在竞争日益激烈的消费品市场中，除了大规模的促销、广告策略外，公共关系的营销却被很多公司所忽视。

而联合利华却正是很好的将三者结合，在保留原来品牌的坚实内涵的同时，更赋予品牌创新现代专业的附加值。

关键词：营销组合、产品理念、促销广告策略、公共关系营销。

(一)联合利华（中国）简介联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。

如今，公司已在中国投入了10亿美元。

今天，联合利华在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品。

联合利华股份有限公司，本部在上海，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。

生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。

冰淇淋。

和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。

食品。

联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。

从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

这些品牌分别为家庭及个人护理类的：中华、旁氏、力士、夏士莲、奥妙、多芬、洁诺、金纺和芳草；食品类的：立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶；冰淇淋类的：和路雪和蔓登琳。

联合利华的中国战略--------------------------------------------------------------------------------001年11月中国正式加入WTO,本土企业在新的市场营销环境下,最重要的任务是学习——适应——创新.跨国公司在20世纪主导世界经济,在21世纪将主宰世界经济.从十几年前宝洁P&G等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动,其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示.“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区,它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家.”“在持续高速发展的经济大潮中,联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务,以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地.”“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机,一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花.”上述这些言论,出自全球着名消费品企业联合利华总裁之口,我们分明可看出并确信它的“中国战略”.早在1923年,联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂,于1986年重返中国后,先后建立起14家合资企业,正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌.事实上,联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦.那么现在呢联合利华显然已度过了“磨合期”,找到了中国战略的执行策略.虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%,但它对中国市场极为看好,其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番.一、联合利华中国业务概况1999年,联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组,形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品,食品及饮料,冰淇淋.同时,果断退出一些非主营业务领域,以重点突出主业.这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力,强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位,不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性,而且减少了内部各公司间的内耗,避免了无序竞争,提高了竞争效率.二、全方位的本土化战略1．人力资源本土化员工本土化的组成,为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验.联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离,外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名,公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系.今年以来,公司在大幅裁减外员的同时,提拔了很多本土经理人员,力争使中国经理级员工占总管理人数的95%.同时公司还每年招收130名应届大学毕业生,对他们进行国内外的培训,以提高人力资源的整体素质.2．采购本土化目前,联合利华在中国的本土采购已达到90％.业内人士评价说,经过几年的摸爬滚打,联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔.作为在乌发领域的市场创新者,“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的５％.而在沐浴市场,由于近年致力于对本土自然材料的研发,“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升,目前已占据中国沐浴市场70％的份额.而这些含有天然材料的洗护用品,其原料的采购几乎完全在华完成.3．资本运作本土化自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后,联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法.据业内人士分析,联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业.今年6月30日,联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向,其新闻发言人在接受记者采访时表示,一旦证监会的有关法规和实施细则出台,公司将择时向证监会递交有关上市材料.在联合利华看来,能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一,通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来,能够产生最直接的反应.二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工,吸引更多的优秀人才.按照公司最高领导的说法,目标是两三年后,让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票,让他们成为企业的所有者.三是有助于提高公司的知名度.4．形象本土化以前,消费者通过产品品牌认识联合利华.为了与中国消费者更加直接有效地沟通,联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识.2001年4月12日,联合利华中国有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会,宣布在中国启用新的企业标识.新标识的口号“有家,就有联合利华”,不仅是对联合利华进入中国后发展的总结,更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量,将美好和幸福带给每一个家庭.新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫,充分体现了联合利华重视中国市场,关爱中国家庭的初衷.这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场.5．研发本土化联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元.今年2月28日,联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心.该中心投入资金亿美元,今年年底在此工作的中国科研人员将达150人,今后每年的运行费用6000万元人民币.这一研发中心将全部雇用中国科学家,他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源,这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志.