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对标世界一流，构建全面预算管理体系作者：王坤来源：《理财·经济版》2024年第05期中央企业应建立完善预算管理工作组织机制，通过优化全面预算管理的组织形式，形成以预算目标为中心的责任体系，加强全员、全方面、全过程管理，切实抓好预算工作内部协同，切实提高预算投入有效性，优化资源配置导向性，增强风险管控约束性。
一、企业与世界一流预算管理差距评估为了衡量与世界一流企业预算管理的差距，我们引入预算管理效力和预算管理效率两个维度。
预算管理效力表示企业进行预算管理最终达到的效果，预算管理效率则是企业采用数智化系统提升企业预算管理自动化、智能化的程度。
基于企业全面预算管理成熟度评估模型，可以进一步将预算管理效力和预算管理效率细分成组织、流程、模型、系统和数据五个方面，其中组织、流程和模型代表预算管理效力，而系统和数据则表示预算管理的效率。
基于此模型，我们将企业的预算成熟度分为五个档次，由好到坏依次为领先、先进、有竞争力、在建、入门。
现如今中国的大部分企业仅处于在建和有竞争力之间，与国际先进企业的差距仍然较大。
二、全面预算管理存在的问题一是组织保障不足，目前部分单位存在全面预算管理机构不够完善，对全面预算管理体系建设不重视或投入力度不足的情况，未从组织和制度层面给予必要的保障，员工参与全面预算管理意识有待提升，业财融合度低，则导致预算编制的科学性、合理性难以保障，预算的执行也存在一定难度。
二是在全面预算编制上存在目标设定松弛、公司战略与预算衔接程度不高、预算编制颗粒度与执行颗粒度衔接不够。
三是全面预算执行监控方面，预算执行均衡性有待优化，预算分析模式固定，分析质量有待提升及预算执行监督机制和预算调整灵活性有待完善。
四是信息化预算建设意识不足，存在管控有效性缺失风险。
三、构建世界一流全面预算管理体系具体措施（一）完善预算管理组织架构，明确划分全面预算管理机构职能健全的预算管理组织体系是预算管理有效实施的前提和基础，决策机构、工作机构和执行机构组成了预算管理组织体系，形成相对独立、互相分离的组织控制体系，同时预算管理组织还包括预算执行、控制、考核组织，需要合理地划分预算控制责任网络。
高校全面预算管理体系的构建思路研究1. 引言1.1 研究背景高校是培养人才、促进社会发展的重要力量，预算管理作为高校管理的重要组成部分，直接影响着高校的发展和运营。
目前国内高校预算管理存在的问题也日益突出，包括预算编制不科学、执行过程不透明、监督机制不完善等。
在这样的背景下，构建高校全面预算管理体系成为当务之急。
随着社会经济的发展和高校管理的不断完善，传统的预算管理方式已经无法满足高校管理的需求。
有必要对高校预算管理进行系统研究，探讨如何建立符合高校特点和管理需求的全面预算管理体系。
通过研究高校全面预算管理体系的构建思路，可以为高校有效管理经费、提高经费使用效率、实现经费合理配置提供理论指导和实践参考。
研究高校全面预算管理体系的背景具有重要的现实意义和深远的发展价值。
通过深入探讨高校预算管理存在的问题，寻求解决之道，有助于提升高校管理水平，推动高等教育事业的发展。
1.2 研究意义高校全面预算管理体系的构建是当前高校管理改革的重要内容之一。
其具有重要的现实意义和深远的发展意义。
建立高校全面预算管理体系，有助于提高高校的经费使用效率，实现资源的优化配置，确保每一笔经费都能得到充分利用。
高校全面预算管理体系的建立可以提升高校管理水平，完善管理机制，推动高校内部机构的优化和管理的科学化、规范化。
高校全面预算管理体系也可以促进高校与社会的有效对接，增强高校的社会责任感和社会形象，提升高校的整体竞争力。
构建高校全面预算管理体系不仅有利于高校内部管理的提升，也有助于高校在新时代中更好地发展，更好地履行教育使命，对提高高校的综合实力和社会影响力具有重要意义。
1.3 研究方法研究方法是研究的核心，是实现研究目标的途径和手段。
本研究采用文献综述法和案例分析法相结合的方式进行。
通过对相关文献的梳理和总结，获取关于高校全面预算管理体系构建的理论基础和实践经验，为后续研究提供理论支持。
通过案例分析，深入挖掘国内外高校预算管理体系建设的成功经验和存在的问题，借鉴借鉴先进的管理经验，为我国高校预算管理体系的构建提供可行性建议。
基于战略导向的企业全面预算管理体系基于我国经济体系不断改革与完善的背景下，大众的生活水平显著提升，企业覆盖的范围也逐渐拓宽，并且给现代化的企业发展带来了一定的发展机遇与挑战。
