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PM培训教程(SAP)-(附加条款版)PM培训教程（SAP）一、引言SAP是全球领先的企业应用软件解决方案提供商，其产品和服务涵盖了企业的各个方面，包括生产、销售、财务、人力资源等。
作为企业信息化建设的重要组成部分，SAP系统在提高企业运营效率、降低成本、提升竞争力等方面发挥着重要作用。
本教程旨在帮助从事项目管理（PM）的人员了解SAPPM模块的基本功能、操作流程和关键知识点，以便在实际工作中更好地应用SAPPM模块，提高项目管理水平。
二、SAPPM模块简介1.模块定位SAPPM（PlantMntenance）模块是SAPERP系统中用于处理企业设备维护、维修、保养等业务的一个功能模块。
通过SAPPM模块，企业可以实现对设备资产的全面管理，确保设备安全、稳定、高效地运行，降低设备故障率和维修成本，提高生产效率。
2.主要功能（1）设备主数据管理：包括设备分类、设备编码、设备参数、设备文档等信息的创建、修改、查询和维护。
（2）维护计划：制定预防性维护计划，包括维护周期、维护内容、资源需求等，确保设备按照规定的时间进行保养。
（3）工单管理：创建、修改、查询和维护维修工单，包括维修任务、维修人员、维修物料、维修工具等。
（4）故障报告：记录设备故障信息，包括故障现象、故障原因、故障处理过程等，为设备维修提供依据。
（5）维修成本分析：统计和分析设备维修成本，包括维修费用、维修物料、维修人工等，为企业决策提供数据支持。
（6）设备监测：实时监控设备运行状态，预警设备故障，提高设备运行安全性。
（7）备件管理：管理设备备件库存，确保备件供应充足，降低设备停机时间。
3.应用场景SAPPM模块广泛应用于制造业、能源、交通运输、建筑、医疗等行业，帮助企业实现设备资产的精细化管理，提高设备运行效率，降低运营成本。
三、SAPPM模块操作流程1.设备主数据管理（1）创建设备分类：根据企业需求，创建设备分类结构，为设备编码提供依据。
《NPI（新产品导入）》课纲
2013年4月26-27日 深圳 | 2013年8月16-17日 深圳 |
（更多开课时间，请来电咨询）
课程热线：4ＯＯ-Ｏ33-4Ｏ33（森涛培训中心，提前报名可享受更多优惠）
参加费用：3800元/人
参加对象：公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(N
关职能部门经理,质量部经理,质量总监NPI经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项设计工程师、工艺工程师、制造工程师和其他直接参与新产品。
学员背景要求：有对新产品开发与制造目管理的实践经验。
特别适合行业：电子行业，研发/贸易型企业
深圳 | 2013年12月13-14日 深圳
中心，提前报名可享受更多优惠）
项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者, 各相经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项目经理、其他直接参与新产品。
学员背景要求：有对新产品开发与制造转产或项行业，研发/贸易型企业。
制造业新产品导入与NPI实务深圳,广州长期开课适合对象：电子\机械零部件\设备\汽车等制造型企业与新产品项目有关的部门成员,包括项目总监/项目经理/NPI经理/新产品企划部，研发项目经理，研发项目组长，项目团队骨干，工艺部项目主管，跨部门项目团队其他成员也可以参加，例如外包项目担当，市场专员等∵〖课程背景〗在项目管理领域，各种国际管理标准和规范给出了系统化的知识架构，但是，项目管理与项目经理的培训往往面向大的工程或IT行业。
大部分制造型企业中，基于新产品导入（NPI）的项目管理，一直以来充满了困惑和风险，即使人员接受了标准化的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上，因为随产品领域的不同，新产品开发流程和路径差异性很大。
随着市场环境的变化，即使是特定产品，各种新的业务模式也在不断超越“制造”的限制，产生各种新的项目类型，如OEM/ODM，外包制造，协同开发/联合制造，解决方案型合作开发，NPI型产品项目路径，采购项目……这就需要一种综合性的能包含各种业务模式的多元化的NPI平台。
较为传统的企业，并未全面导入项目管理，面对新产品开发，仍然由研发部门做主导，这就产生了一种矛盾，“研发交付“和”产品交付“是“制造业产品项目”内在的整体途径的两段，于是就存在常见的”两层楼“效应，在一个项目流程中，研发段和工艺/制造段是断开的，协调这两段本身就成了一大难题，研发成为孤岛或产品设计不能很好的与制造兼容，这是很多企业的切肤之痛。
基于特定业务模式，一些企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触客户的NPI流程，漏洞很多，导致客户在前期即开始不满。
企业的项目经理/NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的麻烦是由于项目前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停，而制造业项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理主讲：董奎（十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师）课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。
授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏。