研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外,同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中,以不断增加产品的技术含量,提高产品的附加值,从而提升产品的市场竞争力.6．品牌本土化联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时,也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌,并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度,使它们满足当地消费者的需要.三、品牌管理联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验.从全球角度看,它是采取了集中品牌战略,压缩品牌数量,并保证一线品牌的增长率；从当地战略看,它力求在发展全球品牌的同时,保护和发展本土品牌.总体上,使公司拥有的品牌处于动态最优状态,这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心.1．集中品牌战略如何迅速提高、保持企业高速发展,一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题.同样,对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华,提高企业发展速度也并非易事,所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路.增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化,他们希望用5年的时间,经过一系列的调整,到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％目前联合利华每年的销售增长率为2％,利润率为10％.目前增长之路虽然刚刚开始,但是在公司的财政报表上已有所体现,2000年第三季度的销售增长率为5％,亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％.集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面.联合利华认为,衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例.到2004年,一线品牌应该占到全部业务的90％～95％,年增长率必须达到5％～6％.目前,它们的业务占有率是80％.联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌,其根据是80/20规律.那么,如何在众多的品牌中选择出400个品牌联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”.当然,没有被选择的品牌并非全部卖掉,有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中.2．全球品牌与当地品牌并举联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者.力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后,迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替.保持如此惊人的市场占有率和知名度,与联合利华的品牌运作密切相关.对全球品牌,联合利华进行本土化改造,使其符合本土消费者的需求；对本土品牌,联合利华对之注入国际经验、资源和技术,一方面充分继承和发扬品牌特色,另一方面不断推陈出新,为品牌注入新的活力和内涵.这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩,这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功.事实上,很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌,而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌.3．品牌创新“品牌要发展就要不断的创新”,这是联合利华推广品牌的一个重要原则.每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌,使之成为世界上广告花费最多的公司之一.联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力,如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式,品牌要不断以新的形式创造新的价值,如过去的洗衣粉和洗衣液,现在公司发明了一种洗衣药片,洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能,品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破,如联合利华目前推出的速食汤,它是一种投币购买食物,类似于从投币购买机购买可口可乐.在许多人的印象中,过去47年里,“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌,给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重,但多少显得有些老化.作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果,中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏.它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护,牙齿牙龈都健康”的牙膏产品.联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上,同时也在外包装和形象上.绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧,因此自2001年5月中旬,联合利华重新设计了中华牙膏新形象.它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明,标识醒目,色彩时尚；采用复合管,轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时,更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值.品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形.新标识保留了这三个特有的元素,同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感.形象和内涵虽然改变,但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品.四、社会营销作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分,联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求,这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的.公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值,却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献.公司的公益活动包括两大主题,一是”希望家园”——加强环境保护意识,推行可持续性发展,保护水资源,以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动.针对中国森林覆盖率仅有%的现状,联合利华于2000年6月正式推出“联合利华中国绿水青山行动”,整个行动持续5年.第一年已投入约700万元人民币,致力于在全国范围内植树造林,涵养水土,改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目.在教育方面,通过“联合利华希望之星”项目,资助来自贫困地区的优秀学生,如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院,帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院,以促进中国培养更多的政府和公共事务人才.五、营销渠道策略营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径.联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个,覆盖镇达全国总数的1/3,在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作.