得到｜新书丨避开错误决策的4个陷阱

四大陷阱名词解释在生活中，我们经常会遇到各种各样的陷阱，这些陷阱可能是人为制造的，也可能是务实生活中的困难。

下面将介绍四种常见的陷阱，并对它们进行解释。

1. 舒适区陷阱：舒适区陷阱指的是人们对于舒适状态的依赖和畏惧改变的心理状态。

当人们处于舒适区时，他们感到安全和满足，但这也意味着他们停滞不前。

人们对于未知和风险的恐惧使得他们不愿意尝试新的事物或者改变现状，从而限制了个人的发展。

舒适区陷阱是一种困住人们思维和行动的心理状态，只有勇敢地走出舒适区，才能迎接新的机会和挑战，实现个人的成长和发展。

2. 陷入声誉陷阱：声誉陷阱指的是人们对于他人的评价和看法的过度关注和依赖。

人们在社交媒体的时代，往往容易被他人的赞扬和批评所左右，从而失去了自己的独立思考和判断能力。

过分追求他人的认可往往会导致人们迷失自己，失去了自己真正的价值观和目标。

因此，我们应该寻求自己真实的内心声音，对他人的评价和看法保持客观和冷静的态度，不过分追求别人的认可，而是坚定自己的信念和做事的原则。

3. 没有目标的陷阱：没有目标的陷阱指的是人们没有明确的目标和计划，随波逐流，无所事事的状态。

没有目标的陷阱会使人们迷茫和无力感，没有明确的方向和动力去努力和追求。

一个人没有目标就像是在茫茫大海中漂流的小船，没有明确的航线和目的地。

因此，我们应该时刻关注自己的目标和梦想，并制定相应的计划和行动，不断追求个人的成长和进步。

4. 消费主义陷阱：消费主义陷阱指的是人们对于物质享受和追求名利的无限欲望。

在现代社会，人们往往陷入追求物质财富和外在表现的陷阱中，对金钱和物质的追求成为了生活的主旋律。

然而，过度追求物质享受往往会导致人们迷失自我和陷入无尽的欲望循环之中。

我们应该保持理性的消费观念，认识到物质并不能带来真正的快乐和满足，而是要重视人际关系、内心的平静和对生活的热爱。

以上是四大陷阱的名词解释。

这些陷阱在我们的生活中无处不在，只有正确认识并尝试规避它们，我们才能拥有积极健康的心态和快乐充实的生活。

,F rontier前沿MOD RN SO R S R 现代国企研究y,3睿智领导需避开四大陷阱创造力也能被管理作为领导，你可能遇到过这样的情况：原本是为员工着想的好意却不一定能带来好的结果。

而这个糟糕的结果可能会抹煞你之前树立的英明形象。

遇到这样的情况时，更为明智的做法是，将项目的前景向员工介绍清楚，获得他们的支持。

然后将你的崇高理想与员工们未来几天和几周要进行的短期工作结合起来。

具体来说，领导们应该极力避免以下四个陷阱：1、为了未来而牺牲掉员工现过去，人们很少将领导力看作是推动团队创造力的动力。

人们之所以在领导力对创造力的影响这一问题上缺乏关注，是因为，人们一度认为创造力不能也不应该被管理。

在的福利。

用令人激动的成果和可能性来刺激团队非常重要，但同时你还要让员工将精力放在当前需要用心完成的工作上。

过多地讨论美好的未来可能会让人们失去当下进取的动力。

2、目标描述过于复杂。

要始终保持团队目标的简单、明朗。

作为测试，你可以询问团队成员，看看他们是否都能准确地描述当前项目的目标。

3、无法确定预期目标。

确定你以及公司的其他人应该如何评判你们这个团队的效率。

如果项目组然而，《科学、技术和创新领域里的创造力和领导力》（Creativi ty and Leadershipi n Sc ie nc e,T e ch nol ogy,andInnovation ）的作者却指出，领导力对团体和组织的创造力和创新成员不清楚你对大家行为和结果的预期，那么，成员们可能无法恰当地安排时间，无法发挥自身的优势。