由于社会生产方式的不断变化，企业也需要紧跟时代的发展脚步，改变自身的运营管理模式。
而建设完善的全面预算管理体系，属于最关键的内部管理方法，可以有效地提升企业的综合管理能力、预算执行力等。
结合战略发展目标，制定全面预算管理体系，可以将预算管理的规划、管控作用发挥出来。
借助全面预算管理的优势，实现企业战略发展目标，强化各个环节的监督与控制力度，为企业创造更高的经济价值与社会价值。
一、基于战略导向的企业全面预算管理概述企业应用全面预算管理理念，主要就是在一段时间范围内，将资金流转情况、运营活动、投资活动等作为研究对象，落实预算管理的工作，属于将企业关键问题融合于一个体系的管控措施。
而企业战略则属于企业发展目标的具象化，可以将一段时期企业的经营方向与目标水平体现出来，战略计划会直接影响预算管理工作的开展，而预算管理也能发挥优化企业战略规划的作用[1]。
企业在开展全面预算管理工作的过程中，需要以战略导向为核心，实现两者的紧密融合，确定战略规划，优化业务方向、年度计划等。
在完善预算指标体系的同时，制定战略导向的全面预算管理目标，推进企业长期发展战略规划顺利开展。
对于目前普遍实施的全面预算管理工作进行分析，大都更加关注财务预算、专项预算活动，并关注如何对日常经济活动进行全过程的把控。
但是战略导向原则强调不足，会导致与企业的战略经营规划相脱节。
基于战略导向做好全面预算管理的工作，主要是由预算管理承担业务模式改革、战略规划的量化与分解，关注企业预算执行、战略目标的一致性，还更加关注业务组合与规划的合理性，这也属于战略导向全面预算管理的重要内容。
二、基于战略导向企业全面预算管理体系构建面临问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知有些企业在开展全面预算管理工作的过程中，仅仅关注分解年度效益指标。
基于价值管理的全面预算管理浅析作者：陈林君来源：《现代经济信息》 2018年第15期摘要：全面预算管理在现代企业中已广泛应用，随着财政部管理会计指引的发布，作为管理会计重要内容的预算管理重新被掀起热潮。
企业对预算管理的重视程度以及在推动预算管理建设中软硬件的准备等问题，直接影响了预算管理的效果。
本文就作为价值管理有效工具的全面预算管理的应用在实物中常见的几个问题，包括企业文化、管理水平、制度流程、软硬件配置、KPI 设置等相关方面加以阐述，以期能对预算管理实物有所启发。
关键词：价值管理；预算管理中图分类号：F23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)022-0181-02引言企业存在的使命就是实现企业价值的增长，全面预算管理是实现企业价值管理的有效手段之一。
然而实务中由于平台、人员、管理体制、企业文化等原因，使预算管理在推动企业战略实现、价值引领能力方面参差不齐。
全面预算的应用已经相当普遍，但真正能使预算发挥作用，将其作为公司战略和价值管理有效落地工具的企业则少之又少，这里有工具的问题、也有客观环境的问题，但更重要的是管理理念和执行力的问题。
一、实务中常见的几个问题1. 宏观目标与微观经营活动脱节，各级管理者对预算管理感知不明显很多企业在预算编制时强调预算的战略与价值导向，设定综合性很强的指标，如EVA、净利润、收入利润率、净资产收益率等。
这些指标综合性很强，多数员工、中层管理者甚至一些高层管理者对此并无概念，这些指标并没有系统的分解至销售、采购、生产、管理等各环节，或虽然分解，但也是简单的分解，执行的过程中缺乏有效协同，导致预算的价值导向作用没有发挥。
有些单位预算只是很粗略的方案，管理也较为粗放，在预算管理中看不到日常经营活动，业务部门对此没有概念，业财脱节现象较为严重，使预算管理成为空中楼阁；也有的单位预算管理又过分细致，导致被管理单位的自主空间被过度压缩，预算的活力不足，被管理单位的积极性受到较大影响。
82公司财务.2013/01打造价值创造型财务管理体系(一)如何构建价值创造型财务管理体系构建基于价值的绩效考评体系要有全面性，强调对未来性价值创造的肯定、成本费用的节约和企业社会形象的塑造始建于1950年的大型央企中化集团公司，高调亮出了“创造价值，追求卓越”的核心理念，其主业包括能源、农业、化工、地产、金融五大领域。
至今已22次入围《财富》全球500强，2011年实现营业收入4589亿元，同比增长37%；利润总额134亿元，同比增长48%，资产总额达到了2582亿元。
中化集团的发展可谓先苦后甜。
