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管理提升活动的工作总结范文企业管理提升活动总结总结一：企业管理提升活动总结根据北方公司关于全面开展管理提升活动的总体安排和部署，科技园区认真____开展管理提升活动，按照北方公司管理提升活动第一阶段自我诊断的要求，现将科技园区管理提升活动第一阶段自我诊断工作总结作以汇报。
一、管理提升活动开展情况。
管理提升活动开展以来，科技园区认真学习____北方公司管理提升活动精神，对管理提升活动进行全面动员部署，扎实做好各项工作。
(一)提高认识，加强领导，切实保障活动顺利实施。
科技园区紧紧围绕北方公司管理提升活动总体要求，加强____领导，及时成立了管理提升活动领导小组和专项活动办公室，按照北方公司两年三个阶段的总体活动规划，认真制定总体实施方案，安排部署各阶段、各环节的具体工作，结合科技园区工作特点，针对现代农业、科技推广、规范运作、____建设等四个方面，全面开展专项管理提升活动，确保活动扎实有效推进，并结合各专项提升工作深入查找园区存在的突出问题和薄弱环节，科学制定专项管理提升活动实施方案，努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破，切实找准开展管理提升活动的切入点和着力点，创造性开展好管理提升活动。
(二)深入动员，广泛宣传，切实保障活动统一思想。
北方公司召开管理提升活动动员大会后，园区迅速____召开管理提升活动动员大会，____北方公司管理提升活动会议精神，对开展管理提升活动进行全面动员和部署，并将公司领导重要讲话和公司会议要求进行认真学习和细致传达，切实加强宣传发动，创办园区《管理提升活动简报》，及时传达公司相关重要文件、领导讲话和公司系统开展活动的动态情况，在公司内网积极投发管理提升活动简报，教育和引导全体员工深刻认识开展管理提升活动的重要意义，切实把全员的思想和行动统一到公司的部署和要求上来，做到全员参与、全程覆盖、全面提升，确保活动取得实效。
(三)明确目标，落实责任，切实保障活动提升效果。
科技园区在开展管理提升活动过程中，尤为注重抓好工作落实，先后制定了第一阶段自我诊断方案，召开第一阶段自我诊断工作安排部署会议，对活动第一阶段工作进行整体安排部署；积极开展领导干部调研活动，紧密结合生产实践进一步对管理提升活动进行宣讲和动员，扎实推进园区管理提升活动开展；根据工作需要，____召开碰头会和座谈会，协调解决工作中遇到的实际问题，交流工作经验，科学合理地部署并落实好当期活动；建立联系人制度，及时向公司活动办公室汇报活动开展情况；积极开展“找短板，献良策”活动，广泛凝聚全体干部员工的智慧和力量，为公司管理提升献言献策；积极开展管理创新课题研究，逐步建立管理创新长效机制，形成管理创新和科技创新两大推力，推动园区管理水平全面提升。
管理提升活动实施方案模板（7篇）最新管理提升活动实施方案模板（7篇）对管理的提升活动方案应该怎么制定才合适呢为了确保活动顺利进行，往往需要预先进行活动方案制定工作，活动方案是对具体将要进行的活动进行书面的计划。
下面是小编给大家整理的最新管理提升活动实施方案模板，仅供参考希望能帮助到大家。
最新管理提升活动实施方案模板篇1为全面落实总公司开展全面风险管理专项管理提升活动的总体部署，建立健全全面风险管理体系，不断提高内部控制能力，促进企业健康、稳定、可持续发展，根据《中国海油全面风险管理专项管理提升工作方案》，结合集团公司管理提升活动安排，现就开展全面风险管理提升活动制定如下实施方案。
一、工作目标围绕集团公司总体发展战略和发展目标，以“持续优化内控制度体系，夯实公司发展基础，稳步提升风险管理能力”为目标，将风险管理理念、方法和工具切实融入日常经营管理，加强重点领域的风险防控，做到规范有序、管控有度、防控有效，力争20__年底全面完成内控制度体系建设，并在探索科学、标准的测评方法的基础上，在集团公司范围内全面开展内控检查评价，持续监控内控制度体系并建立动态改进长效机制，不断提升公司整体风险管理能力。
二、工作原则集团公司全面风险管理专项管理提升活动遵循以下四个基本原则：1、坚持内部控制与全面风险管理有机结合的原则。