4、让急躁淹没斗志。

项目组要经常应对许多未知的状况。

作为领导，你要让员工做好迎接挑战的准备——即使有些员工需要更多时间来适应。

你是否常常对员工无法很快适应变动而恼火不已？如果是，那你要克制一下。

如果你对团队灵活性不足表现出明显的不满，那你就是在长他人志气，灭自己的威风。

能力至关重要。

《科学、技术和创新领域里的创造力和领导力》一书由知名出版商——劳特利奇出版社（R outledge ）今年6月3日推出。

1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设,提出了“有限理性”概念,认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态.一般来说,管理者在决策中容易陷入五大心理陷阱：转自铁血社区陷阱一：虚假同感偏差虚假同感偏差又叫“虚假一致性偏差”,指的是人们常常会高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性.当遇到与此相冲突的信息时,这种偏差使人坚持自己的社会知觉.和几个朋友一起吃火锅,一个朋友喜欢吃鱼丸,就点了两盘.可是,饭局结束的时候,那两盘鱼丸似乎没有怎么吃,有朋友问“你点的鱼丸,你怎么没有吃多少啊”那位朋友不好意思地说“我今天胃不太舒服,我觉得鱼丸很好吃,是给你们点的.”大伙儿不置可否.人们总是无意间夸大自己意见的普遍性,甚至把自己的特性也赋予他人身上,假定自己与他人是相同的,自己有疑心,就认为社会上的人都是疑心重重；自己好交际也认为别人好交际.这种虚假同感偏差使你通过坚信自己信念和判断的正确性,获得了自尊和自豪感,但同时也给你带来了决策和选择的错误.1977年,斯坦福大学的社会心理学教授LeeRoss进行了两项简单而有效的实证研究,证明了虚假同感偏差是如何影响人们的知觉和决策的.在第一项研究中,被试被要求阅读关于一起冲突的资料,并得知有两种对此冲突做出回应的方式.被试需要做以下三件事情：转自铁血社区1猜测其他人会选择哪种方式；2说出自己的选择是什么；3分别描述选择这两种回应方式的人的特征属性.实验结果显示,无论被试选择了两种回应方式中的哪一种,更多的人认为别人会做出和自己同样的选择.这就证明了Ross和同事们的假设——我们每个人都觉得别人和自己想的一样,可是实际上并非如此.这就是普遍存在人们思维中的虚假同感偏差.当被试在描述和自己持不同意见者的特征属性时,Ross又发现了另一个有趣的现象,和与自己有相同选择的人相比,人们对于和自己有不同选择的人的人格,做出了更为极端的预测.也就是说,与自己的意见和观点不一致的人有点儿不正常这其实也是一种偏见和偏差.在第二项研究中,Ross和他的同事们放弃了假想的情境和纸笔的测试,而选择了巨大的挂在身上的广告牌做实验研究.转自铁血社区这次来的被试是一批新的大学生.实验者问他们是否愿意挂上写着“来Joe‘s饭店吃饭”的广告牌在校园里闲逛30分钟.实验之前,不告诉被试这家饭店饭菜质量如何,以及他们看上去有多傻.只是告知他们可以从中学到“一些有用的东西”,以此作为这样做的唯一动机.不过如果被试不愿意的话,他们完全可以拒绝这样做.这项实际的实验的结果证实了第一项研究的发现.在那些同意挂广告牌的人中,62%认为其他人也会同意这么做.在那些拒绝这么做的人中,只有33%的人认为别人会同意挂广告牌.和上次一样,人们对于“持不同政见者”的人格同样十分极端的预测.那些同意挂广告牌的人可能会说：“那些拒绝的人是怎么回事这有什么不好假正经”而那些拒绝挂广告牌的人会说：“那些同意挂广告牌的人真是古怪至极”.显然,他们的估计以及对别人人格的判断都不是正确的.这种偏差存在于许多人身上,正是由于认为有很多人的信念、价值观与行为同自己的一致,所以人们才坚信自己的判断及行为的正确性.吸烟的女性人普遍认为她身边的很多女性也同她一样吸烟.这不禁让我想起了一个似乎沉重的寓言故事.以前,在一个寒冷的冬天,有一个木匠带着孩子在地主家干活,木匠干活干得大汗淋漓,就一件一件把自己的衣服脱掉了.这时他想起了孩子,生怕他热着,也一件一件把孩子的衣服给脱掉了.后来孩子被冻死了.我们通常都会相信,我们的爱好与大多数人是一样的,我们喜欢的别人一般也会喜欢；我们厌恶的别人一般也会厌恶.自己喜欢吃米线,于是就开了一家米线馆儿,发现生意并不怎么好；自己热衷于减肥,心里就想着,像自己一样苦苦寻觅减肥之道的人比比皆是,开一家减肥餐厅一定生意兴隆,可是后来发现这也是行不通的. 转自铁血社区下面是一些可能导致虚假同感偏差的原因,这些原因可以帮助我们反省自己：1当前的行为或事件对你非常重要的时候；2当你非常确信并坚定自己的观点或意见的时候；3当你的地位和正常生活受到某种威胁的时候；4当涉及到某种积极的品质或个性的时候；4当你将其他人看成与自己是相似的时候.转自铁血社区陷阱二：证实偏差证实偏差是指当人们确立了某一个信念或观点时,在收集信息和分析信息的过程中,他们有一种寻找支持这个信念的证据的倾向,也就是说他们会很容易接受支持这个信念的信息,而忽略否定这个信念的信息.甚至还会花费更多的时间和认知资源贬低与他们的看法相左的观点.证实偏差导致个体过分相信自己判断的准确性,评价一旦形成便不轻易改变.证实偏差其实是人的一种自利性倾向造成的,有选择地去解释并记忆某些能够证实自己既存的信念或图式的信息,验证自己观念的科学性与合理性,并由此获得自信与自尊的满足感.最能说明这种知觉偏差的一个例子是吕氏春秋中疑邻窃斧的故事.从前有个丢了一把斧子的人.他怀疑是邻居家的儿子偷去了,观察那人走路的样子,像是偷斧子的人；看那人的脸色神色,也像是偷斧子的人；他的一言一行,一举一动,无一不像偷斧子的人.后来,丢斧子的人在山谷里挖水沟时,掘出了那把斧子,再留心察看邻居家的儿子,就觉得他走路的样子,不像是偷斧子的；他的脸色表情,也不像是偷斧子的；他的言谈话语,更不像是偷斧子的了,那人的一言一行,一举一动,都不像偷斧子的了.转自铁血社区比如,管理者已经在内心里做出了一项投资决策,或者要发布一项改革政策,他们会召开“象征性会议”,以征求大家的意见和建议,美其名曰集思广益.其实,他们的内心里是不情愿的,所以,在召开会议之前,管理者很可能就在盘算,谁最有可能提反对意见,于是,想方设法把这个人或这些人排除在会议之外.有的管理者在开会之前已经定了调子,比如说“我觉得这个项目是可行的,请大家发表一下意见.”于是,就出现了一边倒,与会者争先恐后地为上司的决策增添证实性的数据与证据.即便不如此,管理者是真心想倾听一下大家的意见和建议,但是,面对一些与自己的观点不一致的反对者,管理者不免大声咳嗽或皱眉头,明白的人自然也就不再多说什么了.即便还不如此,有的管理者在听到或看到一些与自己不一致的信息时,总是下意识地认为,他们所说的只是一面之词,而事情本来并不像他们所说的那样严重.而对于暗合的一些说法或证据,甚至如获至宝,深感“英雄所见略同”证实偏差也会影响到我们对于下属的看法和评价.比如,你认为小张是一个认真的员工,你就会不自觉地搜集小张工作认真的证据,即使小张工作中出现了纰漏,你也觉得这是偶然的因素所致,不自觉地过滤掉了有关小张工作不认真的信息.反之亦然.证实偏差是一种过滤性的知觉机制,它会导致我们的信念固着,进而自欺欺人,刚愎自用,做出不利于自己和组织的决策.转自铁血社区陷阱三：代表性偏差代表性经验判断指人们凭经验已经掌握了一些事物的“代表性特征”,当人们要判断某一事物是否出现时,只需要看这一事物的“代表性特征”是否出现.这样,以两类事件是否具有相似性或代表性特征为依据,通过事件A的相关数据与信息评估事件B.在做出决策的时候,我们往往会搜索同类事件出现的结果,并以此作为推理的主要依据.一般情况下,这是一个有用的分析方法.但是在寻找规律或结果的概率分布的过程中,当代表性使得你忽视其他类型的相关信息时,它就会让你误入歧途,从而得到错误的信息,并导致决策的错误.举一个例子,现在给你一份关于一个成功的企业家的材料：这位企业家个子不高,显得有些清瘦,眼睛不大但目光犀利,他的成功来自于他顽强的意志和不服输的竞争动力,但是,自负的神气好像让他有些孤独.他有一个锻炼身体的习惯,每周会花不少时间从事他喜欢的运动,请你猜测一下,这位企业家喜欢的这项运动是什么呢选项有五个：1快步走路；2一项球类运动；转自铁血社区3乒乓球；4一项田径运动5网球.