在经历1998年亚洲金融危机后，中化看到了自己薄弱的风险管控能力以及缺少独立性和职业判断力的财务管理体系，于是痛定思痛，成立了风险管理部，并采取一系列措施提高企业风险管理的能力。
对于成功抵御2008年金融危机，发挥了重要作用。
在此基础上，2011年中化集团又明确提出了“打造价值创造型”的整体财务战略目标，进而实现了财务管理体系由“管控型”向“价值创造型”的转变。
本文结合这个案例，就构建价值创造型财务管理体系提出一些意见。
价值创造型财务管理特点所谓价值创造型财务管理，亦即以价值创造为基本目标，持续实现企业价值最大化的过程。
中化集团CFO杨林认为，价值创造型财务管理是“以价值管理为核心，发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。
”与传统的财务管理相比，价值创造型财务管理有两个鲜明的特点：1、绩效考核由追求利润转向追求价值。
传统财务管理通常以净利润、净资产收益率等作为企业绩效的核心考核指标，但在价值创造型财务管理下，利润导向将转为价值导向。
在经济层面，价值考虑资本成本，具有效率性；在时间层面，价值考虑长效的现金流入，具有未来性；在社会层面，价值更考虑员工、管理层、社区、关联方等其他利益相关者的需求，具有全面性。
管理会计实践索引（一）编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。
为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。
一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。
随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。
（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。
神华集团在16年预算管理的实施过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。
（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。
有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。
二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。
三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。
2020年24期总第933期德的重要环节就是会计从业人员修身自律、保持节操。
6.加大宣传教育力度，提高电商企业管理人员的素质电子商务行业的特点就是具有一定的虚拟性，因此诚信对于电商企业而言就尤为重要。
诚信是促进个人和他人和谐的保证，是处理个人与他人的基本准则。
在整个社会中，诚信作为一种工作准则，它包含社会关系的方方面面，既有自然人个人的经济行为，又有法人组织的经济行为，也是形成每个会计人员相互依存的关键纽带。
诚信倡导言行一致，强调恪守诚信，信是一种诚实不欺遵守诺言的品格，诚信追求精神境界，重视道德需要。
从加强会计诚信的宣传教育对象上来讲，最主要是教育单位的领导及单位的会计工作人员。
企业管理人员的素质、能力与行为直接影响到企业的经营活动，影响经济资源的配置效率，从而影响企业的经济收益和企业价值的提升。
企业管理层为了确保企业的生存与发展，实现企业价值最大或股东财富最大化的目标，他们必须对企业的财务状况、经营业绩、资金运营能力等有着深入的了解，企业管理人员素质的提高，使得企业内部的管理水平不断提高，也使得企业内部数据变得清晰、透明。
因此我们应该加强对单位领导以及会计工作人员的会计诚信方面进行教育，使会计工作人员及单位领导熟悉掌握会计准则和相关会计专业知识，使他们能够达到依法办事的理想状态。
总而言之，会计诚信能够使得市场参与者获得良好的企业信誉，为企业带来直接的经济利益，成为市场参与者的立足于市场的根本，与此同时，会计诚信保证了交易的达成，会计诚信是现代市场生命力的源泉。
会计诚信有效化简了企业间交易复杂的审查手续，提高企业间的交易效率，降低交易总成本，减少因市场需求变动所带来的风险，保证企业稳定地发展，占据更好的竞争优势。
会计诚信为预测企业的发展前景提供了便利的途径，对政府职能的转变起到推动作用。
会计诚信对于社会各方都有着极为重要的作用，一旦会计诚信出现问题，那么其带来的影响将是巨大的。