【课程背景】科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；9、……课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
【课程价值】1、分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化【培训内容】一、案例分析二、产品开发管理概述1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）2、研发管理体系框架和思想3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）4、什么是产品（产品与样品的区别）5、什么是产品开发6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）7、流程管理与项目管理的关系与不同8、新产品开发流程与研发项目管理的关系9、新产品开发成功与失败因素分析10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式a)职能型组织b)项目型组织c)矩阵式组织3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析a)一个人两个主管听谁的b)怎么考核c)项目经理调不动其他部门资源d)是否要给项目经理考核权重6、各种研发的组织结构适用的阶段7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型10、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）1、企业在业务决策管理中存在的典型问题a)“会哭的孩子有奶吃”b)一个人做多个项目资源冲突c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先d)开始了很多项目却总是不能上市e)立项评审会上为何总是问题不断2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、实例讲解：业务计划实例讲解10、实例讲解：项目任务书实例讲解11、项目管理办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程1、什么产品开发流程需要结构化2、结构化的产品开发流程所具备的特征3、产品开发流程如何结构化a）结构化流程的层次划分b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系?项目管理活动在产品开发流程中的映射6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享7、演练与问题讨论六、研发项目计划制定1、进度与资源计划a)质量管理计划b)风险管理计划2、进度与资源计划a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？b)研发项目计划的作用c)研发项目计划制定的流程d)项目计划制定的原则e)项目计划制定的要素f)研发项目计划的分级分层管理体系g)研发项目计划的制定的五个步骤h)WBS介绍（作用、示例）i)WBS分解的衡量标准j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k)五种常见的估计方法l)规模、工作量、工期估计m)PERT图的绘制n)如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法o)演练与问题讨论3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板七、研发项目计划控制1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法2、项目的分层实施与分层监控3、监控计划a）控点设置原则b）监控计划总揽图c）监控计划一览表a)项目报告种类b)项目报告机制5、研发项目控制手段：项目例会a)项目例会种类b)例会议程和内容6、研发项目控制手段：计划变更控制a)变更控制流程b)计划滚动刷新7、研发项目控制手段：状态转移8、研发项目控制手段：业务决策评审9、研发项目控制手段：研发合同书管理10、研发项目控制手段：项目审计11、研发项目控制手段：项目风险管理12、研发项目控制手段：项目度量管理a)产品级度量b)项目级度量13、研发项目控制手段：技术评审14、研发项目控制手段：需求跟踪15、研发项目控制手段：成本控制a)成本模型b)主要成本构成分析c)目标成本16、研发项目控制手段：QA状态报告17、研发项目控制手段：过程裁减a)裁减的原则b)裁减的责任主体c)裁减时机18、研发项目控制手段：项目测试a)项目测评指标定义b)计划测评c)计划完成率的计算20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨3、变革失败的八大原因分析4、成功实施变革的关键要素5、企业如何实施变革管理6、如何处理变革管理中人的问题7、成功实施管理变革的案例分享【讲师介绍】董奎研发管理咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员■专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
制造业新产品研发项目管理实务第一讲项目管理概论（上）一、前言新产品的研发工作包括项目围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。
要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。
一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。