全面风险管理与内部控制既有联系，又各有侧重，但都是合理保证战略目标实现的重要手段。
内部控制是基于风险的控制过程，要运用风险管理的方法予以实施，是对风险进行评估和管理的必要过程，而全面风险管理的流程建设中要采用内部控制的措施来落实风险管理解决方案，因此两项工作要注重相互融入和有机结合。
2、坚持全面、全员、全过程的原则。
全面风险管理贯穿决策、执行、监督的全过程，覆盖各单位、部门、各岗位的所有业务和事项。
3、坚持突出重点、分步实施的原则。
集团公司本部以建设体系、系统集成为重点，已建立风险管理和内控体系的单位以改进、完善、提升为重点，尚未建立健全的单位按照要求同步建设风险管理和内控体系。
中国大唐集团公司开展管理提升活动实施方案1附件：中国大唐集团公司开展管理提升活动实施方案为进一步强化企业管理，夯实发展基础，根据国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(以下简称《指导意见》)（国资发改革…2012‟23号）和集团公司2012年工作会议精神，决定从2012年3月起，用2年时间在集团公司系统全面开展管理提升活动。
一、开展管理提升活动的重要意义集团公司组建以来，高度重视管理工作，形成了具有大唐特色的管理体制、管理理念和运作机制，为集团公司发展战略顺利实施奠定了较好的管理基础，促进了集团公司持续快速健康发展。
但是，与党中央、国务院及国资委的要求相比，与国有重要骨干企业自身地位和作用相比，与建设规范董事会、完善法人治理结构的要求相比，与应对复杂局面、参与市场竞争的要求相比，与国内外同行业先进水平相比，与建设国际知名能源公司的要求相比，在管理上还存在较大差距。
特别是随着外部环境及内部条件的变化，管理上存在的一些突出问题和薄弱环节，已经成为制约集团公司进一步做强做优、科学发展的瓶颈，亟待解决。
通过开展管理提升活动，优化治理结构、组织架构、管控体系、运行机制以及业务流程等，全面提升管理水平、管理效率和管理效益，是集团公司立足当前、着眼长远，强基固本、科学发展的统筹考虑；是集团公司破解当前难题，走出经营困境，实现“一保一降”攻坚目标的现实需要；是集团公司实施“十二五”产业发展规划，加快调整“四大结构”、积极发展“七大板块”，推进转型升级，提升发展质量和效益的重要保障；是集团公司应对复杂形势，持续提升盈利能力、风险防控能力、可持续发展能力和国际竞争能力，实现“做强做优、世界一流”核心目标的重要步骤。
二、基本思路和活动主题（一）基本思路开展管理提升活动，要坚持以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以提高经济效益为中心，紧紧围绕“一保一降”和调整“四大结构”、发展“七大板块”根本任务，以切实解决企业管理中存在的突出问题、薄弱环节和短板指标为重点，从基层、基础、基本功入手，坚持以下五项基本思路。
关于进一步做好管理提升活动第一阶段工作的通知
各下属单位：
2012年4月24日，按照集团公司“转发《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》的通知”要求，我公司制定下发了《关于开展管理提升活动的实施方案》和《第一阶段安排表》。
为了使我公司管理提升活动第一阶段各项工作的开展落到实处，现按照集团公司精神，对公司进一步做好管理提升活动提出如下要求：
1. 各下属单位要认真组织员工学习集团公司和我公司开展管理提升活动的实施方案，迅速启动自我诊断、找准问题环节的工作。
2. 召开本单位专题会议，对我公司管理和本单位管理的现状进行全面分析，找出存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，重点从“制度执行、目标管理、综合绩效管理、责任落实、安全质量、风险防控”等方面查找分析，形成本单位自查报告。
3. 自查报告内容包括:①本单位开展管理提升活动情况；②本单位生产管理中存在的不足和待改进的地方；③今后努力的重点工作。
各下属单位必须在7月25日前将本单位自查报告提交至公司办公室。
各下属单位开展此项活动的情况将纳入日常管理考核中。
公司办公室
二〇一二年七月三日。
/【摘要】为进一步加强企业管理，夯实发展基础，国资委决定从2012年3月起，用2年时间在中央企业全面开展管理提升活动。