因此，本文将研究重点聚焦于会计诚信缺失问题上，提出现存的会计诚信缺失问题的主要原因有利益驱使、会计信息不对称、经济立法不完备、监管力度弱、会计从业人员诚信意识淡薄，并针对这些问题提供了相应的解决对策。
《如何构建全面预算管理体系》XXX公司是一家大型房地产企业，近几年房地产企业之间竞争越来越激烈,房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素,均要求房地产开发商不断提高其自身经营管理水平,因此要科学构建公司的预算管理,就应根据房地产企业的特点进行设计全面预算管理.一、房地产企业的特点:典型的项目运作型企业,项目周期长，资金投入大,相应其全面预算管理也有着其独特的特点: ﻫ1、以现金流为基础:房地产行业高利润、高负债,同时高风险,如此三高，必须时时保证现金流的健康顺畅。
2、以工程项目预算为核心：在成本开支这一方面,工程项目成本最大最复杂也最难控制，如此三最,奠定了工程项目预算的核心地位。
3、年度公司总成本和费用预算：工程项目往往跨年度,这对企业的会计利润影响很大,因此必须由公司领导直接负责，由财务部牵头，全公司各部门通力配合完成。
二、全面预算管理的概念：１、全过程：预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理.2、全方位：预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
ﻫ3、全员参与:预算管理是指公司领导、子公司负责人、部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理.ﻫ实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证.三、建立全面预算管理的步骤：(一）搭建全面预算管理框架、建立三级预算机构：全面预算管理框架中将预算机构分为三级：一级机构：称为预算管理委员会．由公司高层领导组成,是公司预算管理的最高决策机构。
负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案．ﻫ二级机构:称为执行机构，是预算管理委员会的办事机构，设在公司财务部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议.三级机构:为预算责任单位,由公司各部门组成，是公司预算的责任和落实单位.(二)确立预算工作程序：预算编制宜采用企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,整个过程为：1、先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；2、各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报预算委员会;3、最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;4、预算方案再反馈回各部门征求意见。
基于价值管理的全面预算管理体系构建框架作者：郭浩环来源：《现代商贸工业》2015年第12期摘要：全面预算是企业集团一项重要的管理工具，随着现代企业管理重心由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，需要重新思考如何构建全面预算管理体系从而帮助企业实现价值增值。
在总结多年国有大型集团公司预算管理经验的基础上，运用价值管理理论，揭示了当前企业集团在全面预算管理存在的不足，进而提出了基于价值管理的全面预算管理体系构建框架。
关键词：价值管理；全面预算；框架构建；国有集团公司中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2015）120113021 引言全面预算管理起源于20世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，后来成为大型工商企业管理的标准作业程序。
对于我国企业而言，2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进人到规范和实施阶段。
笔者所在单位属于大型国有装备制造企业集团，早在上个世纪九十年代就成为市国资委推行全面预算管理的首批试点单位之一，经过近二十年的建立和完善，全面预算管理在关注集团战略发展方向、合理化资源配置、促进集团各项工作顺利开展等方面都起到了积极的作用。
