第一章：解读商业模式
假如你有一个好的创意，你必须愿意去下注及全力以赴。
——陈土骏（YouTube华裔创办人）一个传奇故事，从2005年情人节的一次聚会开始。事情的起源是不久前已经在硅谷工作了6年的陈土骏在自己家里举办的一个私人聚会，他们玩得很开心，还拍摄了很多的录像带。事后他们想互相分享那些录像带，却失望地发现网络上根本就没有好用的影片分享平台──不是要下载特殊的软件，就是上传影片内容要经过的严格审查，有些甚至得等上五天，才能够看得到影片。在数码影像技术如此普及的年代，却没有为个人视频发布和共享提供服务的，“显然，这是一个绝好的市场机会。”陈士骏深信，只要能建立一个便利的影音分享平台，就有创业成功的机会。
身为计算机高手的陈士骏与两位同事在经过讨论后发现，要解决这方面的技术问题根本不难！只是没人愿意花心思解决这个问题，如果建立一个，让大家把自己拍的短片传上去，所有人都可以免费观看，结果会怎样?想到这里，陈士骏莫名地激动起来。首先它会具有很强的互动性，因为上传的短片都是网民自己拍的；其次它具有可复制性，因为现在数码相机和拍照手机已经十分普及，几乎人手一个。
经过反复的琢磨，陈士骏发现，这不正是自己一直以来都在苦苦找寻的新商业模式吗?不正是自己创业的一个最好的切入点吗? 首先，它具有极好的发展前景，因为长期以来，人们都是被动地收看媒体制作好的节目，一个视频分享平台的出现等于给了大家一个“主动出击”的机会。其次，它比较容易操作，他们在研究后发现其中的技术问题并不是太难，只是到目前为止还没有人愿意去做。最后，由于进入的资金门槛较高，使它对后来者具有了天然的竞争壁垒。而上述三点，恰恰满足了一个优秀的商业模式所必须具备的所有要素。
于是，他不再迟疑。几天后，陈士骏就把建立起来。取名为YouTube，意思
是“你的电视机”。他们革命性创新了网络视频的体验方式，即提供全新的所谓“嵌入式服务”，当用户上传影片到YouTube后，其他喜欢影片或是想要观赏影片的人，可以直接设立到自己的网页上。也就是说，所有人不需要进入YouTube 的，在自己的网页上就能看到那些影片。
这个服务是为了让用户更容易看到影片，但其代价是，YouTube必须无偿地帮用户埋单，付出设备与频宽的钱，并储存这些影片，但是却没机会通过让用户上自己的去冲流量，甚至也不靠广告赚钱。YouTube提供嵌入式服务已经是创举，后来他们又更进一步实施资源延伸，让用户上传出自己有兴趣的影片，使用者不只是消费者，更是产品共同开发者。
但是，事情并非他们想象中的那么顺利。一两个月下来，他们的上却仅仅只有五六十段录像，而且很多连他们自己都不愿意去看。无人点击，坐等的话只有死路一条。于是他们决定主动出击，比如给朋友发，让他们来捧捧场；并到旧金山的各个大学去贴广告。就这样，市场被一步步地打开了，的日访问量逐渐开始攀升。
本以为这下有了希望，但是他们没想到此时，另一个更致命的危机又出现了──他们没钱了，要知道YouTube简直就是一台烧钱机器，而且陈士骏刚开始就坚持不用广告去轰炸人们。这样一来，没有了广告这个最主要的收入来源，所有的开支居然都是靠陈士骏那X透支额度有限的信用卡在苦苦支撑。
好在天无绝人之路，幸运女神恰恰在这个关键时刻眷顾了他们。原来陈土骏和伙伴们的创业举动，赢得了红杉资本的高度关注，在他们行将“山重水复疑无路”之际，红杉资本以350万美元的风险资金注入，解了他们的燃眉之急。怀揣着这笔救命钱，YouTube在陈士骏的带领下开始了如火箭般的一路狂飙。YouTube 很快便红遍全球。在成立20个月后，YouTube的日点击率突破1亿，2006年10月，YouTube被网络搜索巨头Google以16.5亿美元的天价收购。就这样，从找到一个模式，发现一片蓝海，到公司市值16.5亿美元，YouTube只用了短短的20个月，至今它已成为同类型的翘楚，并造就多位网上名人和激发网上创作，
已经成为了世界上访问量最大的视频播客类。
应当说,YouTube生逢其时.虽然Google和雅虎在它之前就已尝试把搜索带进视频领域,但高昂的宽带费用、低劣的图像质量以及影视公司都不愿将作品放到网络上,使得网络视频的发展并不顺利.而YouTube的最重要贡献是使在线分享视频变成了主流概念。下面是一些YouTube被收购时数据反映了它的商业模式成功所在：
互联网历史上发展速度最快的；
日均超过一亿次视频浏览次数；
日均65000个新上传视频；
每月超过1300万独立浏览者。每个用户平均在YouTube上驻足30分钟并且上传者自己也都是熟客；
互联网上58%的视频观看都是通过YouTube进行；
消耗了美国互联网总体带宽的20%到30%；
广泛的用户分布，当然最大的使用人群是18岁到35岁。
其实在线视频在YouTube成为知名之前就早已存在。但糟糕的用户体验使在线视频传播始终缺乏有效突破，主要的问题表现在：
一、缺乏可行的存储平台。视频文件对于传输来说太大了。另一个替代方法是把视频文件上传到一般的文件分享站点去。这种方法也有种种限制，要不就是运营商提供的上传文件大小有限制。