目前管理提升活动作为一项长效机制正在央企中如火如荼开展。
办公室是企业上传下达，联系内外，协调左右的枢纽，作为一个综合管理部门，若要在管理提升活动中切实开创新局面，作出新贡献，就必须要下大力气加强和改进办公室业务建设。
【关键词】办公建设；企业管理；强化意识一、明确办公室职能定位（一）以超前调研为主线，充分发挥参谋助手作用参谋服务是办公室首要的工作任务，也是衡量办公室工作水平高低的重要标志。
作为办公室的工作人员，要保持高度的敏感性和洞察力，针对工作中的薄弱环节，把握有效尺度，在务实、科学的方针指引下，通过民意调查和广征意见，收集信息，进行加工处理，理顺轻重缓急，掌握利弊之势，及时为领导出主意、想办法，并将参谋成果及时地转化到领导日常决策中去。
同时，紧跟时代步伐，及时有效的捕捉和掌握国家相关方针政策和法规，参谋到领导决策中，提高领导决策的针对性、预见性、科学性。
1.树立全局意识。
围绕建成综合性国际能源公司的全局性目标，围绕不断改革创新的发展战略，借鉴国内外先进企业的经验和做法，以完善软硬件建设、扩大覆盖面为内容，以大事为主，为服务好集团公司及所属企事业单位策划和提出具有较高政策理论水平的建议。
2.树立阶段意识。
针对现代技术的不断更新替代和开拓经营过程中不断增加的新业务、新品种和新的服务手段等方面开展调研。
提升发展永不止步，一步一个脚印，踏踏实实的做好阶段性工作。
3.树立创新意识“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。
”作为领导的参谋助手，不仅要做到超前的调研，在形势前面,与时俱进,更重要的是在调研过程中，要敢于打破常规，积极改进调研方式和方法，从中探索规律，提炼精华。
4.树立精品意识。
在起草文字材料时，坚持高标准、高水平、严要求，使每一次综合材料的起草都尽可能的做到吃透上头，把握下头，了解外头，努力贴近领导思路、贴近企业大局、贴近业务发展。
公司关于全面开展管理提升活动的实施方案XXXX公司关于全面开展管理提升活动的实施方案为落实《XXX集团公司关于全面开展管理提升活动的实施方案》，进一步加强企业管理，夯实发展基础，加快XXX性煤炭企业集团建设步伐，特制定本方案。
一、充分理解全面开展管理提升活动的重大意义国资委决定在中央企业全面开展为期两年的管理提升活动，是在科学分析研判国际国内形势的基础上，做出的推动中央企业提高管理水平，转变发展方式，提高发展质量，提高市场竞争和抗风险能力，实现做强做大的一项重要举措和决定。
集团公司从转变发展方式，打造一流综合性电力集团的战略高度，积极落实国资委这一重要决定，召开动员大会，成立领导组织，制订实施方案，落实工作责任，明确了开展管理提升活动的总体部署。
国资委和集团公司的决定和部署,非常切合XXX当前工作实际和改革发展总体战略，深入开展好管理提升活动，必将大力促进XXX管理水平的明显提升，市场竞争力全面增强，科学发展水平进一步提高，推动以煤为主，多元发展，建设“五型一流”综合性煤炭企业集团目标的早日实现。
（一）开展管理提升活动，是XXX乘势而上保持良好发展态势的现实需要XXX是一个具有多年历史的国有企业，成立以来，为国家和地方经济社会发展做出了巨大贡献。
特别是加入集团公司以后，立足于不断变化的外部环境，贯彻落实科学发展观，落实集团公司总体战略部署，管理水平不断提升，发展步伐明显加快，与相比，年煤炭产量从194万吨提高到376万吨，资产总量从7亿元提高到16亿元，企业利润从.58亿元提高到1.5亿元，煤炭资源占有量从1亿吨提高到5亿吨。
在集团公司、考核中蝉联A 级，初步具备了与国内特大型煤炭企业同台竞争的良好基础。
可是我们要清醒的认识到，与国内一流煤炭企业相比、与集团公司总体战略布局的要求相比还有不小差距，基础管理水平不高，多年来形成的粗放式管理还没有从根本上转变，对各种基础数据、资料、记录的积累、分析、运用不够；技术标准、工作标准、规章制度、定效定量体系还不健全，管理决策不够系统，存在着明显的主观随意性。
管理培训素材案例分享
案例一：领导力提升
在一家跨国公司中，某位年轻管理人员经常面临团队合作不顺畅、目标达不到
预期等问题。
经过一系列的管理培训课程后，他意识到自身在沟通方面存在不足，并找到了提升领导力的方法。