联合利华的销售渠道不仅覆盖率高,而且对渠道的管理和激励水平也比较高,使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅.这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径.和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市,除了和路雪自己,没有人知道这个企业确切的销售情况,但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业. 2001年3月,和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧,定位是时尚青年的休闲场所,价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店.也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然,零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙.六、市场推广联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性,形成了互动效应.虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深,但它的确是中国市场上的第二大广告投入商.据悉,对于刚刚进入市场的产品,联合利华的广告投放毫不吝啬,投入额甚至占到销售额的50%.例如今年仅为京华茶叶的推广,联合利华就投入了几百万元的电视广告.而对已深入市场的成熟产品,联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象.以旁氏为首的几大护肤品品牌,其一年的广告投入就超过亿元.在冰淇淋方面,联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新,并首次在央视投播30秒广告.联合利华极力塑造自己的主流品牌形象.比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍,不留痕迹”,变成“越洗越鲜艳”,现在则热播一套广告——“有她不怕脏,孩子快成长”,联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍,转变到了对于品牌形象的再塑和维护.通过广告成功传递各品牌信息,同时烘托联合利华整体形象,使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商.七、中国市场的特殊对策1．价格战虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”,但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙,而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中,不降价,市场份额不保；降价则有损品牌形象.早在1999年,联合利华第一个在行业内发动降价,400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼元,相当于当时主要对手价格一半左右.由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心,老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了,市场由此洞开,奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌.月销售量大幅度增加,整整比原来增长了4倍以上.在中国冰淇淋市场上,低价也成一大特点.和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位,特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额,而经过一系列调整后,两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合.2000年末至2001年初,和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动,力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐.和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示,中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场,每年都会有价格战,但和路雪并不惧怕价格战.其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中,和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位.联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处,他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处.“如果价格长期背离市场需求,产品就必将被消费者所淘汰.”然而,面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧,联合利华又开始大声呼吁,大家降价不要以牺牲质量为前提,而要注重质量以及塑造品牌形象.其复杂的心情显而易见.2．打假联合利华公司在中国市场每年因假货损失亿元人民币,为了更好地保护消费者和企业的自身利益,联合利华公司已将打假列入议事日程,决定每年花费1000万元人民币,组建专门的打假队伍,遏制假货的蔓延.3．定位双刃联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略,但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾.其结果是,2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同,果断收回了美加净牙膏的商标使用权.这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌,被合资企业独家有偿使用了6年.合资后的前3年,美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态.但是不久,联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从元压到了3元一支.这迫使合资公司改动美加净的配方,换成比较低档的原料,使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次,于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户.这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下,销售情况严重滑坡.1994年双方合资之初,美加净年销量6000万支,但收回时年销量却只有2000万支.在不动声色中,“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位,动摇它对固定消费者的长期承诺,是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢那么,现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措,是否会有新的认识呢联合利华中国大事记1．1923年:联合利华有限公司前身英商中国肥皂有限公司成立,开始在中国进行肥皂贸易.2．1925年：“日光”牌肥皂上市.3．1986年：上海利华有限公司成立,生产香皂及液体产品.4．1989年：上海文德堡有限公司成立,生产人造奶油及油脂产品.5．1990年：上海旁氏有限公司成立.6．1993年：上海联合利华有限公司成立,生产和销售洗涤产品；广东立顿食品有限公司成立,生产“立顿”牌红茶及“茗闲情”牌茶包.7．1994年：上海联合利华有限公司在上海闵行区建厂,生产“奥妙”洗衣粉；和路雪中国有限公司在北京成立；上海联合利华牙膏有限公司成立.8．1995年：上海制皂有限公司成立.9．1996年：联合利华中国有限公司成立；张家口联合利华洗涤剂有限公司成立；合肥利华成立；联合利华收购夏士莲公司.10．1997年：上海伊丽达有限公司成立,生产“夏士莲”护肤及护发产品.11．1998年：联合利华食品中国有限公司在上海成立,并收购华南老蔡.12．1999年：联合利华建立科研基地,并取得广东立顿食品有限公司以及合肥利华100%的控股权；完成对原14个合资企业的重组,成为三大业务家庭及个人护理产品、食品及饮料、冰淇淋集团.13．2000年：联合利华全球第六大科研中心在上海成立.10月,成功收购美国着名食品公司百仕福.。

