华为——企业管理
2019年，中华人民共和国成立七十周年，我们经历了很多，我们国家的很多很多优秀的企业也经历了很多磨难。有因为自身企业管理不到位而产生的亏损、资金链断裂的公司，也有因为美国与我们的贸易战而被针对，但一直自强不息，努力改革求发展的公司。在亚洲金融杂志中，某些中国公司被认可在公司治理方面有着骄人成绩，如腾讯、中国移动、中国联通、华为等。本文就对华为技术有限公司的企业风险管理、公司治理和内控方面的成功之处进行分析。
2019年是5G兴起的一年，作为中国乃至世界5G潮头的弄潮儿，华为通过对企业进行合理科学的管理，度过了一个个难关。华为技术有限公司于1987年创立，刚刚开始只有十几个人，两万元的注册资本，经过了30年的发展与拼搏努力，华为已经成为科技巨头、世界五百强、5G时代领头人，是目前世界上唯一一个未上市的世界五百强。
华为公司之所以能在30年里做大做强，不断创辉煌，与他的企业风险管理和企业治理、内控有着直接的关系。
一、风险管理
在风险管理中，往往把危机形容为“严冬”。如何应对"严冬"，很多企业都有自己的方法。和很多企业“头痛医头，脚痛医脚”的应急性危机管理不同，华为的管理透露出常怀“危机意识”的企业文化。华为在成长过程中是怎样"过冬"的？
华为一直高度重视风险管理体系建设，据说，华为实施有效风险
管理措施后预计每年能为集团减少至少约40亿元人民币的损失。当前，华为集团正在建设风险管理体系V2.0，华为企业风险管理部是公司CEO、CFO的强力助手，可以与各领域高管直接对话，部门主要职责包括：构建公司风险管理体系和框架，每年组织识别公司风险地图，统筹、协调各Risk Owner有效管控重大风险，保障公司战略目标和经营目标的实现；推动并把风险管理活动嵌入到公司战略规划和业务规划流程中（已实践了COSO 2017版的理念），实现风险管理也业务管理相结合；根据公司要求，对公司产生重大影响的企业级风险、国家风险开展专项风险管理项目；例行报告公司风险管控状况，确保所有重大风险被有效管控，实现重大风险管理的闭环；构建公司财务稳健管理体系撒，包括识别、评估公司经营风险，组织压力测试，建立财务预警机制等；依据已建立的管理制度和运作机制，针对运营、合规、突发事件等TOP风险进行管理，监督各Risk Owner进行事前、事中、事后的端到端管理，并通过测评及回溯机制进行闭环管理。
华为风险管理体系的目标是为支撑华为集团在复杂的内外部环
境和巨大的不确定性市场中有效控制风险，力求业绩增长和风险之间的最优平衡，实现公司价值最大化；通过风险管理体系的有效运作，以规则的确定性应对结果的不确定性，持续管理内外部风险，保障公司持续健康发展。
华为公司的风险管理与中国文化有着密切关系，任正非是一个十分爱国的人，所以华为在他的带领下，华为很多方面都有很多中国元素，比如遍布在世界各地的华为办事处，华为员工叫“一线”，这是
一个军事化用词；比如华为总部，华为员工叫“机关”等，这些用词充满军事风格，代表着华为的狼性。
二、公司治理
1.矩阵式管理
随着组织的扩张，必须进行分权治理。常用的选择一般是两种，事业部制或者是矩阵式管理。事业部制就像古代诸侯分封制一样。但是这种方式的弊端就是当我们把经营团队分割以后，每个人都有了自己的小家，都会打自己的小算盘，可能会出现尾大不掉。外部没乱，自己内部先乱了。矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，及与之匹配的超强的执行力。但是矩阵式管理有很大的弊端，管理层过多，尾大不掉等等，但是由任正非的个人魅力，华为就成功的用这种其他公司基本没成功国的治理方法。
任正非对华为的影响，并不是依靠股权的绝对控股，而是根基在于其“威信”。这一点，从华为公司治理中言必称“公司最高领袖”、“常务委员会”、“常务董事”……可以看出端倪，完全是具有中国特色的政治管理体系。
三、公司内控
华为内控体系主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了财务报告内控体系，以确保财务报告的真实、完整、准确。任正非之女、华为CFO——孟晚舟主张打开思维边界，尝试新技术、新方法、新工具。企业内部成本控制与管理是企业特别重视的地方，要想在市场经济中站稳脚跟，除了要努力
提升自身的经济效益外，还要采取有效措施对成本进行控制，使各个环节的操作流程得以优化，从而保证企业的经济效益稳步提升。
华为的“狼性”是保证华为内控体系的基础，正是任正非带给华为的“狼性”才给了华为更好地控制与管理。