按照一般的推理思路,你可能会选择网球或乒乓球,因为它们看起来具有企业家可能喜欢的运动的所有特征,但这却是一个不明智的选择.因为,无论是乒乓球还是网球,他们都包含在“球类运动”这个更大的代表性范畴之中.代表性偏差的主要表现是在搜集信息时忽略样本的大小.统计学原理告诉我们,在分析事件特征或规律时,统计样本的大小具有重要而关键的意义.统计分析过程中,样本的数量愈接近真实的数量,统计的结果也就愈可信.也就是说,样本越大,其真实性越大；样本越小,其真实性越小.我们分析事件的代表性,目的是对同类事件以往所出现的各种结果进行统计分析,得到结果的概率分布,从而找出发生概率最大的结果即最可分析时,必须考察所有的同类事件样本,或者考察尽量多的同类事件样本.转自铁血社区比如,企业在做产品知名度、满意度或新产品上市前的消费者偏好之类的市场抽样调查时,有的企业采取拦截访问的抽样方法,这种方法简便易行,但是无论怎样控制样本和访问的质量,这样收集的数据都不会对总体有很好的代表性.而采用随机抽样进行入户访问,则是较好进行总体推断的抽样调查方法.因为,拦截访问受到抽样地点选择的影响,受访者的样本群体结构与实际的总体群体结构并不会完全一致,因此通过拦截样本来推断总体的情况就会出现代表性偏差.而且,如果我们趋向于在很少的数据基础上很快地得出结论,那势必动摇决策科学性的根基.陷阱四：可得性偏差人们在形成判断的过程中往往会根据可记忆的、明显的和常见的例子和证据进行判断,即使是在他们拥有有关的信息的情况下也是如此.也就是说,人们在形成自己的判断的过程中,往往会赋予那些易见的、容易记起的信息以过大的权重,而对大量的其它必须考虑的信息“视而不见”.人们通过不费力地回想出的信息进行概率推断,结果导致判断误差.很多的商品广告就是在强化人们对某种商品的熟悉和认知程度,从而达到刺激人们购买的目的.一般情况下,人们通常根据事例或事件的发生能够回忆起来的难易程度,来估测某一类别的频率或某一事件的概率.例如,在你的单位里,不长的时间里出现了几起因心脏病发作的中年人,你可能就会通过这些事件来估测中年人发作心脏病的危险.你也可能根据你朋友或熟人创业的成败而得出创业成败的概率.可得性对于估计事件发生概率是一种有用的思路,但也容易因为对于可得性的依赖和信赖而导致预测偏差.可得性偏差主要表现在两个方面：可提取性导致的偏差转自铁血社区在根据某一类别的事例的可得性来判断类别的大小时,事例易于提取的类别会比频率相等而事例较难提取的类别显得数目更大.行为心理学家曾经做过这样一个实验：实验者先给受试者听一份男女名人的名单,然后要求他们判断名单中男性的名字是否多于女性的名字.实验者将不同的名单提供给不同的受试者群体,在某些名单中男性相比女性更为着名,而在其他名单中女性相比男性更为着名.对于每份名单,受试者都错误地判断名人更多的类别,就是数目更大的类别.同时,事件的鲜明性会影响事例的可提取性.例如,人们亲眼看到一所房子发生火灾,比他在看电视、报纸报道一则火灾的感受,前者肯定比后者有着更为强烈的主观影响.而且,最近发生的事件可能比较早发生的事件更容易回忆起来,这就是近因效应的影响.当你目睹一部汽车倾覆在路旁时,你会暂时调高交通事故的主观概率.媒体的影响美国的心理学家做过这样一项研究,研究者请人们对瑞典、印度尼西亚、以色列、尼日利亚这四个国家的人口数目进行排序判断,研究结果证明,被试对一个国家了解的越多,他们对这个国家的人口估计也越高.而且,被试关于这个国家的知识,与一年中这个国家被纽约时报提及的次数有相当大的相关.毫无疑问,媒体在给我们提供了大量信息的同时,它们也在左右着我们的思维.根据媒体这些可得性信息做出判断,也可能使我们进入陷阱.在交通工具中,飞机、火车、汽车哪一种更危险很多的朋友下意识地说飞机最危险据美国全国安委会对1993～1995年间所发生的伤亡事故的比较研究,坐飞机比坐汽车要安全22倍.相对于汽车和其它交通工具,飞机大概每飞行300万次才发生一起故障,也就是说,如果一个乘客每天做一次飞行,那他要不停的坚持8200年才可能赶上一次空难.事实上,在美国过去的60年里,飞机失事所造成的死亡人数比在有代表性的3个月里汽车事故所造成的死亡人数还要少.所以,无论从交通工具本身、乘坐安全系数、驾驶员素质、事故率、死亡人数等方面来看,飞机都是远远超过汽车、火车等最安全的交通工具.转自铁血社区为什么在人们的心目中,飞机被认为是最危险的交通工具呢这与媒体的宣传报道有关.媒体对于飞机的关注远远大于对火车和汽车的关注,一次小小的飞机故障就可以成为电视中的新闻,而火车只有脱轨的事儿才能见诸媒体的报道,更不要说汽车了.所以,飞机的媒体曝光率最高,这些易得性的信息自然也就影响了人们对于飞机安全性的主观评估.陷阱五：锚定效应这是一个地球人都知道的故事.一条巷子里有两家卖粥的小店.左边一个,右边一个,两家店的生意都很好,每天都是顾客盈门.可是,晚上盘点的时候,左边这个店总是比右边那个店每天多赚两三百块钱,而且每天都是这样,让人心生不解.细心的人终于发现了其中的秘密.如果你走进右边那个粥店,服务员微笑着把你迎进去,给你盛好一碗粥,热情地问你：“您好加不加鸡蛋”一般情况下,喜欢吃鸡蛋的人,就会说加一个吧于是服务员就会拿来一个鸡蛋；不喜欢吃鸡蛋的人,就会说不加,喝完粥结了帐就走了.可是,如果你走进左边那个粥店,服务员同样也是微笑着把你迎进去,给你盛好一碗粥,然后热情地问你：“您好加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋”一般情况下,喜欢吃鸡蛋的人,就会说加两个；不喜欢吃鸡蛋的人,就会说加一个.就这样,一天下来,左边的这个粥店比右边的那个粥店每天要多卖出很多个鸡蛋,这就是它每天多出多出两三百块的原因.大凡讲这个故事的人,都是在讲左边那家粥店的生意经.其实,粥店的生意经里蕴含着十分深刻的心理学道理.左边的那个粥店其实是在运用心理学中的锚定法,诱导消费者在不经意间做出有利于店家的选择.如果你是它的顾客,你的决策则是受到了心理锚定效应的影响,你不自觉地在粥店设定的条件下进行了决策选择.也许,多吃一个鸡蛋并没有什么大的问题,但是,如果在商业交易或谈判中,你多付出了10万或者100万,可能就是一个大问题,或者说是一个大损失.转自铁血社区左边小店的服务员把顾客“锚定”在“加几个鸡蛋”上,而右边小店的服务员则把顾客“锚定”在“要不要加鸡蛋”上.在前一种情况下,顾客是在“加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋”上进行选择或调整,而后一种情况下,顾客是在“加不加鸡蛋”上进行选择或调整,顾客有限的理性使很多的顾客没有充分地调整,使两个小店的生意大相径庭.心理学家曾经运用一个随机转盘对人们进行测试.当转盘的指针停留在65%这个刻度时,要求被试回答：非洲国家的数量在联合国国家总数中,所占的百分比是大于65%还是小于65%对于这个常识性的问题,大部分被试都会回答小于65%.实验者接着又问：“具体的比例是多少”多数被试回答45%左右.接下来,研究者又对一些从来没有参加这类测试活动的人进行了测试.当转盘的指针指向10%的时候,要求被试回答：非洲国家的数量在联合国国家总数中,所占的百分比是大于10%还是小于10%转自铁血社区这也是一个常识性的问题,大部分被试会回答大于10%.实验者接着又问：“具体的比例是多少”多数被试回答在25%左右.所有的被试都知道,转盘的数字是随机出现的,但是,他们的回答却明显地受到转盘先前给出的数字的影响——即使这些数字是无关的.也就是说,被试的答案被“锚定”在先前给出的无关数字上了.外出旅游的时候,你看中了一件标价为3000元的紫砂壶,但你对紫砂壶的情况又不是很了解,结果你动用了所有的智慧与店主讨价还价,最终以 1500元成交,你感到很满意.因为,你花了1500元的价钱买了3000元的东西,而不是花了4000元的价钱买了3000元的东西.店主也很高兴,因为他把价值500元的东西随意标成了3000元,而店主的这个前置标价,对于你来说就是一种“锚定”,他让你始终围绕着这个似乎是随机的数字3000元来思维,这也就是为什么商家在一开始就标价很高的原因,因为,这种方法能够实现“双赢”：商家赚了钱,顾客“捡了便宜”.这些现象也会出现在商业谈判之中,在信息不对称的情况下,你可能会“锚定”谈判对手,也可能会被对方所“锚定”.转自铁血社区有一种十分简单的方法就可以打破这种思维锚定,那就是货比三家,充分地了解标的物的相关信息.。