《品牌管理》题库及答案一、名词解释1、商标2、品牌个性3、品牌接触点4、品质认知5、品牌6、品牌联想7、品牌联合8、品牌经理制9、品牌形象10、品牌杠杆力11、品牌审计12、投射法13、品牌保护二、选择填空A.消费者B.体验C.品牌定位D.品牌标识E.反比F.正比6伞型品牌策略H.品牌资产I.公关J.品牌审计K.商标L.差异化定位M.感知价值N.广告O.产品P.主品牌Q.公关R.包装S.延伸力T.品牌联想U.体验V.差异化亚.品牌定位X.进攻品牌Y语义差别量表1、服务品牌的价值主要取决于顾客对服务过程的___________。

2、品牌价值体现在与的关系中，品牌知名度和美誉度本身就是与消费者相联系。

3、是品牌营销的起点，就是要在目标顾客大脑占据一个独特的位置。

4、品牌设计包括品牌名称设计----------- 设计。

5、利用___________ 传播品牌形象的关键点在于要善于创造与品牌形象密切相关而又具有新闻价值的事件。

6、是一种完全的单一品牌策略，充分发挥名牌效应。

7、品牌的杠杆力与产品线的宽度成_________ 关系，与品牌强度成__________ 。

8、是指使用者带来的超越其功能的附加价值。

9、品牌资产的评估体系的建立需要遵循三个步骤：实施设计品牌追踪调研、建立品牌资产管理系统。

10、品牌一经注册，就成为，注册人享有专用权，受法律保护。

11、最常用的品牌定位策略是____________ 。

12、要提高品牌的感知质量水平，关键是要提高产品的___________ 。

13、塑造并传播品牌形象的重要工具是___________ 。

14、是品牌的载体，是影响顾客品牌购买决策和品牌体验的直接对象。

15、____________ 是公司或产品的原品牌或核心品牌。

16、利用__________ 传播品牌形象的关键点在于要善于创造与品牌形象密切相关而又具有新闻价值的事件。

17、被称为“沉默的推销员”的是品牌的_________ 。

奥妙洗衣液广告策划书委托方：联合利华公司撰写方：陈鸿良日期：2013年1月7日奥妙洗衣液广告策划书前言组建于1986年的联合利华公司，是世界上最大的日用消费品公司之一.。

联合利华旗下14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，其中包括洗发用品，护发用品，婴儿护理产品，家居护理及个人清洁用品，食品等。

目录一、市场分析二、广告战略三、广告战术实施细节四、广告预算及分配五、广告效果的预测六、前景预测一、市场分析（一）市场分析1. 市场概况长期以来，洗衣粉市场份额始终保持在60%～70%，而洗衣液的市场增长迅速。

AC Nielsen 和Euromonitor（中国）有限公司的数据显示，2007 年和2008 年中国洗衣液市场增长迅猛，2006 年市场份额尚不足2%，2008 年上半年猛增到4%。

AC尼尔森预计，国内洗衣液将在2010年达到整个洗衣剂市场的19％，在2015年之后达到30％。

且洗衣液中国市场发展历程2006年，“消毒水老大”威露士推出卫新洗衣液；2008年11月，“洗手液大王”蓝月亮高调推出洗衣液，随后大举进行广告及渠道促销，让洗衣液真正“火”起来；2009年第一季度，飘影集团也跨界染指洗衣液，一口气推出“先锋”品牌三大系列产品；而拥有樱雪、滋采等品牌的美日国际也在同年7月推出洗衣液；本土日化巨头立白也在2009年底推出去渍霸洗衣液，本土品牌的一连串动作让外资们骚动起来：日本花王集团宣布推出洗衣液洁霸NEO，联合利华以低于同行30%的定价杀入洗衣液市场，紧跟而来的是宝洁旗下的汰渍和碧浪。

自蓝月亮高调推出洗衣液新品后，威洁士、汉高、美日、花王等国内外知名企业争先恐后杀入其中。

专注洗发护发用品１０多年的飘影集团更是“跨界”染指，一口气推出了“先锋”品牌的三大洗衣液系列产品。

在华联、南百、华润万家等各大百货超市，因各种品牌的新货纷纷上架，洗衣液俨然有了自己专门的柜架，大有将洗衣粉逐出之势。

院系：工商管理学院班级：09级市场工商二班小组成员：罗超杨光武许茂业赵静远联合利华—清扬的营销策划摘要：洗发水是个人护理用品中最大的一类产品，我国洗发水市场经历一个从品种单一，功能简单到多品牌，功能全面的发展过程，成为世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。

目前，中国有超过2000个洗发水生产商，国内市场上的洗发水品牌近4000个。

中国的洗发产品市场是一个趋于成熟的市场，随着经济的发展，洗发产品市场依旧存在着较大的潜在市场容量。

宝洁公司是洗发产品市场中的佼佼者，它在中国洗化产品市场的份额为60%多，几乎垄断了中国的洗化市场，而去屑洗发水市场是洗发水市场的巨头，占到市场份额的60%多。

在竞争激烈市场环境中，逐步形成了以海飞丝占据半壁江山，其他品牌纷纷找点突破的市场形态。

因此，联合利华推出了以去屑为卖点的清扬洗发水，意欲与宝洁公司的海飞丝一较高下。

关键词：市场环境分析 SWOT STP 4P（一）市场环境分析1、外部环境（1）文化环境分析对于跨国企业而言，一个新的品牌进入中国，最需要关注的就是品牌文化与中国本土文化是否可以融和在一起，这也是企业能否存活的关键所在。