二、平庸的观看体验。观众通常需要等待整个视频下载完成后才能开始观看。下载视频只是问题的一半，用户还需要安装适合的视频播放器，这些播放器的免费版本经常和“间谍软件（流氓软件）”一样工作。就算是使用了正确的播放器和“编码”（如果你不了解这是什么），你也很可能看不了你费了好半天的劲才下下来的视频。
三、支离破碎的浏览体验。假设用户设法下载并且看完了一个视频，他的用户体验并没有得到足够的满足。如BitTorrent所带来的视频分享在内容上是独立
的，也就是说，没有任何东西将视频片段和与其相关的内容连接起来，显然，视频之间缺乏组织和管理。并且，反馈和评分方式也极为有限。
而YouTube最可取的地方就是使用一些已经存在的方法从根本上解决了这些问题。尽管这些方法看起来有些笨拙，他们为了设计出最佳的工作方案在工程上想了很多创新的点子。视频提供者在YouTube上可以毫不费力地上传视频。他们可以用关键词搜索视频。在消费段，在web页面嵌入几乎可以即时播放视频的播放器。用户可以使用关键词搜索视频，使用分享视频，同时还能为视频评分和添加评论。这样做的结果是，流行的视频以有机的方式被顶到最前沿，并被更多人看到。同时YouTube通过widget营销方式使得用户实现病毒式的增长YouTube 允许用户很轻松地在任何网页上和博客中嵌入他们的视频。这使得他们在社会网络社区，特别是Myspace中独树一帜。在widget中的内嵌同时也帮助YouTube 从搜索引擎得到更多的流量。
随着以上问题的解决, YouTube迅速上位，摸索并创新了Web2.0时代的商业模式。Google收购YouTube看起来更像是直觉，但其实Google最看中的，是YouTube的巨大用户群结合他自己的用户可以给予Google恐怖的市场能量和影响消费者行为的能力。
而对红杉而言，这次的投资是教科书般的巨大成功。红杉在初期为YouTube 估值1500万美金并投资350万美金，在第二轮投资中追加800万美金投资。外界估计红杉拥有约30%的YouTube股份，现在价值起码在4亿9500万。这代表在不到两年的时间内这笔投资带来了高达43倍的投资回报。当然陈士骏则凭YouTube名利双收，在美国《Business2.0》公布全球五十大企业影响力人士排行榜，陈士骏排名第28位。让人不得不感叹商业模式的魅力如此之巨大。
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第一模块：商业模式的观念价值
?商业模式和营销的区别
?商业模式和盈利的区别
?商业模式和管理的区别
?商业模式和战略的区别
?商业模式的定义及核心观念
?商业模式如何倍增资本价值
?商业模式顶层设计全貌
案例：国美当当网苏宁电器，KAPPA，柯达施乐
第二模块：商业模式诊断与评估
?商业模式带来的机遇与挑战
?如何发现企业自身商业模式盲点
?如何快速诊断企业发展瓶颈
?创业期，成长期，成熟期的创新及转型升级重点
?如何建立商业模式创新思维方式
?商业模式创新“4+1”结构化工具简介
案例：8848，现代后勤凡客诚品小米手机
第三模块：定势（定位设计）
?如何分析行业趋势和发展前景
?如何找出同业竞争对手的弱点和软肋
?如何在行业中的选择最有价值的企业定位
?如何把握产业的演变契机
案例：如家酒店中国移动中国好声音谭木匠诺基亚苹果
第四模块：独特价值主X（价值设计）
?如何精准定位细分市场，发现蓝海
?如何提升客户价值，超越对手
?如何颠覆和创新与众不同的客户价值
?如何保持持续的价值发现能力
案例：XX宝洁腾讯QQ 神州电脑XX白药王老吉面包新语星巴克85度C KAPPA 分众传媒
第五模块：盈利组合与颠覆（盈利设计）
?如何从利润率提升到利润倍增
?如何通过产品组合进行诱导性设计
?如何设计隐秘的盈利模型
?如何利用资源转移盈利点
?如何借助盈利创新颠覆竞争规则
案例：用友软件ZARA女装洛杉矶奥运会西南航空公司360杀毒御银股份迪斯尼第六模块：有效复制与扩X（运营设计）
?如何有效解决企业扩X的三大瓶颈
?如何调整资产结构化重为轻
?如何通过产品设计摆脱个性化依赖
?如何实现流程标准化
?如何打造核心人才团队
?如何打造企业的核心能力
案例：如家嘉年华荟才环球汉庭味千拉面小肥羊新东方谷歌金羽杰乡村基第七模块：控制与整合（产业链设计）
?如何进行产业链定位
?如何找出行业发展的核心资源
?如何发现高利润区及最有价值的创新点
?如何掌握市场定价权
?如何整合利益相关者
案例：美特斯邦威东阿阿蛟居泰隆爱尔眼科
第八模块：发展规划与融资规划（路径设计）
?企业如何制定发展路径和战略定位
?中小企业融资的误区有哪些
?如何用商业模式挖掘企业投资亮点
?如何编写有冲击力的商业计划书
?如何1分钟吸引投资人的注意力
?如何项目路演与项目谈判
【商业模式创新“4+1”结构化工具】
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。