他学会了更加倾听下属意见、给予积极反馈、设定合理目标以及赏罚分明等技巧。
在实践中，他发现团队合作更加高效，目标达成率明显提升，整体团队氛围也更加融洽。
案例二：团队建设
某公司的团队总是因为内部矛盾而导致工作效率低下。
经过一期团队建设的管
理培训课程，团队成员们学到了相互信任、有效沟通、共同目标设定等要素。
在训练中，团队成员们通过团体活动的方式加深了彼此间的了解，建立了团队协作的紧密关系。
以后的工作中，团队成员之间的协作更加默契，内部矛盾明显减少，工作效率得到了明显提升。
案例三：冲突解决
某公司的两个部门经常因为利益分歧而产生冲突，影响了整个公司的运作。
经
过冲突解决的管理培训课程，两个部门的负责人学会了有效沟通、妥协处理、寻求共赢等方法。
在课程中，他们学到了解决冲突的重要性，并锻炼了解决问题的能力。
之后，两个部门之间的沟通更加顺畅，矛盾得到了妥善处理，整个公司的运转也更加顺畅。
总结
管理培训对于提升管理人员的能力和团队的凝聚力起到了至关重要的作用。
通
过不断学习和实践，管理人员和团队成员们能够更好地应对挑战、解决问题，提高工作效率和绩效。
希望以上案例可以给大家带来启发，也希望大家在实践中能够灵活运用管理培训素材，不断提升自身和团队的管理水平和综合素质。
全面开展管理提升活动为培育世界一流企业奠定坚实基础——在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上的讲话国务院国资委主任、党委书记王勇（2012年3月23日）同志们:去年底召开的中央企业负责人会议提出，在中央企业全面开展“管理提升年”活动，集中力量推进中央企业整体管理水平的提升，夯实发展基础。
经过几个月的研究，国资委决定在中央企业开展为期两年的管理提升活动。
今天我们在这里召开大会，对中央企业全面开展管理提升活动进行动员部署。
下面，我代表国资委讲三方面意见。
一、深刻认识全面开展管理提升活动的重要意义加强管理是企业发展永恒的主题，尤其是在当前应对国际国内错综复杂经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”目标的情况下，全面开展管理提升活动具有更加重要的意义。
（一）管理提升是中央企业强基固本，更好应对国内外复杂严峻形势的现实需要。
当前，我国面临的国际国内经济环境错综复杂。
世界政治经济形势剧烈变化，金融危机还在发展蔓延，地缘政治更趋复杂，贸易保护主义持续升温，国际市场竞争更趋激烈，全球经济增速放缓，增长动力明显减弱，各种不稳定不确定因素较多。
国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍很突出，出现了外部需求持续疲软、内需增长缓慢、物价上涨压力增加等多重因素叠加的状况。
今年以来，中央企业生产经营继续保持平稳增长态势，但增幅放缓。
由于能源、原材料价格高位运行，融资成本上升，多数企业成本压力增大，经济效益下滑，全年经济效益保持增长的任务十分艰巨。
有不少企业反映，当前与2008年国际金融危机相比，形势可能更为严峻。
在这种形势下，一些在经济形势好的时候容易被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题更加显露出来，对中央企业保持平稳较快发展带来严峻挑战。
通过管理提升找出风险点，止住出血点，向管理要效益、要质量、要增长，对保持中央企业生产经营平稳运行良好势头至关重要。
实践表明，宏观经济形势趋紧，正是企业加强管理、提升管理水平的有利时机，既对企业解决矛盾和问题形成倒逼压力，又为企业强化管理创造相对好的环境，进行管理变革的阻力和成本也相对降低，变革的效果可能更好。
中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案统筹规划、突出重点，务求实效、稳步推进——中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案中国电力建设集团有限公司积极贯彻落实国资委关于开展管理提升活动的工作部署，充分结合企业自身实际，认真研究开展管理提升活动的工作方案，力争开好头、起好步，为管理提升活动的有序高效开展奠定基础。