经营决策的心理陷阱及其防范方法管理者的思维定式、认知方式形成心理陷阱危害决策过程。

“抛锚陷阱”通过初始信息设置框架，对思考和判断形成导向；“存在陷阱”通过心理上趋利避害的原则导致决策人强烈地维持现状，排斥创新；“沉金陷阱”通过心理活动的快乐原则使人难以摆脱或修正以往的决策；“求证陷阱”讨论决策时本能的感觉和业已存在的观点如何抵御对立或矛盾的信息。

决策者可以通过理解心理陷阱对决策的影响采取相应措施加以防范。

一、锚定陷阱经营决策是企业高级管理人员最重要的工作。

决策错误不仅影响个人声誉，而且影响企业经营活动的绩效。

造成管理者决策错误的原因是多方面的，如：目标不明确、信息误差、成本和收益核算不准确、人际关系干扰等。

在众多的因素作用下，因管理者的思维定式、认知方式特征形成的心理陷阱，降低了管理者的综合判断能力，形成危害。

大量的心理学研究表明，大脑赐予人智慧，同时预设陷阱。

那么，这些危害巨大的心理陷阱是什么呢?我们该怎么防范呢?心理学家借用“锚定”一词指人脑活动中的一种有害的思维现象。

人在决策时，总是先人为主，偏重于受第一次信息左右。

首次印象，最初信息，初始数据常会为随后的思考和判断设置某种框架，形成导向。

哈佛商学院的约翰·森·汉蒙顿(Hammond JS)教授曾用简单的心理学实验来说明这一现象。

要求一组不具备相应背景知识的被试先后回答两组问题：“土耳其的人口超过三千五百万吗?你认为土耳其的人口是多少?”“土耳其的人口超过一亿吗?你认为土耳其的人口是多少?”当第一问题所问及的人口数增加时，被试在回答第二问题时无一例外地提高了所估计的人口数量，这充分说明第一问题对被试设置了“锚定”。

左右人思考和判断的“锚定”形式多种多样，同事不经意的评论，早报上的统计数字，关于人的肤色、口音、衣着的固定看法都可能在你没有意识到时就已经影响你对某一问题的思考和判断。

最常见的一种经营决策“锚定”是过去的事件和趋势，营销人员在制定销售计划时经常参考去年的销售数据。

决策中的五大陷阱决策是每个主管最重要的工作，最令人费神，也最冒风险。

决策失误的原因何在？许多情况下是由于决策方式不正确，如事先没有找到其他更好的选择，没有收集到准确的信息，成本和收益的计算有严重失误等，但也有时决策失误的原因并不在于决策过程本身，而在于决策者本人的主观想法。

近半个世纪以来，人们一直都在努力研究大脑的工作方式。

无论是案头研究还是实地测试都表明，人们在做决定时，都无意识地利用先前的常规思维来解决决策过程中的复杂问题。

大多数情况下，常规都可以为我们的决策提供正确的依据，但有时情况并非如此。

举例来说，我们判断物体的远近，一般都与清晰度有关系，物体看得越清楚，我们就知道它离我们越近。

但如果是在有雾的天气，我们在判断物体的远近时，就有可能被以前的常规迷惑，看起物体来觉得它比平时要远。

在日常生活中，它一般不会有大的影响，但对飞行员来讲，这种常规的错误引导则可能是灾难性的。

研究者已发现了影响人们思维的一系列类似的缺陷或陷阱，有些是错误的感觉，有些是偏见，有些是我们思维中非理性的因素。

之所以称其为“陷阱”，是因为不易被人察觉，它们就融于我们的思维过程中。

“沉锚”陷阱现在请一组人都回答两个问题：1.土耳其的人口超过3， 500万吗？2.你猜土耳其的人口有多少？再请另一组人回答两个类似的问题。

1.土耳其的人口超过1亿吗？2.你认为土耳其的人口有多少？实验证明，人们在回答第二个问题时都受了第一个问题的影响，第二个问题的答案随着第一个问题数字的增大而增大。