第一章：解读商业模式 假如你有一个好的创意，你必须愿意去下注及全力以赴。 ——陈土骏（YouTube华裔创办人）一个传奇故事，从2005年情人节的一次聚会开始。事情的起源是不久前已经在硅谷工作了6年的陈土骏在自己家里举办的一个私人聚会，他们玩得很开心，还拍摄了很多的录像带。事后他们想互相分享那些录像带，却失望地发现网络上根本就没有好用的影片分享平台──不是要下载特殊的软件，就是上传影片内容要经过网站的严格审查，有些网站甚至得等上五天，才能够看得到影片。在数码影像技术如此普及的年代，却没有为个人视频发布和共享提供服务的网站，“显然，这是一个绝好的市场机会。”陈士骏深信，只要能建立一个便利的影音分享平台，就有创业成功的机会。 身为计算机高手的陈士骏与两位同事在经过讨论后发现，要解决这方面的技术问题根本不难！只是没人愿意花心思解决这个问题，如果建立一个网站，让大家把自己拍的短片传上去，所有人都可以免费观看，结果会怎样?想到这里，陈士骏莫名地激动起来。首先它会具有很强的互动性，因为上传的短片都是网民自己拍的；其次它具有可复制性，因为现在数码相机和拍照手机已经十分普及，几乎人手一个。 经过反复的琢磨，陈士骏发现，这不正是自己一直以来都在苦苦找寻的新商业模式吗?不正是自己创业的一个最好的切入点吗? 首先，它具有极好的发展前景，因为长期以来，人们都是被动地收看媒体制作好的节目，一个视频分享平台的出现等于给了大家一个“主动出击”的机会。其次，它比较容易操作，他们在研究后发现其中的技术问题并不是太难，只是到目前为止还没有人愿意去做。最后，由于进入的资金门槛较高，使它对后来者具有了天然的竞争壁垒。而上述三点，恰恰满足了一个优秀的商业模式所必须具备的所有要素。 于是，他不再迟疑。几天后，陈士骏就把网站建立起来。取名为YouTube，
商业模式创新的特点是什么 商业模式创新起源于20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。以下是本人为你精心整理的商业模式创新的特点，希望你喜欢。 商业模式创新简述 要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式，虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的(Timmer，1998;Linder等，2000;Rapper, 2001)。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三方面所组成(Afuah等，2005)。商业模式的各组成部分，即其构成要素， 如下表所示，大体有9个，可归为5类。有些要素间密切关系，如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现，客户关系依赖所提供产品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际;从主体类型看，可以是政府、企业组织或者一般个体消费者;或者是根据 年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等等。 商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚
钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。 商业模式创新特点 创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5 种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型， 第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。 第二，商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业 比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。
公司如何进行顶层设计 为什么职业经理人很难超越老板的人格魅力？ 为什么高层已授权可是执行依然不能到位？ 为什么很难打破“一放就乱，一抓就死”的管理魔咒？ 为什么职能之间协同出现低效率？ 为什么公司里总会有些不确定因素让老板夜不能寐？ 我从事的是为本土企业提供规范化、科学化发展的企业管理咨询事业，长期扎根在一线为企业家和企业提供服务，我觉得，对于中国成长型企业来说，上述的问题很有代表性。 “问题总在前三排，根子还在主席台”。很多企业问题的根源往往存在于顶层，顶层的规则设计好了，许多问题才会迎刃而解。一个工程学术语——“顶层设计”成为中国新的政治名词（“顶层设计”在中共中央关于“十二五”规划的建议中首次出现），这一新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。我