但随着集团内外部环境的变化，尤其是现代企业管理的重心已经由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，财务管理的目标也从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化发展到企业价值最大化，因此如何在新的形势下建立有效的全面预算管理体系以适应集团管控发展需要是值得我们探讨的问题。
笔者基于近几年大型企业集团全面预算管理工作实践，在总结思考工作经验基础上探讨基于价值管理的全面预算管理体系的构建。
2 何为价值管理价值管理又称基于价值的管理（VBM，Value Based Management），是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的概念。
VBM的目标是创造价值，实现价值的增长，在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，探索价值创造的运行模式和管理技术。
根据目前国际上流行的企业价值估值模型，V=1n=1FCFFn（1+WACC）t。
具体的，笔者认为在价值管理理念指导下，企业管理过程中需要重点关注以下几个方面。
2.1 以提高企业现金流为管理核心按照企业价值估值模型，价值驱动因素主要有两个，即自由现金流量和资本成本，其中核心驱动因素是自由现金流。
自由现金流量中所谓的“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，可将这部分现金流量自由地分派给企业的所有投资者，既可以以利息的形式支付给债权人，以满足债权人的报酬率要求，也可以以股利的形式支付给股东，保证股东价值最大化的实现。
自由现金流是一个综合性指标，要提高现金流，企业管理层不仅需要从战略、市场等角度考虑如何持续提高企业主营盈利水平，而且还要不断加强对资产的管理，提高资产周转，减少资本的占用。
2.2 关注资本成本和企业风险企业价值是其预期收益和资本成本（折现率）的函数，其中与自由现金流正相关，与资本成本负相关，因此资本成本是企业价值的另一驱动因素。
所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企业投资活动风险程度的大小，也取决于投资者对投资报酬率的要求。
从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净现值为负，不仅不会增加价值，反而会减损价值；从投资者的角度讲，资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。
因此，从企业管理角度而言，企业集团需要对每一次资源的分配、每一笔资金的安排做充分的论证和研究，以确保回报率能够达到集团要求。
2.3 价值管理强调过程管理，要求部门间的横向协同价值管理是一个以过程为导向的企业管理理念，需要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面。
管理层实施以价值为基础的管理，可以将公司的全局目标、分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地从实现其价值提高其核心竞争能力的角度重新解读管理功能。
因此在企业价值管理过程中，管理层一方面要引导各个职能部门积极参与价值管理，更重要的是促进各个职能部门之间的横向协同，形成一个有效的整体的价值管理系统。
在价值管理理念要求下，反思当下国有企业集团全面预算管理现状，本人认为主要存在以下几方面不足：3 现有国有企业集团预算管理存在的不足3.1 战略不清晰或者预算与战略的衔接度不高预算是确保集团朝着既定战略方向前行的重要管控手段，但企业预算管理要真正达到这一管控要求，首要的是企业需要具备清晰的战略规划，在这一前提下年度预算严格按照规划要求进行分解落实。
从当下企业集团情况看，基本都编制了“十二五”规划、“三年行动计划”，但所做规划比较笼统难以持续跟进，缺乏明确的战略轨迹。
企业集团在编制年度预算时，也进行一定的战略比较分析，但往往更多的是从指标本身或者从上级监管的角度来考虑，缺乏更深入的剖析财务指标背后所蕴含的业务实质，这样容易导致虽然指标数据与战略目标相吻合，但实际并非围绕统一的战略目标推进。
3.2 预算模块间的横向协同效应有待提高从目前来看，大多数企业集团已初步建立了全面预算管理体系，但模块之间尤其是业务预算和财务预算间的联系不够紧密。