中国电建集团是2011年9月刚刚重组设立的新集团，参与重组的企业发展不平衡，管理水平差距大，历史遗留问题复杂，维持稳定压力较大，内部体制机制改革相对滞后，部分企业资产质量较差、经营亏损、缺乏独立市场竞争能力。
针对这一实际情况，按照中央企业负责人会议的精神，中国电建集团在今年2月份召开的集团公司工作会议上就明确提出将开展管理提升活动作为全年工作的主题，确定了“三保”（保增长、保安全、保稳定）、“三抓”（抓改革、抓管理、抓队伍）、“五着力”（着力加强集团化管控、着力优化资源整合、着力推进国际化经营、着力加快转型升级、着力促进降本增效）的总体工作思路，要求各部门、各子企业结合实际研究管理提升的具体目标和措施，并纳入三年滚动发展规划和工作计划中予以落实。
3月23日，国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会议，中国电建集团高度重视，除在集团公司设主会场外，还在具备视频条件的子企业设28个分会场，集团公司领导班子成员、各部门负责人和有关子企业负责人、有关部门负责人共700余人参加视频会议。
会后，中国电建集团认真组织学习王勇主任的重要讲话，随即成立了由董事长范集湘为组长、总经理马宗林和副总经理王彤宙、袁柏松为副组长、各部门和事业部负责人为成员的管理提升活动领导小组，设立了领导小组办公室，在各部门和事业部明确管理提升活动专员，与此同时要求各子企业建立相应的领导和工作机构，建立起了管理提升活动的工作体系。
中国电建集团组织有关部门在深入学习王勇主任重要讲话和国资委印发的《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》的基础上，结合实际剖析企业自身在管理方面存在的突出问题，研究制订集团公司管理提升活动工作方案。
中央企业开展管理提升活动3月23日，国资委召开中央企业开展管理提升活动视频会议，提出从今年3月起，用2年左右时间在中央企业全面开展管理提升活动主题：“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”重点：一是要努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破，实现短板消缺和瓶颈突破；二是要狠抓开源节流、降本增效，努力实现效益“保增长”目标；三是要切实加强和改善基础管理，将强化基础管理工作做细做实；四是要以专项提升促进企业经营管理水平全面提高，要结合本企业实际明确管理提升的方向和重点；五是构建持续推进管理提升的长效机制，强化成果的推广与应用，使之成为全体员工的自觉行动。
处理好四个关系：“立足自我与学习借鉴、重点突破与全面提升、从严治企与管理创新、加强管理与深化改革”，将创先争优活动融入到管理提升年活动中，推动活动更加有效地开展。
各中央企业要高度重视管理提升活动，精心组织，狠抓落实：加强领导，充分发挥广大员工的积极性和创造性；总体规划，分步实施；敢于调整现有的管理架构和利益格局；做好考核评价，有针对性地加以指导和督促。
国务院国资委主任王勇说，中央企业“要通过管理提升找出风险点，止住出血点，”保持生产经营平稳运行。
中央企业与世界一流企业对比业仍存在较大差距：在基础管理方面，总部高效管控能力薄弱，流程不顺、标准不一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象普遍存在，基础管理有较大提升空间；在管理创新方面，中央企业还处在模仿世界一流企业的阶段，没有取得实质性的突破；在投资并购方面，一些中央企业资源整合和有效管理力度不够，甚至有的企业规模扩大了，管理水平跟不上，带来较大的经营风险；在管理信息化方面，大多数中央企业尚未形成全集团统一、高效的管理信息系统，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用；在国际化经营管理方面，中央企业跨国指数还比较低，在全球布局、整合全球资源、打造全球产业链方面尚处于起步阶段。