认为企业家们也应该用“顶层设计”的思维统筹考虑企业经营的各层次和各要素，统揽全局，追根溯源，在最高层次上寻求问题的解决之道。 顶层设计告诉我们要运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。 企业在不同成长阶段，危机表现的形式不一样。许多中小型企业正处于成长与成熟之间，最有可能出现领导危机、内部秩序危机、控制危机。成功的企业越来越注重顶层设计，以避免出现上述危机，在对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业持续发展的出路。 顶层设计是一种高层次的战略性思考能力的表现。经营企业就是“取势、优术、明道、利器、强将和精兵”，十二字方针贯穿到企业经营活动中，企业大厦就不会 摇摇欲坠。 怎样从顶层设计企业运营的机制呢？ 首先，企业要确定一致认同、鼓舞人心的公司发展愿景和使命，实现愿景目标所需的积极的制胜战略，雄心勃勃的业绩目标。 其次，股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系，形成总部和分公司之间“集权有驰、分权有张”的格局。 再次，确保公司经营安全，规避风险的内部控制模式，创造客户价值和充分发挥公司职能之间协同效应的程序，从不同角度履行职责的权责划分体系。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
内容简介 本书通过实例的形式，具体讲述了企业为什么需要做顶层设计、投资成长型企业的股权最挣钱、股权改革、低成本股权激励及融资上市等内容。本书将为读者详细介绍适合企业战略高度的商业模式以及商业资本的高端运作设计方案，改变企业的传统观念，打造企业的核心竞争力，帮助你发现自己企业的高利润区。 前言 本书将通过方法论的形式介绍90个以上的案例，其中一半以上来自国外。这些案例所包含的智慧创造了至少2万亿美金以上的商业价值，学习和把握这些以小博大的商业模式，可以帮助你的企业少走弯路，甚至可以让你的企业力量成倍增长。一个企业家是从成长走向成熟的，有时候，一个企业家的成熟比成功还更重要，因为成功是短暂的，成熟才是漫长的。在赏识中成长，在谴责中成熟。从勇者不惧、适者生存、善者无敌的成长，走向锐气藏于胸、和气浮于面、财气行于事、义气施于人的成熟。 各位读者，企业都是从充分竞争，走向寡头垄断。只要市场有竞争，利润率就会下滑。那么如何才能避免这样的结果呢？要么成为一个细分市场里面的领导品牌，要么创造一个超常规发展的商业模式。 21世纪不是企业与企业的竞争，也不只是商业模式的直接竞争，而是一个企业参与组建了一条产业价值链，和另外一个企业参与组建了另外一条产业价值链的竞争。成败与否，有时候不在于这个企业模式是否成功，而且还与这条产业价值链是否健康有关系。 我以前出版过《新商业模式创新设计》，如果该书是商业模式的初级篇，那么本书就是商业模式课程的高级篇。本书并不涉及许多传统商业模式，比如平台模式、加码模式、聚集模式、轻资产模式等。本书重点讲述什么事投资人眼中好的商业模式、什么事资本市场青睐的商业模式、如何发现企业所在产业链中的高利润区。 第一章企业为什么需要做顶层设计 一个企业要做强做大，一定要有一个做强做大的模式。很多企业做到一定阶段就做不大了，为什么？因为一开始就错了，一开始的模式就注定做不到。所以企业需要顶层设计。 也许你有一个很好的产品，但你未必有一个好的企业；很多企业是产品、技术很厉害，但是企业市场却做得一塌糊涂。 企业要想做强做大，有一点很关键，就是要让产品及服务70%以上能够标准化。 为什么全世界最大的餐厅，都没有厨师，因为没有厨师才能标准化。世界上最大的餐厅是麦当劳，因为麦当劳没有厨师。中国最大的餐厅的小肥羊，因为它也没有厨师。所以在餐饮行业，好吃的往往做
智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案 第一章 1、商业模式的重新设计能够非常精确的体现出利益相关者的 A. 交易成本 B. 交易效率 C.交易结构 D.交易程度 答案: 交易结构 2、下列哪些不是成功的商业模式所具有的特点 A. 为客户创造价值 B. 拥有独特能力 C.商业模式的组成部分之间互不影响 D.有与之相匹配的运营能力 答案: 商业模式的组成部分之间互不影响 3、做企业，设计商业模式首先就是 A. 要考虑未来 B. 要资金到位 C.要考虑效益 D.要打破惯性 答案: 要打破惯性 4、商业模式六要素交易结构中，（）是对商业模式最终施行效果的评价体现。 A. 业务系统
B. 盈利模式 C.自由现金流结构 D.企业价值 答案: 自由现金流结构 , 企业价值 5、企业制定价值主张的三种方法包括 A. 罗列全部优点 B. 宣传有利自身的差异点 C.突出共鸣点 D.避而不谈缺点 答案: 罗列全部优点 , 宣传有利自身的差异点 , 突出共鸣点 6、商业模式是企业的执行机制，管理模式是企业运行机制 A. 对 B. 错 答案: 对 7、从价值观的角度来看，商业模式是产品/ 服务的商业化过程，伴随着价值创造、价值传递和价值实现 A. 对 B. 错 答案: 对 8、商业模式三要素中，价值主张和目标客户通过价值链有效链接在一起