但作为消耗品的家庭洗洁产品，无论在国外还是在中国，消费者主要还是看重产品的品质、使用的效果和价格，这期间所需要的文化因素的影响较其他产品要低得多。

因此清扬洗发水进入中国市场，熟悉中国传统和现代文化是必须的，在产品推广时要避免触碰到敏感的文化问题，成功引入一个新品牌进入中国对于联合利华来说并非难事。

（2）产业环境分析洗发水产品是化妆品行业乃至日化产业中市场规模最大，市场竞争难度最大，同时也是日化产业最有吸引力的产品市场。

国际日化及合资企业占居主导位置，国产品牌仅局限于部分中低档市场。

行业竞争者中，宝洁、丝宝是洗发水市场的主要大型竞争对手，联合利华洗发水市场面临主要威胁是来自于竞争压力。

随着新进入者的不断加入，市场日渐成熟，洗发水市场产品及市场结构正在重整，市场的新一轮分化整合即将到来。

合肥师范学院2012届本科生毕业论文（设计）本科生毕业论文（设计）题目：联合利华企业发展战略分析及启示系 部 经济与管理学院 学科门类 经济学 专 业 国际经济与贸易 学 号 0806211069 姓 名 王坤 指导教师 陈蓉2012年5月20日装订线联合利华企业发展战略分析及启示摘要1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司组建了Unilever (联合利华) 集团。

经过八十三年的发展，如今，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一。

联合利华始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展，它的产品种类涵盖了我们日常生活的各个方面。

分析联合利华在中国的战略选择和运用，对于解答联合利华何以赢在中国至关重要，因此联合利华（中国）战略的分析具有深远意义，它可以给我国企业很多启示。

本文基于联合利华在中国本地化经营取得显著成就的背景，通过研究联合利华在中国的一些经典案例，分析其在中国市场战略选择和运用的合理性，并针对其不足之处提出相应对策。

对联合利华（中国）战略的分析，可以明了它在中国市场成功所在：成功的本土化经营、科学的品牌管理、独到的营销策略等等，也加深了对联合利华差异化战略实施不足的认识。

这些结论的得出意义重大，联合利华的成功经验和失败教训很值得我国企业总结和借鉴，可以为我国本土企业的经营壮大提供重要启示。

关键词：联合利华战略分析启示ABSTRACTUnilever group is established by the Dutch Margarine Unie company and British Lever Brothers company in 1929.After 83 years of development，it becomes one of the largest consumer products manufacturers in the world nowadays. Unilever to return to China, always set being a Chinese multinational company as its target, and have achieved remarkable progress; his product category covers many aspects of our daily life. Studying its unique Chinese strategy is of great importance for answering what makes Unilever achieve greatly in China, so Unilever in China's strategy pattern is of far-reaching significance. This article is based on the background that Unilever has already achieved so much in china，to study China's strategy pattern of Unilever, probe into its China's development strategy and the rationality of its strategy choice. More importantly, the studying of Unilever’s strategy in china provides important reference for our local enterprise business to develop.Keywords: Unilever Strategy analysis Reference目录前言 (1)一、背景分析 (2)（一）企业发展战略基本概述 (2)（二）联合利华在中国的发展背景 (2)二、联合利华发展战略分析 (4)（一）营销战略分析 (4)（二）品牌战略分析 (7)（三）本土化战略分析 (8)三、联合利华发展战略对中国企业的启示 (10)（一）国际化发展 (10)（二）加强品牌管理 (10)（三）承担社会责任 (11)（四）加强市场营销管理 (11)总结 (14)参考文献 (15)前言我国加入WTO后，国际市场国内化、国内市场国际化的潮流势不可挡。