如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。
反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。
二、项目管理的发展轨迹项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。
在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。
传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。
而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。
在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。
未来企业发展离不开的三个支柱：（1）战略管理企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。
两种典型的行为：第一种行为：企业日常运作在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。
所以，在部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。
比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。
第二种行为：企业项目运作在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。
在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。
所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。
在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。
如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。
（2）项目管理引述项目管理当中一个重要的架构。
在制造型企业，当拿到项目的时候，首先要认知项目的围，其次要明确新产品研发的工作容，最后要清楚项目管理的质量控制、工期进度和项目预算。
如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行有效管理；第二条边是项目预算；第三条边是质量控制。
质量控制在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成项目经理在管理上的被动。
必须在项目初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施，不能令项目管理的硬环境随意打破。
假设，当项目围进行延伸之后，要让项目管理三角形始终处于平衡状态，那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。
工作计划不断的进行调整，造成项目经理的焦虑和工作被动。
针对这些情况，如何在有限的时间完成客户提出的产品要求，如何运用项目管理的方法让管理工作更加出色，更加科学。
项目管理的矛盾主要集中在新产品研发围的分解、项目工期、项目预算和质量管理上。
针对这些矛盾，主要依靠优越的管理工具，进行工作分解。
分解完后，需要有效地安排每项工作的进度。
工期进度很多企业在新产品研发过程中，对整个研发工作的安排比较混乱，造成研发项目的关键路径不清晰。
所以，寻找关键路径很重要。
在工期进度和时间管理上，主要采用关键路径管理方法以提高管理者的计划能力，尤其是在时间进度的安排上。
项目预算在项目的成本管理上，主要采用项目净值管理方法EVM。
质量管理方面，除了一些常规的管理方法外，还需要运用管理工具——质量功能展开矩阵QFD。
项目管理需要方法和工具作为支撑。
在项目三角形当中，任何一边都需要专业的工具进行管理优化。
作为项目经理，必须深知新产品研发的项目环境，懂得如何科学合理地运用项目管理工具和方法，以支撑新产品的研发工作。
新产品研发是否成功，关键因素是客户的满意度。
在制造业企业中，任何一个项目的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通，而不能闭门造车。
项目的硬环境包括：项目围工期进度成本控制项目质量人员管理信息沟通风险控制（3）营销管理◇自检1-1◇简要回答项目管理三角形的三边是什么？参考答案第一讲自测题答案自测答案容：1.项目预算2.工期进度3.质量控制第二讲项目的管理概论（下）一、项目的生命周期在企业新产品的研发过程中，有四个阶段，在每一个阶段的实施过程中，都有大量操作性的容。
这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段。
它们构成新产品研发项目的生命周期。
（1）概念阶段在概念阶段，企业要学会识别客户的需求，对新产品进行市场调研和可行性分析，以确定产品的目标；在产品目标确定后，拟定新产品研发的战略方案，组建研发团队，提出研发的项目建议书。
（2）设计阶段在设计阶段，要明确指定新产品研发的政策和程序，重点管理项目的流程和人员分配。
如果企业已具备完善的项目管理政策和程序，能直接运用。
在制造业企业中，项目的参与人员通常来自于各个职能部门，需要对他们进行角色的认知和职责的分配，然后确定项目的围、资源和质量标准，评估项目的风险，提交项目采购计划和项目计划。
（3）实施阶段实施阶段的主要工作是项目质量的管理。
（4）终止阶段在一个项目的收尾阶段，需要做三件事情。
首先，移交新产品研发的最后成果；其次，对新产品研发项目进行合同收尾；最后，合理安排项目参与人员，进行行政收尾。
二、项目的组织结构企业的组织结构实质是企业资源分配的一种方式。