A. 对 B. 错 答案: 对 9、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 对 10、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 错 第二章 1、下列关于业务定位的说法不正确的是 A. 定位是市场的选择 B. 定位是商业模式的起点 C.定位是企业应该提供什么特征的产品与服务 D.定位就是企业应该做什么 答案: 定位是市场的选择 2、影响企业选择与某类利益相关者交易方式的因素是 A. 交易价值与交易成本 B. 利益相关者的需求
目录 慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 导语 早在20世纪50年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。 慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务B2B模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。 慧聪网简介 慧聪网（HK02280）成立于1992年，是国内B2B电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过2300万，买家资源达到1500万，覆盖行业超过50余个，
员工3100名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的10余家行业MBO公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等10余家投资公司。 慧聪网在巩固B2B 1.0业务（信息+广告）的同时，全力向B2B 2.0（交易+金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司2。 2015年3月18日，慧聪网用15亿人民币，收购ZOL中关村在线。 郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18个行业）、工业品电子商务公司（包括20个行业）、慧聪O2O电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 慧聪网主要包含买卖通，慧聪发发，惠付宝，流量宝，商营通，采购通等产品。 慧聪网主页 慧聪网的财务状况分析3 （本人查找过很多发布上市公司财务信息的相关网站都没有找到老师要求的按业务分项营收数据和业务分项利润率数据，在此特别说明，希望老师能谅解！）短期偿债能力分析： 流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。一般说来，比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。一般认为流动比率应在2：1以上，流动比率2：1，表示流动资产是流动负债的两倍，即使流动资产有一半在短期内不能变现，也能保证全部的流动负债得到偿还。由上面的图表显示，2011年以来慧聪网的流动比率呈现上升趋势，在2014年离理想的流动比率非常接近，这说明慧聪网最近几年的短期偿债能力是逐渐上升的，2015年出现流动比率的下降估计是因为花费大额资金收购中关村在线。 速动比率，又称“酸性测验比率”（Acid-test Ratio、Quick Ratio），是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。 速动资产包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款及其他应收款，可以在较短时间内变现。而流动资产中存货及1年内到期的非流动资产不应计入。传统经验认为，速动比率维持在1:1较为正常，它表明企业的每1元流动负债就有1 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条 3数据来源：新浪财经