这个简单的实验可以说明人们心理中一种常见而有害的现象，即“沉锚”效应。

考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。

第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。

“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或晚报上的一个小数字。

在商业中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。

市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其他因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是“沉锚”。

高效的决策过程如何避免决策陷阱并做出明智的选择在个人生活和工作中，我们每天都需要做出各种各样的决策。

有时候，我们可能会陷入决策陷阱，做出错误的选择，导致不良结果。

为了避免这种情况的发生，我们需要建立高效的决策过程并学会避免决策陷阱，以便能够做出明智的选择。

一、建立明确的目标和标准在做出任何决策之前，我们首先需要明确我们的目标和标准。

我们需要知道自己想要达到什么样的结果，以及衡量结果的标准是什么。

这将帮助我们进行更加有针对性的决策，并排除那些不符合我们目标和标准的选项。

例如，如果我们要选择一位新员工，我们需要明确我们对这位员工的期望和要求。

这可以包括技能、经验、人际关系等方面。

只有在我们清楚知道自己的目标和标准之后，我们才能够更加准确地评估候选人，并做出符合我们要求的选择。

二、收集充分的信息做出明智的选择需要建立在充分的信息基础上。

我们不能仅凭个人主观感觉做出决策，而是要通过收集和分析充分的信息来支持我们的判断。

这可以包括专业知识、经验、市场数据等方面的信息。

收集信息的方式多种多样，可以通过调查研究、阅读文献、与专家讨论等途径。

重要的是要确保我们所收集的信息准确可靠，并且涵盖了决策所需的各个方面。

三、权衡利弊和风险在做出决策之前，我们需要权衡不同的利益和风险。

我们需要考虑每个选项的优点和缺点，以及可能带来的风险和挑战。

通过权衡利弊和风险，我们可以更好地评估每个选项的潜在结果，从而做出更明智的选择。

例如，如果我们要决定是否投资某个项目，我们需要评估该项目的潜在回报和风险。

我们需要考虑项目的市场潜力、竞争情况、投资成本等因素，然后权衡利弊和风险，从而做出是否投资的决策。

四、避免决策陷阱决策陷阱是我们在决策过程中可能会遇到的一些常见误区。

为了避免这些陷阱，我们需要关注以下几个方面：1. 避免过度自信：过度自信可能导致我们高估自己的判断能力，并忽视可能的风险和局限性。

为了避免过度自信，我们需要保持谦虚并开放心态，接受他人的建议和反馈。

避开错误决策的四个陷阱一、大脑做决策的方式大脑为了节约精力、高效处理，绝大多数情况下做出的决定都是在无意识状态下进行的。

1. 模式识别大脑并不是了解了所有信息才做决定，而是只要接收到一部分信息，就会拿这部分信息和过往的经验相类比，快速做出决定。

模式识别的两个好处：一是决策速度快，二是信息不全也可以做决策。

2. 情感标记大脑会根据相关决定的感情偏好来做决定。

如果一个过去类似的决定给我们带来了愉快的感受，那大脑就更愿意现在也做这样的决定；而如果带来的是痛苦的感受，大脑就会避免再次做出类似的决定。

3. 一次一计划大脑做决策时，一旦有了一个解决方案，只要这个方案差不多行得通，就懒得去考虑还有没有其他更好的解决方案了，除非最后这条路发现走不通了，才会重新思考有没有其他可能性。

二、导致错误决策的四个陷阱每个陷阱都可能是多个大脑决策模式共同作用的结果，只不过可能有时候是一种模式占主导。

另外，在决策中犯错往往也不会只掉入一个陷阱，可能是同时陷入多个陷阱中。

1. 误导性经验大脑的模式识别方式，往往可能让我们产生误导性经验判断。

过往的经验会深深地影响下一次的决策：如果这一次决策的内容恰恰是我们不熟悉的领域，过去的经验就会成为误导；而如果我们过去在某一领域一直都是成功的经验，那么也可能会忽略一些潜在的风险而产生误导。

【案例】山本五十六因为误导性经验判断，导致中途岛海战惨败。

2. 误导性预判人们决策前往往会先入为主地对其中一些解决方案更感兴趣，结果导致误判。

这种先入为主的偏好，可能来自于过去的经验，或者来自于自己的情感偏好，也可能两方面的因素都存在，它们共同起作用导致决策偏离了正确的轨道。

【案例】同事因为有小时候被鸟咬过的经历，而坚决不去可能有鸟的地方。

3. 不适当的利益决策会受到个人利益的诱惑，即使是最理性的头脑，也会存在为自己的个人利益进行争辩的趋势，自己却意识不到，或者会不由自主地用冠冕堂皇的理由来说服自己。

比如：建议大家去某餐厅吃饭，可能是因为那家餐厅离自己家比较近。

领导陷阱及规避之策领导陷阱及规避之策作为一个领导，无论是企业的CEO，还是团队的负责人，都会面临许多领导陷阱。

这些“陷阱”可能是领导个人的缺陷，也可能是组织环境的限制，它们会妨碍领导取得成功，并影响了整个团队的发展。

因此，了解并规避这些陷阱是领导发展的关键。

一、人事决策陷阱人事决策陷阱是指在人事决策过程中，领导可能会受到个人偏见和刻板印象等因素的干扰，从而影响决策的公正性和准确性。

例如，在面试时，如果领导感到某个应聘者与自己有类似的思想、爱好或生活经历，很容易被这些因素所误导，而忽略了更重要的面试指标。

规避之策：建立科学的招聘流程，设置严格的面试标准，严格控制主观因素的线索，通过多次面试、多位面试官的评估，从底层数据中获得信息，减少个人偏见对招聘决策的影响。

二、自我启示陷阱自我启示陷阱是发生在领导心理状态中的陷阱，这种陷阱由于缺乏客观视角，领导往往会朝着自己的期望和想象的方向走，忽略了其他的信号和参考，从而失去了一些拥有潜力的机会。