很多企业在新产品研发过程中，组织结构不合理导致新产品研发项目得不到组织资源的有效支撑，造成产品研发被动。
（1）职能型组织职能型组织结构对于产品研发来说，只适合规模较小的企业。
但在我国的制造业企业中却非常普遍，由总经理、部门经理、主管等职位构成，职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。
目前，很多企业的新产品研发采用这种职能型的组织结构运作新产品的研发，造成研发项目的支撑力度疲弱。
在以部门为主的研发项目中，部门的项目管理高效有力。
但在大部分的制造业企业中，新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。
生产部门开发模具，制作样件；技术研发部门进行设计；采购部门采购新产品研发所需物料；财务部门划拨相应的资金。
只有这样，新产品的研发才能得到企业各部门的充分支持。
（2）矩阵式组织在新产品的研发过程中，需要各部门的通力协作才能有效提高项目管理水平。
那么如何实现各部门的工作协调，有效支撑项目开发？矩阵制的组织结构将对项目研发进行有效支撑。
弱矩阵弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个项目的管理工作。
这在很多制造业企业中非常普遍。
这种情况导致项目负责人无法有效调用其它职能部门的资源。
因为别的职能部门的资源必须经本部门经理同意，方能调用。
而且，别的部门员工的绩效考核与管理也与项目负责人不相干，他们也不必对项目研发负责。
这个矛盾直接造成新产品研发出现的两难局面。
一方面，产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合；另一方面，职能部门的员工又无法进行有效的支持与配合。
这个矛盾的解决要求组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。
平衡矩阵产品研发部承担新产品的研发，公司需要以授权的形式确定项目负责人为项目经理，并拥有相应的权限。
项目管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合，并且职能部门员工的绩效考核要同项目挂钩，使项目得到真正的配合和支持。
很多企业的新产品研发没有得到有效的支撑和配合，主要原因在于在整个项目管理程序和制度上缺少了这一制度安排。
新产品研发项目的支撑和考核，主要由产品研发部门负责。
但是项目的管理需要跨越组织部门，涉及企业所有的环节。
如果没有对组织结构进行有效规，项目研发工作将变得被动。
强矩阵在特殊的情况下，项目研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。
其项目经理一般为技术总监的下属，通常在项目组中只从事项目管理工作，对于产品的设计与开发由技术人员完成。
要改变过去那种项目管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式，避免造成项目围收缩、进度滞后、成本不可控的局面。
（3）项目的分类企业项目分类的参考标准：1．项目对于客户的重要性；2．新产品与企业战略发展的吻合度；3．新产品的预算和市场潜力；4．市场预期。
假定以上四个参考标准满分的分值分别是100分，如果这个项目非常重要，预算金额非常大，市场预期非常好。
评估的分数等于各参考指标分值的总和。
在典型的制造型企业中，新产品项目非常多，需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。
按照总分对项目进行分类分级。
假定我们将项目分为A类、B类和C类。
对A类项目，在组织结构上应采用强矩阵结构；在B类项目上，采用平衡型矩阵结构；在C类项目上，采用弱矩阵结构。
这样企业职能部门才会对项目的研发给予资源上的支持。
目前，大多数的企业在新产品的研发项目中均采取开发工程师全面负责项目的弱矩阵组织结构，忽视项目开发过程中可能出现的客户发展、项目预算、市场预期等不确定性问题，导致项目开发结果不理想。
所以，在项目初始，就应该做组织结构的相应调整。
（案例）2004年，我给一家民营车企做关于新产品研发项目的管理培训。
我对这家企业的项目特征、客户特征、企业的发展战略、项目预算、市场预期和组织结构进行了评估，发现项目管理的组织结构出现了问题。
企业对于一个非常重要的项目支持不够。
组织结构马上调整到强矩阵结构。
企业应根据新产品开发项目的数据统计，采取与项目相适应的组织架构。
这项工作处理好之后，才能保证项目参与人员后续的工作完成得更加完美。
从企业资源对项目支撑的角度，对方案进行相应调整，也对项目经理提出了更高的要求。
项目精要，不但要懂技术，还要懂项目的管理方法。
◇自检2-1◇企业项目分类的参考标准包括什么？参考答案第二讲自测题答案自测答案容：1.项目对于客户的重要性；2.新产品与企业战略发展的吻合度；3.新产品的预算和市场潜力；4.市场预期第三讲新产品研发项目围管理（上）在企业当中，曾经流传了这么两句话。
第一句话，新产品研发项目经理的工作难度大，主要是很多项目在项目初始不知道最终的结果。
换句话说，项目经理在一白纸上做项目。
对企业来说，项目质量具有非常重要的特殊意义。
它包含两层含义“质”和“量”。
“质”强调的是企业要通过大量的新产品研发项目的上马，支撑企业的进一步发展，提高企业的市场竞争能力和体质。
这是“质增”；“量”强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增”。
当企业的“量增”达到一定规模，需要依靠一次“质增”实现再次超越的时候，这时企业就需要通过一次成功的新产品研发实现企业资源的优化组合。
作为项目经理，只能在项目运作中做到严格要求，努力提高技能技术水平，才能应对企业快速成长的需要。
所以，当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候，应明白项目开展的基本工作步骤。