资本与商业模式顶层设计 一流的企业不是卖产品，也不是卖服务，而是卖你在消费者心目中的印象，也就是你的公司=什么字眼，王老吉=“去火”，海飞丝=“去屑”，法拉利=“速度”万达广场的BT模式：与连锁企业签定协议，万达广场一旦建好，把这些签约企业拉进去，从而节省了招商成本。 杭州一家健身房的商业模式：顾客只需要缴纳一定数量的押金，就可以免费来健身房健身，但必须与健身房签订对赌协议，按照约定，你这个月应健身10次，但如果只去了9次，你就得支付一小笔“激励费”，健身房的客流量多，就能促销他们购买其他的营养品，最终形成了良性循环。巴菲特选择的一些企业，比如铁路和电力企业，得益于消费者选择有限，这些企业拥有强大的定价权。巴菲特还认为，没有应收账款的企业是好企业，没有售后服务的企业是好企业，比如中石油，可口可乐，吉利剃须刀。要投资互联网的话，一方面看告诉的财务表现，另一方面会看经营业绩的表现，同时也会参考这个企业家到底自己投入了多少钱，他们不仅会看自己投入了什么，也会看其他风险投资者在这个行业里面投入了那些类似的公司，是什么样的估值，同类公司的估值是一个很重要的参考标准。传统战略就是发现消费者的需求，然后提供比竞争对手更优质的产品，更便宜的服务来满
足消费者的要求，他们没有把注意力集中在成为第一或者在差异化的基础上创造一个类别成为第一，这就是他们落伍的原因。 要想成为第一品牌，首先必须拥有一流的品质，这个品质只需要是行业中前五名或前十名的平均值。 行业未来发展主要有一下几种趋势： 1，传统企业的互联网话，这才是真正的o2o模式，传统企业通过互联网调配全世界资源进行生产，利用互联网最省钱，最省事地知道每个用户的需求。 2，服务业的升级，极为迅速地提供标准化，规模化，整齐划一的服务，就像如家，汉庭成功的经验那样。 3，移动互联网和社交化媒体，这个领域的公司市值会做的非常大。 雪津啤酒设计经销商模式：采取“终端直供模式”，要求经销商按月销量缴纳一定的保证金，且必须专卖雪津啤酒，否则取消经营权，作为回报，公司承诺年底每件返利2元。对经销商下面的终端网络实行“特约专卖”有效控制了经销商恶性竞争杀价，砸货，串货等问题，建立起了新的价格体系。酷贝拉商业，模式总结： 1，以低价位门票，优质的服务以及先进的设备吸引顾客，从而拥有高入园流量。 2，以规模化的入园人数及不断渗透的品牌影响力吸引合作
拼多多商业模式调查研究 第一章引言2 第二章公司概况3 第一节公司概况3 第二节发展历程3 第三节合作平台及合作品牌4 第四节市场地位5 第三章商业模式5 第一节平台定位6 第二节核心理念6 第三节运营模式6 第四章成功契机9 第一节智能手机加速下沉9 第二节电商品质化升级9 第三节以微信为入口，社交模式快速裂变10 第四节产品价格低于对标平台12 第五章拼团产品类型12 第一节【抽奖团】&【试用团】13 第二节【超级团】&【秒杀团】14 第三节【海淘团】15 第四节【团免团】15 第五节升级玩法-团长分佣16 第六章拼多多优惠活动分类17 第一节直接打折型17 第二节助力打折型18 第三节现金领取型18 第四节抽奖型18 第七章盈利模式19 第一节抽成+账期19 第二节广告（CPC、CPM等）19 第三节品牌曝光广告19 第四节商家保证金19 第八章总结与思考20 第一节社交元素的商业价值和应用20 第二节商业模式去中心化20 第三节三四线用户是电商蓝海21 第九章拼多多爆红背后值得借鉴的思路22 第一节重视微信小程序的开发22 第二节利用社交货币兑换优惠刺激粉丝分享22
第一章引言 自2016年10月马云提出新零售概念以来，阿里积极布局线下，目前已实现对百货（银泰商业、中央商场）、超市（联华超市、新华都、高鑫零售等）、家电（宁云商）、家居（居然之家）多业态覆盖；投资盒马鲜生和易果生鲜，打造新零售标杆。 2017年底以来，腾讯也加速线下布局，先后宣布参股永辉超市、家乐福、万达、海澜之家、步步高。至此，腾讯的超市阵营已形成永辉/红旗/中百+家乐福+步步高，同时线下非超市阵营也在逐步扩充（万达和海澜之家）。 虽然阿里和腾讯分别在“电商”和“社交”领域拥有强势竞争力，但双方却似乎均未能很好地将这两个因素融合于一种新商业模式里。而当几乎整个零售行业都将目光聚焦于新零售上时，仅成立两年左右的拼多多低调地将“电商”与“社交”实现了协同融合，深挖微信海量活跃用户，基于社交关系背书的拼团分享模式，有效降低了用户下沉成本，触及更广人群，一跃成为2017年的电商黑马。
企业转型的必修课：顶层设计六要素迅速变化的经济和产业环境，让每一个人都感到了难以喘息般的压力，巨型公司如诺基亚也会轰然倒下，中小企业在快速变化的市场环境中，更是有朝不保夕的危机感。互联网尤其是移动互联网摧枯拉朽般的行业扫荡，让所有人感到岌岌可危，而如雾里看花般的全球经济变化，又让参与其中的人不知如何找到新的方向。 如果说上一个时代企业家可以用一招鲜吃遍天，或者用远大理想和愿景去感召团队，来取得早期成功的话，今天面临快速变化的形势，强调企业的系统设计，也就是我们通常所讲的顶层设计就变得尤为重要了，尤其在快速转型的时代，顶层设计更是使企业取得成功的关键。 企业的顶层设计在这个时代包含哪些内容?根据我为企业提供咨询服务的经验和实践，有六大要素非常关键。把握这六大要素和这些要素之间的关联，将使我们可以从全局看到企业未来发展所必须的管理基础，并且在要素匹配上进行系统的设计和资源的协调。 根本是领导力转型 成功的企业源于成功的领导者，以及领导者率领的强大团队，失败的企业几乎无一例外都是因为在关键时刻，领导者不能够发挥关键的作用，或者他们的领导才干用错了地方而导致的。 