问题分析与解决的重要性

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问题分析与解决的重要性

目录

问题分析解决能力重要性

教训与启示之一:问题是危机

教训与启示之二:问题是机会

问题的定义

一、问题分析解决能力重要性

(一)系统思考模式

《系统思考模式训练》课程主要开发者是

Charles H.Kepner 博士。

业界将《系统思考模式》简称KT法。

系统思考模式主要步骤

情境分析

原因分析

决策分析

计划分析

(二)目的和意义

培养问题意识

提高分析问题的能力

培养提出对策的能力

二、教训与启示之一:问题是危机

(一)案例之三聚氰胺事件

三鹿集团董事长 田文华

全国人大代表

三八红旗手

获得国务院津贴的专家

三鹿牛奶中添加三聚氰胺出现问题,但是三鹿集团没有视其为问题去解决去反思,最终导致三鹿集团破产。

(二)案例之海尔砸冰箱事件

海尔集团对全厂冰箱进行了检查,时任厂长的张瑞敏决定将76台有问题冰箱当众砸毁,并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。

(三)教训

问题出现是危机的前奏

及早发现并解决问题

三、教训与启示之二:问题是机会

(一)提倡积极的思维

问题=珍珠=机会

主动寻找问题=寻找改进

(二)问题的正面作用

问题的发现与解决是企业与社会进步的契机 (三)案例之华为“直面冬天”

华为创始人任正非在2000年、2004年和2008年三次提醒员工:“华为的冬天很快要来临”。

四、问题的定义

(一)问题的一般定义

不理想

下降 / 亏损

差距 / 不足

危机 / 风险

(二)问题分析解决的流程

分析现状

抓住关键问题

分析问题的可能原因

找到真正的原因

提出对策方案

方案评估及风险防范

正式实施及标准化

问题意识-形势评估、分析问题 讲师:莫勇波

1.形势评估和判断

2. 何为问题意识

3.敏锐观察能力的重要性

4.平静表面下隐藏着问题

5.漠视问题比存在问题更可怕

一、形势评估和判断

(一)形势判断的目的在于发现问题

从形势中找出差距;

找出不利事件;

找出差距;

找出未达标的地方。

二、何为问题意识

问题还未露出水面的时候,要敏感的感知问题即将出现,或明白问题有多大多严重。

要有敏锐的观察能力:找碴

三、敏锐观察能力的重要性

问题:

1、王永庆共发现了哪几个方面的问题?

2、王永庆是如何解决问题?

视频案例:王永庆卖米的故事

1、日常工作可以发现很多细节问题;

2、针对问题提出解决方式—克服问题—实施改进;

3、业绩比别人做得优秀,质量比别人好。

四、平静表面下隐藏着问题

大家习以为常,见多不怪;

很久没有进步了,工作久久打不开局面;

对比别人自己没有优势的; 外来搅局者进来了。

【领导喜欢能解决问题的人】领导请你来是解决问题,而不是制造问题,如果你不能发现问题,或解决不了问题,你本人就是一个问题。

五、漠视问题比存在问题更可怕

邓小平:没有问题是最大的问题。

为何会问题意识差?

1、心态上:差不多,没关系啦,无所谓;

2、能力上:没能力,不懂,没经验;

3、面子上:过不去,不能有问题,掩盖问题;

4、意识上:缺乏创新意识,满足现状,现在的是最好的。

问题的分类 讲师:莫勇波

目录

轻微性问题与一般性问题

重复性问题

发展性问题

紧急性问题

现在的问题与将来的问题

一、轻微性问题与一般性问题

(一)轻微性问题

对工作影响不大的问题

无足轻重的问题 例如:某员工今天心情不好 某角落卫生状况欠佳

(二)轻微性问题的判别

判断依据:对工作造成的影响的大小

判断标准:严重程度

(三)一般性问题

应当的绩效

实际的绩效 偏差

一般性问题未达到严重时,不应该盲目去否定

二、重复性问题

每周三某台机器不能运转,持续一周又恢复正常视觉

公司网站时常不能正常登陆气味

每天下午四点后工人操作容易出错

(二)重复性问题注意点

重复性问题容易使人麻痹

关键是找出导致问题反复出现的内在因素

问题解决的急迫度不高且可能代价很高

要追求精益化和优异,则必须解决

三、发展性问题

(一)工作中存在的发展性问题

某分厂年初定的生产目标未能按时完成

客户愿意付出的成本

本公司的今年的VIP客户数量增长过慢与客户的沟通

本厂人员素质水平偏低,进取精神不足 公司面临的外部客户环境恶化,关系不佳

(二)案例教训

柯 达:面对外部形势的发展,没有及时转型,导致倒闭

李宁实体店:没有改变销售模式,被电子商务等网络销售方法逐渐取代

(三)发展性问题的重要性

“发展性问题”是新领域开发经常遇到的问题

适应未来:逆水行舟,不进则退

四、紧急性问题

(一)日常存在的紧急性问题

突发性事件

财务危机,失窃

政府制裁,媒体不利报道

信心危机、信誉危机

核心机密外泄

(二)解决紧急性问题的要求

有敏感的神经

有迅速的应对能力

有根治措施

五、现在的问题与将来的问题

发生型问题属于脱离现有基准的问题

将来的问题 设定未来目标---机会

回避问题----风险

问题的整理、合并与评估 讲师:莫勇波

目录:1.问题的处理程序 2.问题的整理:分解3.问题的整理:分类合并4.评估问题的优先级

一、问题的处理程序

问题查找(方法)----问题整理----问题评估(优先排列)

客户调查

同行比较

目标差距确认

异常信息

事件危机

三不检查

六大任务检查

4MIE检查 (材料、人、设备、方法、环境)

二、问题的整理:分解

(一)前提:描述问题(5W2H法)

When(何时发生问题?)

Where(何地发生问题?)

Who(何人发生问题?)

What(是什么问题?)

Why(为什么会发生这个问题?)

How(如何发生这个问题?)

How much(发生程度、范围?)

(二)工具:问题整理一览表、麦肯锡逻辑树与议题树

问题的分解——麦肯锡 逻辑树

四、评估问题优先级

1.重要度:(与其它问题比较),这

个问题对目标完成的影

响重要吗?影响范围大吗?

2.紧急度:不立刻处理是否会

导致严重后果?

3.发展度:如果搁置,其影响

或程度是否会扩大?

决定要优先着手解决的问题

查找真正原因的分析步骤 (一)

目录:查找问题原因的分析步骤

查找问题真正原因常用工具一:比较法

查找问题真正原因常用工具二:检验法

一、查找问题原因的分析步骤

原因分析步骤1:查找选择潜在原因

4M1E法

MECE法

问题树图

鱼骨图

原因分析步骤2:查找真正原因 Why Why 法

柏拉图

散布图

检验法(事实与数据,试错)

比较法

二、查找问题真正原因常用工具一:比较法

最可能原因进行比较查证