规避之策：建立清晰的工作评估体系，采用客观的评估工具和评估标准，反思自己的经验和认知，扩大个人的视野和团队的思路数量。

三、抵抗变革陷阱在面对变革时，领导可能会受到部分成员抵制和质疑的影响，从而选择停止或减缓变革的进程。

这种抵制变革的情况在技术更新或公司文化变化时尤为常见。

规避之策：领导要清楚地了解各成员和团队的需求和情况，同时，根据团队的文化氛围、现状和目标等进行相应的变革规划和沟通，为成员提供一个令人信服的变革方案。

四、沟通陷阱在领导过程中，沟通往往是关键的环节，而缺乏沟通往往导致治理计划推迟、团队成员之间产生误解，给项目的顺利实施带来各种问题。

规避之策：建设良好的沟通环境，包括定期召开会议，开放性的沟通机制和沟通交流平台，明确、凝聚和使每一个团队成员能闭塞。

有效的沟通能够充分发挥团队成员的能力和思维成果，帮助团队达到目标，提高生产力和创造力。

五、信任陷阱信任是建立良好合作关系的重要前提，但当一个人受到他人的信任时，他可能会依赖在这种信任关系中。

避免框架效应集团公司因年度亏损，决定不发奖金，因此老总让三个分厂厂长分别告知员工。

A厂长在大会说：今年亏损，奖金就不发了，会后员工个个大骂厂长。

B厂长在大会说：今年亏损，奖金不发了，而且还得裁人，我力争不裁人，会后员工个个都很庆幸。

C厂长在大会说：今年亏损，奖金不发了，我还要裁人，会后居然有很多员工给C厂长送红包。

为什么同样的问题，人们在不同的表述面前有不一样的决策呢？因为这是大脑处理问题时发生的认知偏差，正是在这个认知偏差的迷惑下，让我们在当时做出了后来追悔莫及的决定。

心理学上把这种由于不一样表达导致不一样结果的现象叫做「框架效应」。

它是指对同一个问题在两种逻辑意义上相似的说法，却导致了不同的决策判断。

也就是说，我们的思维在处理相同问题时，总会受到不同表述框架的影响，从而做出不一样的决策。

那么，我们面对问题作出决策时为什么会被囿于框架之中呢？这是因为思维处理问题的过程中，会自动使用问题本身呈现出来的语境信息，并把这些信息进行语境化处理，根据这个处理结果进行决策。

整个思维处理过程如下图：在审视这个语境化处理过程时，不难发现它可以分为决策前处理的输入、锁定、处理环节和决策环节两大处理阶段。

那么，这两大环节在框架效应中分别起到什么作用呢？输入、锁定、处理等决策前环节是处理问题时逐步形成框架的环节，决策环节则是基于框架得出结论的环节。

下面我们探寻下信息从输入到锁定再到处理的这个过程中，思维究竟发生了什么使得它最终形成了框架影响决策。

为了进一步解释清楚这个过程，我们不得不认识影响这三个过程的2大原则和1个诅咒，即真实原则、接受原则和知识的诅咒。

一、输入时遵循真实原则我们很少怀疑问题本身，在没有任何干扰的情况下，思维会自动将问题归为它本身描述的样子，并且认为这种表征为「真实」，最终依据这种真实表征来框定思考范围。

心理学家经过多年研究告诉我们：人们只关注正面情况，而不表征也许非真的事件状态。

约翰逊·莱尔德（Johnson Laird）在「心理模型理论」中强调：很多推理错误来源于没有表征其他结果和假设。

如何避免决策中出现的常见陷阱在生活和工作中，我们总会面临各种各样的决策。

有些决策毫无疑问地是正确的，但有时候我们会陷入决策陷阱中，导致做出错误的决策。

决策陷阱是指因为情感、认知和行为上的原因，而导致决策者在决策过程中陷入一个无法逃脱的局面。

下面我将介绍几个常见的决策陷阱，并给出避免它们的建议。

一、认知偏差陷阱认知偏差陷阱是指人们在处理信息时，往往存在一些偏差。

例如，选择性偏差是指人们只看到符合自己想法的信息，而忽略那些与自己想法相反的信息。

另外，顺应性偏差是指人们倾向于按照群体的意见行事，而不顾自己的判断能力。

这些偏差可能会导致我们做出错误的决策。

为了避免这些偏差，应该尽可能多地收集信息、避免被他人的意见左右、并考虑各种可能性。

二、情感陷阱情感陷阱是指人们在决策过程中情感影响了他们的判断和决策能力。

例如，一些人可能会把自己的个人喜好和偏见放在前面，而不是考虑客观的因素。

另外，情绪化决策也是情感陷阱的一种表现，指在情绪高涨的时候，决策者往往偏向于做出冲动的决策。

为了避免情感陷阱，应该保持冷静、分析问题，并尽量采用客观的标准来评估情况。

过度自信陷阱是指决策者过于自信，而忽略了潜在的风险和挑战。

这种陷阱往往会导致不切实际的决策或过度冒险的行为。

为了避免这种陷阱，应该尽可能多地了解信息并评估决策的风险和收益，同时考虑事情的多个方面。

四、跟随群体陷阱跟随群体陷阱是指人们往往会导致将随大流，而没有对事情做出独立的判断。

这种陷阱很容易发生在团队合作或集体决策的情况下。

为了避免这种陷阱，应该保持独立思考和判断力，并且考虑自己是否真正支持该项决策。

五、时间压力陷阱在一些紧急情况下，时间压力可以让人们做出快速的决策。

但是，这种压力也可能会导致决策者忽略细节、没有考虑所有可能性。

为了避免这种陷阱，应该设法减轻时间压力，并尽可能多地收集信息和评估决策的影响。

六、宣传噪音陷阱在一些情况下，决策者可能会受到媒体、广告或其他宣传的影响。

决策的陷阱一、定义作为决策者，如果你的决策行为是以牺牲企业的机遇为代价，而你却仍然认定它是正确的，这种情况就称为决策陷阱。

二、类型（一）“沉锚”陷阱考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。

第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。

（二）“有利证据”陷阱“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。

这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。

（三）“框架”陷阱无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。

要对一切所谓的经验、模式、规律、习惯、习俗等敢于怀疑，敢于说“不”。

（四）“霍布森选择”的陷阱1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。

其实这是一个圈套。

他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、赖马。

霍布森允许人们在马圈里自由选择，可是大家挑来选去，自以为完成了满意的选择，到最后却仍然得到一个最差的结果。

可以看出，这种选择是在有限的空间里进行着有限的选择，无论你如何思考、评估与甄别，最终得到还是一匹劣马。

（五）“布里丹选择”的陷阱生活中守着粮囤饿死的人不是没有。

比如，有一个叫布里丹的外国人，他的驴子饿得咕咕叫，就牵着驴子到野外去找草吃。

看到左边的草很茂盛，他便带驴子到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，他就带他的驴子跑到右边，但又觉得远处的草品种更好，他便牵着驴子到了远处。