企业转型，根本上来讲是人的转型、是领导者观念的转型，在这其中有几项非常关键的领导者特质是必须重塑的。这些特质包括拥抱变革的开放思维、创新创业的精神、强大的学习能力、果断的行动，以及为获得事业的成功所具有的不屈不挠的热情和将这热情传导给团队的那种卓越的沟通能力。 有人会说这是一个全能型领导者必须具有的领导力素质吧?没有错，具有了这样的领导力特质我们会很有信心，在变化的时代依旧获得成功，如果没有，我们就要谨慎地问自己，我们凭什么带领团队、带领我们的企业走向新的未来? 作为顶层设计的第一个环节，企业要能够重新识别和思考，如何获得新的领导能力，并且在企业层面上去培养更多杰出的领导者。仅凭一己之力包打天下的时代已经过去了，今天我们看到很多企业的轰然倒下或者很多企业的苦苦挣扎，其根源上就在于整体领导力的缺失。但是让人遗憾的是，很多人虽然意识到了这一点，但是依旧没有找到解决的方法和正确的措施。 企业级的持续创新 顶层设计的第二个要素，是企业级的持续创新。很多杰出的领导者可以为企业描绘出宏伟的愿景，也可以让企业充满创新的活力，因为他们自身就是创新的发动机和源动力，但是不同发展阶段的企业所要采取的创新方式一定是不同的，而且这些不同的方式也需要在团队的不同层面持续地展开。
新商业模式创新设计 商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”! 把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，
即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows 操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。 也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自
商业模式创新的6种方法 (2012-02-20 20:51:36) 转载▼ 标签： 杂谈 亲爱的中国读者： 近年来创新的商业模式以前所未有的规模和速度改变着行业格局。现在是企业家、高管、顾问和学者了解这个非同寻常的演变所产生影响的时候了，也是他们该理解和系统地解决商业模式创新所面临挑战的时候了。 说到底，商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值。全新的商业模式会取代陈旧的商业模式。凭借iPod 以及iTunes在线商店，苹果公司创造了一个全新的商业模式，从而成为在线音乐市场的主导力量。Skype公司基于点对点（P2P）技术上的创新商业模式，为我们带来了相当廉价的全球通话以及Skype 客户端之间的免费通话。Zipcar 公司在付费会员制度下，通过提供计时或计天按需汽车租赁业务，把城市居民从自有汽车产权的模式中解放了出来。与此同时，孟加拉乡村银行正在通过推广小额贷款的创新商业模式来帮助贫困者。 但是我们该如何系统地发明、设计和实现这些全新的商业模式呢？我们又该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式呢？如果我们致力于此，我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？《商业模式新生代》这本书会带给你答案。 我们并不想写一本关于商业模式创新的传统书籍，而是尽力为那些渴望设计和重塑商业
模式的梦想家、游戏规则改变者、挑战者设计一本实践指南。我们相信，作为新兴的商业力量，商业模式创新正在使中国企业焕发出前所未有的活力和光彩。我们希望你们使用本书的时候和我们创作它的时候一样享受。 Kind regards, Alexander Osterwalder（亚历山大·奥斯特瓦德） https://www.doczj.com/doc/188658091.html, Twitter: @business_design 本文介绍6种商业模式设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。 方法1 客户洞察（Customer Insights） 基于客户洞察建立商业模式 企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。良好的商业模式设计应该避免这个错误，需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。 正如汽车制造商先驱亨利·福特曾经说过的那样：“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。” 另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。 如何使用（客户）移情图 任何研究商业模式的人都应该大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。 移情图（图1）是Xplane公司开发设计的一个可视思考工具。我们称其为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