中央企业开展管理提升活动，要突出投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等13个方面重点，扎实落实各项工作措施，实现中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平。
国有企业既要把握企业发展的一般规律，也要积极探索有中国特色的国企发展道路。
首先，要坚定不移地壮大国有经济，为国家长远发展打基础。
国有经济是政权的基础，没有以国有经济为核心的公有经济，就没有社会主义和共产党执政的强大物质手段。
近年来，有人提出国有经济从经济领域全部退出，从国家来讲这是不行的。
要保证国家安全、社会稳定和有竞争力，就必须在决定国家经济命运的领域有强大的国企，增强国家控制力。
国企是人民江山的物质保证，是国有经济的重要载体，也是子孙万代的公共财富。
中央企业包括银行，有数万亿元国有权益，这是我们积累的公共财富和社会财富，而公共财富是为体现社会公平和共同富裕的。
所以要坚定不移地发展壮大国有企业，为我国长远发展打基础。
第二，国有资本要有进有退。
国有经济布局和结构还没有全部解决，优化布局和结构，就要求国有资本优进劣退，推动国有资本向关系国家、国民经济命脉集中，向有竞争力的行业集中，向大企业集中，向优势品牌企业集中。
央企是骨干，要调整规划，明确主业方向，向国际市场迈进。
第三，国企要坚定不移地推进市场化改革和国际化发展，在世界占有位置。
关于国际化发展问题，要利用市场和资源，参与全球化市场竞争，通过产品走向世界。
我们的发展已到了这样一个阶段：财富形成了相当规模的资本，有了主权财富基金。
我们除了劳动力之外，开始用资本走出国门，但为什么不运用资本的力量拿到世界上更有利的分工地位？尤其是以央企资本为要素的投资，以获得更多资本收益。
要抓全球化机遇，融入世界体系。
怎样才能使中国劳动力价值体现在全球化分工中的有利地位？就是劳动力、产品和资本等要素都要走出去，让流量财富变成存量财富，在增加国企活力的同时，增强国际竞争力，加快走出去的步伐。
第四，增强国企自主创新能力，成为自主创新的代表。
过去科技创新的主力是高校、科研院所，现在明确创新的主体是企业。
国家核心技术是买不来的。
我们必须增强企业自主创新能力。
企业创新成果要转化为生产力，就要鼓励科技创业，让国企成为科技创业的主力军。
第五，把企业制度建设与党组织建设联系起来，把企业党组织的政治优势变成企业的核心竞争力。
国企中，党组织应是最坚强的队伍，这是与党和国家命运紧紧联系在一起的，是国企的重大政治责任。
建立现代企业制度，完善法人治理结构，要与党的建设结合起来，这是重点、难点，也是优势。
要保持公司有效运转，党组织要积极参与、推动国企选人用人机制改革，把党组织的政治优势变成凝聚力、创造力，更好地贯彻全心全意依靠工人阶级的方针，搞好企业党组织建设。
第六，国企负责人要提高领导科学发展的能力，树立良好的公众形象。
国企科学发展的能力关键在人。
央企负责人领导的是国家队，一是要有战略研究能力，拥有开阔的眼界、开阔的思路和开阔的胸襟；二是要提高把握机遇的能力，要按市场规律办事；三是要提高统筹兼顾的能力，国企责任大、矛盾多，要学会弹钢琴，处理好改革与稳定、职工与领导的关系；四是要有抓班子带队伍的能力，要有民主作风和团队精神，自觉接受监督，选好人，关心职工。
这四个能力关系国企发展和国企领导人的形象。
一个优秀的央企负责人，既要做一个国际市场的企业家，同时又是负责任的政治家。
分权制衡，这是我们目前所能找到的企业最好的制度、最好的文化。
分权前传：游走在“放权”与“收权”之间改革就是权力的调整，利益的争夺与重新分配。
国有企业一直面对着的难题是：管理国有企业的权力交给谁？中国改革开放30年，是权力（以及权利）转换、下放的30年。
30年间，国有企业的改革，游走在政府与企业“放权”与“收权”之间，出现了“一放就乱，一收就死”的怪圈。
对权力和利益的争夺，考验着改革成果。
中国国有企业的改革，涉及到国民、政府、企业领导、企业普通员工等多个利益群体，改革中所产生的动力、遇到的阻力，均来自各个利益集团的选择。
当权利的天平倾向于政府时，我们只能寄希望于政府官员有着高尚的道德、敏锐的目光、高超的操作才能。
当权利的天平倾向于企业领导层时，我们又把高尚的道德、敏锐的目光、高超的操作才能寄托在企业领导身上。