从笔者所在单位看，已建立了模块化的预算管理体系，年度预算分为投资预算、科技预算、财务资金预算等各个方面内容，分别对应战略规划部、科技部、经济运行部等各个职能部门，经过几年的运作，条线管理以及各自职责分工非常清晰，也确保了预算工作的顺利开展。
但从实际运行过程来看模块之间相对独立，横向模块间的协同效应有待提高。
如投资预算代表的是一种中长期的规划，代表着企业产能的扩大或者生产效率的提高，但是投资预算所产生的效果是如何反映在生产经营预算当中的，财务指标如何体现等等方面。
3.3 预算控制功能尚未得到充分的发挥预算是内部控制的切入点，预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，事前控制强调预算的战略衔接、顶层设计，事中控制主要是建立有效的分析监控体系，事后控制主要是评价和考核。
（1）从预算的事前控制看，目前预算的自上而下缺乏有体系的市场分析和战略分析，离真正的顶层设计、事前控制尚有一定的差距，实际执行中还是自下而上为主。
（2）从预算的事中控制角度，虽然集团定期编制预算执行情况分析报告，也借助信息化手段来及时展示预算执行信息，但预算控制偏重财务，尚未建立从业务到财务的分析预警监控体系。
（3）从预算的事后控制角度，预算的事后评价侧重于财务指标本身是否完成，而不是从业务预算执行是否符合战略发展、预算流程和体系是否完善等方面来进行综合的评价和反馈。
4 基于价值管理的全面预算管理体系构建当前，企业面临的国内外经济形势复杂严峻，国有企业又处于转型发展的关键时期，要实现“在转型中实现价值增值”的战略目标，笔者认为必须要依靠一个强有力的管控手段，而全面预算作为一个成熟的并已被证明有效的管理手段，无疑是首要选择。
根据价值管理理念下对预算管理的要求，针对当前企业集团预算管理中存在的问题，笔者建议从以下几方面加以改善，以逐步建立基于价值管理的全面预算管理体系。
首先，建立以价值最大化为最终目标、清晰可量化的集团战略。
集团战略制定需要满足以下两个要求：首先，以价值最大化为最终目标。
价值管理通过把不同的机会放在同一衡量水平上进行相互比较而发挥着重要作用，战略规划中的价值衡量帮助管理部门探索、权衡各个项目的资金投入和效益，做出合理决策。
因此推行以价值最大化为最终目标的战略管理，为集团战略制订过程设立了一个标准，或者一个导向，这样所有的业务规划口径一致，有利于提高资金的利用效率。
其次，战略要清晰可量化。
只有建立清晰可量化的集团战略，年度预算才能做到和战略的紧密衔接，并对预算和战略目标进行差异分析。
第二，建立符合集团管控要求的预算组织体系，明确各责任主体的职责。
集团全面预算涉及经营、投资、资金等各方面内容，为确保集团全面管理工作的有序推进，既需要有条线管理，又要有条线之间的横向协调，因此预算组织的建设至关重要。
完善的预算组织需要具备决策、管理、执行的三层组织架构，各个层级组织各司其职。
预算具体工作要落实到各重要部门负责人，而且需要有跨部门的专门工作小组，跨部门工作小组是确保预算模块横向协调的重要保证。
第三，建立以价值管理为导向的管控指标体系。
指标体系是集团进行预算管控的载体，综合体现集团的管控导向。
在价值管理理念下，集团管控指标体系应该以现金流管理为核心，综合考虑利润结构和资产回报率，引导企业从股东价值最大化角度来进行各项经营活动。
笔者认为，在建立管控指标体系过程中需综合考虑以下几方面因素：首先，指标体系是统一的，要贯穿战略、预算、执行和考核；其次，指标体系不仅只是财务指标，更需要关注业务类指标以及综合性指标；最后，指标体系的建立和推进是个逐步推进的过程，需要随着管理的深入和管控水平的提高而不断完善。
第四，建立健全预算管理制度并且确保制度的刚性执行。
预算制度是确保预算工作顺利开展的重要保障，各项预算要素的执行需要通过制度来加以固化。
制定预算制度和执行过程中需要关注以下几点：首先，制度内容要完整健全，不仅要对预算组织、预算工作流程、预算控制、预算评价等内容进行明确规定，对各个专业预算要有详尽的工作规范，比如流程、表格、计划、说明等等。
其次，制度一旦建立就具有严肃性，需要严格参照执行。
最后，集团内审部门应做好预算制度执行的监督和评价。
参考文献[1]于增彪，袁光华，刘桂英，刑如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（8）.[2]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制[J].会计研究，2011，（5）.。