布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。

结果，驴子被饿死在寻找更好的草的路途中。

三、适用范围及相关案例（一）“沉锚”陷阱“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字。

不知为什么，这些偶然的东西却像幽灵一样挥之不去，从此深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。

随着社会的发展和市场竞争的加剧，决策能力成为衡量个人和企业管理水平的重要标准。

然而，在实际决策过程中，人们往往容易陷入各种决策陷阱，导致决策失误。

本文将总结分析常见的决策陷阱，并提出相应的规避策略。

一、常见决策陷阱1. 沉锚陷阱：在决策过程中，人们倾向于过分依赖初始信息，将后续信息与之对比时产生偏差。

这种心理现象称为沉锚陷阱。

2. 过度自信陷阱：过度自信使人高估自己的能力，低估风险，导致决策失误。

这种心理现象称为过度自信陷阱。

3. 心中有数陷阱：人们根据金钱的来源、保存与花费方法来处理和区分金钱种类，这种心理状态称为心中有数陷阱。

4. 框架陷阱：在问题框架确定后，人们往往不自觉地接受该框架，导致决策偏差。

这种心理现象称为框架陷阱。

5. 霍布森选择陷阱：在有限的选择范围内进行决策，即使有多个选项，也可能导致最差结果。

这种心理现象称为霍布森选择陷阱。

6. 布里丹选择陷阱：在决策过程中，人们面临多个选择，却无法做出决定，导致决策延误。

这种心理现象称为布里丹选择陷阱。

二、规避策略1. 提高信息质量：在决策过程中，要广泛收集信息，避免过分依赖初始信息，减少沉锚陷阱的影响。

2. 保持客观：客观分析自身能力和风险，避免过度自信陷阱。

3. 优化心理账户：合理规划资金，避免心中有数陷阱。

4. 开阔视野：不受限于现有框架，从多个角度分析问题，减少框架陷阱。

5. 主动选择：在决策过程中，要明确目标，主动选择，避免霍布森选择陷阱。

6. 培养决断力：提高决策速度，避免布里丹选择陷阱。

总之，在决策过程中，要充分认识并规避各种决策陷阱，提高决策质量，为个人和企业的长远发展奠定坚实基础。

五大常见陷阱解析陷阱是我们在生活中常常遭遇到的一种困境或误区，它们可能使我们走入错误的方向，偏离正确的道路。

在我们的日常生活中，有许多常见的陷阱，它们常常让我们感到困惑和无法解脱。

本文将对五大常见陷阱进行解析，以帮助读者避免这些陷阱并实现更好的生活。

第一大常见陷阱：舒适区陷阱舒适区陷阱是指我们对新事物或未知领域的抵触心理。

人们常常不愿意离开自己的舒适区，因为这样做可能会带来焦虑、不适和挑战。

然而，正是在突破舒适区的过程中，我们才能够成长和进步。

要避免舒适区陷阱，我们需要勇敢地面对新的挑战和机遇，学会适应变化，并不断推动自己的边界。

第二大常见陷阱：群体思维陷阱群体思维陷阱是指个体在团体中倾向于随波逐流、跟风行动的心理现象。

人们常常受到周围人的影响，难以保持独立思考和独立意见。

群体思维陷阱可能导致我们做出不理性的决策，甚至站在错误的一边。

要避免群体思维陷阱，我们需要培养独立思考的能力，审视和评估不同的观点，并坚持自己的价值观和信念。

第三大常见陷阱：即时满足陷阱即时满足陷阱是指我们倾向于追求即时的满足和快速的结果，而不顾长期利益和后果。

这种陷阱在现代社会尤为显著，我们经常追求瞬间的享乐和满足，而忽视了长远的目标和价值。

要避免即时满足陷阱，我们需要培养耐心和延迟满足的能力，学会权衡短期和长期的利益，并制定明确的目标和计划。

第四大常见陷阱：自我限制陷阱自我限制陷阱是指我们对自己的能力和潜力持有负面、局限性的看法，从而限制了自己的成长和发展。

这种陷阱常常由内心的恐惧、不安和自卑所驱动，阻碍了我们的进步和成功。

要避免自我限制陷阱，我们需要正视自己的优点和潜力，培养自信和积极的心态，相信自己能够克服困难并实现目标。

第五大常见陷阱：焦虑和担忧陷阱焦虑和担忧陷阱是指我们对未来的担忧、忧虑和过度思考，从而影响了我们的思维和行动。

焦虑和担忧往往使我们陷入困境，无法专注和应对现实的挑战。

要避免焦虑和担忧陷阱，我们需要学会放松和调整心态，培养积极应对问题的能力，寻找解决问题的有效途径。

如何有效地进行决策并避免决策陷阱？引言在生活和工作中，我们每天都要做出各种各样的决策。

无论是小事还是大事，决策都对我们的生活产生重要影响。

然而，我们时常发现自己陷入决策陷阱，导致做出不理智或错误的决策。

那么，如何才能有效地进行决策，并避免常见的决策陷阱呢？深入了解决策陷阱在探讨如何避免决策陷阱之前，首先我们需要了解常见的决策陷阱类型。

这样，我们才能有针对性地应对和避免它们。

1. 过度自信过度自信是一种常见的决策陷阱，这使得我们对自己的能力和决策忽视了潜在的风险和不确定性。

过度自信可能导致我们对决策的评估不足，从而做出错误的决策。

2. 短期决策有时，我们倾向于追求即时利益而忽视长期利益。

这种短视行为会导致我们做出不利于长期发展的决策。

3. 选择支持性证据当我们做出决策时，我们可能会选择支持我们决策的证据，而忽略那些与我们想法相悖的证据。

这种行为称为选择支持性证据，它可能导致我们陷入偏见，做出不理性的决策。

4. 群体思维群体思维是指我们在群体中追求一致性和团队合作的倾向。

在一些情况下，我们可能会妥协自己的观点，迎合群体决策，而不是独立地思考和做出决策。

5. 决策疲劳决策是一项繁重的任务，如果没有适当的管理，我们可能会在决策过程中疲惫不堪。

这种决策疲劳可能导致我们做出草率或不明智的决策。

了解这些决策陷阱是非常重要的，因为它们可以帮助我们识别和避免它们。

现在，让我们看看如何有效地进行决策，并避免这些陷阱。

有效的决策方法1. 确定决策目标在做出决策之前，我们应该明确自己的决策目标是什么。

通过明确目标，我们可以更好地评估和选择可行的决策方案。

同时，决策目标的明确还可以帮助我们避免过度自信和短期决策的陷阱。

2. 收集全面的信息要进行有效的决策，我们需要确保我们拥有足够的信息。

这意味着我们应该收集全面并多样化的信息来源，以便能够更好地评估各种决策方案。

在收集信息时，我们要注意避免选择支持性证据的陷阱。

3. 进行分析和评估一旦我们收集到足够的信息，我们需要对其进行分析和评估。

适合领导看的以防被坑的书《避开错误决策的4个陷阱》英文原版的书名是《Think Again——Why good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you》，直译为“三思而后行——为什么好领导会做出坏决定以及你如何避免这种情况”。