在过去20多年中国的经济体制改革中，企业家占据着舞台的中央，年广久、步鑫生、马胜利、史玉柱、赵新先……这是企业家的荣耀，同时也是改革的悲哀。
不是为这些企业家的落马感到悲哀，而是为我们把改革的成败寄托在个人身上。
就如同计划经济时代我们把希望寄托在政府官员都是品德高尚、能力超强的圣人一样。
如果我们认同“人性不可靠，制度可靠”，那么，我们就不能不奢望圣人的出现。
唯一能寄托希望的，是一个好的制度。
需要找到一种方式，来达到权利的平衡，让国有企业在制度的轨道上良好运行。
1，所有者向经营者让权1978年改革开放之前，中国国有企业完全在中央政府和地方政府的控制之下。
当时的企业领导，基本上是提线木偶，上级政府让做什么就做什么，政府让怎么做，就怎么做。
这样的体制之下，政府包揽了太多的权利，实际上，在企业微观层面，政府力不从心。
其间有过多次放权，比如很多中央企业下放给了地方。
但这种政府系统内行政权力的调整，似乎只是中央与地方之间的利益变换，与企业并无太大关系。
政府直接管理全部国有企业的思路是行不通的。
中国从计划经济转向计划与市场相结合，最终定格在市场经济体制，说明了我们对计划经济体制下政府主管企业的模式的否定。
十一届三中全会指出：中国经济管理体制的一个严重缺点就是权力过于集中，应该有领导地大胆下放权力，让企业在国家统一计划指导下，享有更多经营管理自主权。
此结论落在中国经济改革的方针上面，就是两个字：放权。
1978年，全国开始进行“扩大企业自主权”的试点。
试点的说法是：在增产节约的基础上，企业可以提取一定数额的利润留成，职工个人可以得到一定数额的资金。
这种做法调动了企业和职工的积极性等。
1979年7月，国务院颁发《关于扩大国营工业企业经营管理权的若干规定》、《关于国营工业企业实行利润留成的规定》等5个改革企业经营管理体制的文件。
四川钢铁公司、首都钢铁公司等成为试点。
到1979年底，全国进行试点的企业扩大到4200多家。
到1980年，这一数字扩大到6000家。
“扩大企业自主权”的改革很快出现了问题：企业多占多分，使得“国家拿大头，企业和个人拿小头”的初衷未能实现，导致1980年前后中央财政赤字增加。
同时，那些拥有了自主经营权的企业厂长，也不满足于没有长期保证的、上级可以下放也有可能随时收回的权利。
“扩权让利”的改革必然要往前推进一步。
2，承包制让所有权与经营权分离针对“扩权让利”导致的“企业和个人致富，财政变穷”的后果，1981年，中央政府决定采取能够让财政利益首先得到保障的工业经济责任制。
工业经济责任制的主要内容有两个，一是在财政与企业利益分配方面，采取利润留成、盈亏包干、以税代利等办法；二是在企业内部实行超产奖、浮动工资等。
到1982年底，工业经济责任制在相当大的范围内得到推广。
在县属以上国有工业企业中，80％的企业实行了工业经济责任制。
由于企业所处环境、自身基础都千差万别，很难找到一个双方都能接受的责任范围，所以，工业经济责任制很快转向承包制。
1983年，作为一种重要的改革方式，以利润包干为主要内容的承包经营责任制在全国很快发展。
承包制的巨大政治意义在于，它使得使企业与国家之间的关系由传统的行政隶属关系转变为以盈利为核心内容的经济契约关系。
承包制的经济理论意义同样巨大：这一制度承认了所有权与经营权是可以分离的。
这一理论突破为今后的经济改革做了法理铺垫。
看上去，承包制既调动企业和职工的生产经营积极性，又保障了政府的利益。
再加上中国农村改革的巨大成功就是一个简单的承包制所导致，因此人们对工业企业的承包制也寄予厚望。
“一包就灵”的说法响遍全中国。
承包制必然要求突出厂长的地位。
1987年，国家经委、中共中央组织部、全国总工会联合召开全面推行厂长负责制会议，提出全国所有大中型工业企业都要实行厂长负责制。
但是，在农村取得巨大成功的承包制在企业改革中却难以再现辉煌。
经营者的短期行为，对生产资料的破坏性使用，包赢不包亏，等等，都显示出弊端。
为了限制厂长的权利，后来提出实行“书记领导下的厂长负责制”，这是一次朦胧的“分权制衡”探索。
很可惜这一制衡缺乏法律依据，承担着经营指标的厂长不应该同时受书记的领导。
河北石家庄造纸厂厂长马胜利成为了承包制时代最著名的风云人物，他一度宣称要承包全国100家造纸厂。
后来，马胜利失败了，给“一包就灵”的承包制的梦想重重一击。