商业模式报告书商业模式报告书(模版） 项目名称： 所属单位： 编制日期：
一、项目概述： 二、融资模式 1、投资估算 2、融资途径与方式 3、融资类型 4、融资组成关系（外借资源与自持资金） 三、经营模式/盈利模式 1、行业及市场 （1）行业现状及发展前景 ①行业现状 ②行业发展趋势 （2）客源市场分析 ①市场潜力 ②市场增长预测 ③目标市场 ④目标市场的特性 ⑤市场份额 （3）市场竞争及对策 ①市场竞争境况 ②竞争对策 （4）政府产业对策
2、产品及服务 （1）主要产品及服务 （2）增值服务（可以是电子商务服务，物流服务，客户关怀服务等）（3）服务质量控制 （4）产品及服务的竞争优势 3、经营方式及盈利能力 （1）经营方式 ①同业同行同产品的一致做法是什么？ ②本企业的做法特点或区别是什么？ ③为什么、在哪里优于同业、同行、同产品？ （2）发展战略目标 ④短期目标（1-3年）:(质化目标、量化目标） ⑤中长期目标（3-5年）：（质化目标、量化目标） （3）经营发展战略 ①总体发展战略 ②运营体制 ③产品服务发展战略 （4）项目选址标准 ①选址要求 ②周边市场要求 ③规模要求 ④租金要求 （5）门店装修及设施设备标准 ①装修风格标准
②设施设备标准 ③装修造价标准 （6）产品（品牌） ①产品规划（品牌） ②门店设计 ③门店运营管理 ④门店运作计划 ⑤门店成本费用和投资预测 （7）门店服务标准化手册（如需要） 4、经营风险预测 （1）行业风险及对策 （2）市场风险及对策 （3）经营管理风险及对策 5、投资回报分析 四、管理模式 1、服务管理 2、人事管理 （1）总部机构设置（含组织构架及岗位说明书）（2）门店机构设置（含组织构架及岗位说明书）（3）人员的获取、培训、激励、保留相关政策 3、财务管理
【关键字】模式 商业模式创新与设计 目录
一、课程介绍（Course） 2.1 概要信息 课程时长:4小时授课讲师：叶峰博士课程价格：19800元课程编号：259015 2.2 培训受众 董事长、总经理、高管以及对商业模式以及市场营销感兴趣的经理层。 2.3 课程收益 1、了解商业模式的应用与业内成功案例 2、熟悉以商业模式为核心的商业运作 3、掌握创新与设计商业模式的方法论 4、证悟商业模式的哲学逻辑 2.4 课程大纲 一、互联网时代的商业趋势召唤企业商业模式创新 1、企业唯有由内往外裂变才能聚变外部资源、智慧、资金 2、大象与蚂蚁并存的成熟市场两级分化趋势日趋明显 3、传统行业与互联网的整合破在眉急 4、必须学会通过生命逻辑来打通财富逻辑 5、企业需要突破的三大关键：理念、战略、组织 6、企业家的生命模式比企业的商业模式更重要。 2、商业模式是什么、不是什么的是非问题 1、商业模式是商业的颠覆性思考、大企业思考微创新，小企业研究颠覆性创新。 2、商业模式不仅是赚钱的模式与路径设计 3、商业模式也不是单纯的交易结构设计 4、商业模式的本质，万变不离其宗，即关于财富“进出”哲学的系统思考。
三、创新与设计商业模式的四个基本要素 1、用户模式的设计，即你的用户是谁，在哪里，如何去那里？ 2、产品模式的设计，主导产品是什么，如何用产品战略来打通用户需求链？ 3、市场模式的规划，一切商业成功必经之路：营销定位、营销创意、营销传播） 4、收益模式的规划，关于现金流和企业价值的思考 四、常见的关于商业模式的价值结构设计 1、战略定位，宁为鸡头不为凤尾的聚焦战略正取代高大上的战略定位思路。 2、战略定位决定关键业务设计与确立， 3、关键资源能力，尤其是团队的能力整合 4、盈利模式创新，把用户第一需求作为杠杆来设计可能的盈利路径 5、现金流结构决定最后的成败 6、企业价值，即被投资价值决定企业的最终成败。 五、从九个要素的角度去创新与设计商业模式设计系统 1、用户界定，最难的事就是找用户，这个起点决定终点。 2、价值主张，告诉客户你是谁，以及他是谁？ 3、传播渠道，再好的定位、产品、服务都要寻找渠道传播出去。 4、收入来源，怎么赚钱的逻辑，即研究设计用户的付费习惯及如何去创造用户的消费习惯。总之，这个环节是课程的一个重点。 5、资源状况，指企业实施新的商业模式需要的资源条件，尤其是人力资源。 6、客户关系，这将由客户服务能力决定。同时需要注意客户贡献决定客户关系。 7、关键业务，做任何事必须需做好的另一件事是什么？ 8、重要合作，这是一个竞合的年代，价值链竞争的年代，合作等同于战略。
最新商业模式案例分析
一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，智找到了一种轻资产经营、低成本扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……