联合利华在中国的销售策略联合利华是全球领先的消费品公司之一，其在中国市场的销售策略备受瞩目。

为了在中国这个庞大且竞争激烈的市场中取得成功，联合利华采取了一系列的策略，以确保其产品能够得到广泛的认可和消费。

首先，联合利华在中国市场开展了广泛的市场调研和消费者洞察。

了解中国消费者的需求和偏好对于开展有效的销售策略至关重要。

基于深入的市场调研，联合利华能够更好地了解中国消费者对于个人护理、家庭清洁、食品以及健康与美容产品等的需求，从而为其产品开发和品牌推广提供有力的依据。

其次，联合利华注重了解中国消费者的生活方式和文化背景。

中国拥有独特的文化和消费习惯，因此，联合利华根据中国的国情以及不同地区的特点来制定具体的销售策略。

例如，在一线城市，联合利华注重高端产品和品牌形象的塑造，以满足消费者对品质和品牌忠诚度的需求；而在二三线城市和农村地区，联合利华则通过提供价格实惠、性价比高的产品来吸引更多的消费者。

此外，联合利华还积极与中国的电商平台进行合作。

随着互联网的快速发展，电商渠道已成为中国消费者的主要购物方式之一。

联合利华将产品投放到电商平台上，并与电商平台合作进行促销活动和营销推广，以扩大产品的曝光度和销售量。

同时，联合利华也通过电商平台的数据分析来获取有关消费者购买习惯和需求的信息，从而进行更精准的市场定位和品类拓展。

另外，联合利华还重视与中国零售商的合作。

通过与中国的超市、便利店和连锁店等零售商建立合作关系，联合利华能够将其产品快速推向市场，并得到更广泛的渠道覆盖。

联合利华与零售商合作还可以提升产品在销售点的可见度和陈列空间，吸引更多消费者购买。

综上所述，联合利华在中国市场的销售策略注重市场调研、消费者洞察以及了解中国消费者的生活方式和文化背景。

通过与电商平台和零售商的合作，联合利华能够将产品快速推向市场，并利用各种渠道来满足消费者的需求。

这些策略的成功实施，使得联合利华在中国市场取得了长足的发展，并在中国消费品市场中占据了一定的市场份额。

多渠道营销的策略与案例分析在当今市场竞争日趋激烈的环境下，各个企业都在寻求着更好的营销策略来吸引更多的消费者。

而多渠道营销就是一个非常重要的策略之一，它不仅可以拓展企业的营销渠道，还可以提升企业的品牌知名度和销售业绩。

本文将以案例分析的方式，探讨多渠道营销的策略和实践操作。

多渠道营销的概念，就是通过不同的渠道同时向消费者传递产品的信息和价值。

它可以包括线上销售和线下销售，也可以包括直接销售和间接销售，如代理、分销等。

多渠道营销还可以通过多种媒介进行，如电视广告、社交媒体、搜索引擎广告等。

这些渠道可以相互配合，形成一个完整的营销链条，最终实现品牌推广、销售增长的目的。

多渠道营销的好处是显而易见的。

首先，它可以大幅度地提高企业的曝光率。

在不同的渠道上投放广告，可以让更多的人看到品牌和产品，从而提升品牌在消费者心目中的知名度。

其次，多渠道营销可以扩大销售渠道。

一个企业只依赖于一个渠道来销售产品，往往会失去很多销售机会。

而采用多渠道营销，可以让产品进入到更多的市场中去，增加销售额，提升企业的利润。

最后，多渠道营销还可以提高企业的客户满意度。

消费者可以在自己方便的时间和地点购买到自己需要的产品，这就可以提供更好的购物体验，让消费者对品牌产生更多的好感和信任。

接下来，我们以几个实际的案例来应用多渠道营销的策略。

案例一：Pampers纸尿片Pampers纸尿片是宝洁公司旗下的一款品牌。

在推广过程中，它采用了多种营销策略。

首先，它利用电视广告来传递品牌和产品信息，以吸引更多的消费者。

同时，Pampers还通过该品牌的官方网站和社交媒体来推广该产品，例如在Facebook上，Pampers 会举办一些活动来吸引用户互动，以此提高品牌关注度和客户忠诚度。

除此之外，Pampers还在大型商场和超市开展营销活动，例如免费试用、限时优惠等，以此吸引更多的客户购买。

通过这些营销策略的实施，Pampers纸尿片已经成为市场上最受欢迎的品牌之一，也获得了很多用户的肯定和好评。