因此书中以商业、军事、政治的名人案例为主，更加适合“leader”这个角色的人来阅读。

许多公司高管在看后都觉得相见恨晚。

虽然识别和采取防御策略不能完全杜绝我们的错误决定，但是能很大限度地减少我们的风险。

大脑如何做决策要避开错误决策，我们先要了解一下大脑是如何做决策的。

俗话说“一朝被蛇咬十年怕井绳”，产生这种心理的原因是什么呢？肯定有人发现了，没错，是经验。

我们所遭遇的事件，不管你有没有留意，都会刻上情感标记。

当我们遇到一件事情的时候，会先去搜寻记忆库，看看有没有相类似的事件。

（模式识别）这一过程是无意识的，很可能你都不明白为什么会想到这件事。

然后，我们会回忆当时的感觉是好是坏（情感标记）。

根据感觉我们会做出一个决定。

人类在进化过程中，已经将很多带有情感标记的经验牢牢地刻在了我们的基因中。

比如，即使你从来没见过蛇的图片，当你看到一条滑溜溜吐着信子的爬行类动物，也会觉得毛骨悚然（情感），然后赶紧转身就跑（决定）。

因为我们永远不可能掌握最全面的信息，等到掌握所有信息再做决定也已经晚了，所以根据经验或是情感来判断是个很好用的方法，但它也正是导致我们错误决定的元凶。

话又说回来，如果我们做出了决定后发觉这是错的，反过来又会成为我们的经验，给它重新打上一个情感标记，下次再用。

因此，最多也就“十年”怕井绳罢了。

制定决策的陷阱The Hidden Traps in Decision Making 管理学家西蒙说过“管理的核心是决策”，管理者每天都要面对大大小小各种各样的决策，但决策的制定具有挑战并伴随着风险，一个坏的决策甚至可以摧毁一个企业。

在这篇文章中，作者发现影响决策结果的并不是决策过程本身，而在于人的思维方式，人们的思维方式存在心理学领域的缺陷，常常会对一个客观事物的评判做出错误的判断，这些心理思维缺陷是根植于我们的大脑，并时刻影响着我们的判断，但我们往往察觉不到，因为它们是无形的。

作者提出要在通过认真了解这些思维陷阱的基础上对决策风险进行规避，做到防范于未然。

一些常见的影响管理者决策的思维缺陷及其应对方式如下。

第一，锚定陷阱。

锚定陷阱是指当人们在接收到关于某些事物的一定信息后，其后面对这些事物的判断会受困于之前的信息，可以说我们的思维被锚定在了之前的信息里，这样我们对于事物的判断往往会是不全面、不深刻的。

当我们做决策时会过分的考虑最开始得到的信心因素，而对其他因素缺少判定。

在企业管理中，最常遇到的现象就是过度依赖过去的事件和趋势，在当前变化飞快的经营环境下，过去发生的对现在的解释可能发挥不了太大的作用，这时人们的决策就会发生错误。

用对措施：①试图从不同角度看问题，不要过度被第一印象的想法所束缚，试着站在别的立场上去思考。

②对一个问题要现有自己独立的思考，避免在接收到其他人的信息或者意见之后会掉进锚定陷阱。

③保持开放性思维，接受来自不同人的信息和意见，时刻让自己的思维处于一个新鲜的状态。

④在给别人传递信息或者建议的时候尽量避免去锚定别人的思维，让别人的思维充分发挥自己的能动性。

⑤特别在与别的组织在进行谈判时一定要注意防范对方给自己设定的锚，跳出锚思维，同时利用锚定陷阱去做有利于自己的事情。

第二，维持现状陷阱。

研究表明相较于改变革新，决策制定者更偏向于维持现状，因为在我们的潜意识里，做出突破意味着做出行动，做出行动意味着承担责任，然后我们就会冒着风险和后悔的可能，所以我们会找各种理由去逃避突破和改变，以保持我们的心理安全。

决策中的陷阱读后感决策中的陷阱读后感一个企业不管它怎样弱小，只要能做出一系列正确的决策，它就能由小变大，由弱变强;一个企业不管它如何强大，一次决策的失误，就有可能给它带来灭顶之灾。

决策关系着一个人、一个企业、一个地区，甚至一个国家的成败。

而避开决策的陷阱，则是正确决策的关键。

我们奉献给大家的这本书，没有拘泥于罗宾斯的原著，而是运用他的思想和方法，对古今中外的一些重要决策进行了分析。

在这里，你既能读懂什么是决策框架、决策程序、决策方式，更能明白为什么迪斯尼公司会在欧洲遭受重创?为什么百事可乐能与可口可乐并驾齐驱?为什么娃哈哈的童装会一路走麦城?为什么三门峡大坝避免不了退出历史舞台的命运?……也许，你曾陷入过决策的陷阱;也许，你侥幸逃脱;也许，你正在为一项决策举棋不定。

那么，无论如何，本书都会成为你正确决策的一面镜子。

没有想清楚为什么要做这样的决策一个好的决策，应当在发现问题时就对问题进行认真的分析，想清楚为什么要做决策?如何来做决策?如果没有把这些问题想清楚，还不知道决策需要解决什么问题，就贸然决策，这样的决策是不会成功的。

在收集情报之前，应该用一些时间来思考面对的问题，想想这个问题的症结在什么地方?为什么要做出这样的决策?问题的每一个层面需要花多少时间来解决?比如，你正在考虑买一辆家用轿车，可能就会想到决策中的重要部分，如车的外观、价格、质量、服务、性能、品牌等。

此外，还要考虑你的个人因素，如舒适度、儿童座位的匹配度、载物空间的大小等。

因此，要使你的购车决策是一个完美的决策，你还要考虑下面这几个问题：首先是你要装多少人?如果你只有一个孩子，那么就可以选择一辆小型或中型的轿车，便宜而且省油。

如果家庭人口更多，或者经常需要长途旅行，那么就要考虑买一辆载人空间更大的车了;其次是你孩子的年龄?孩子很小的时候，需要的乘坐空间不大;但如果你几年内都不想换车的话，你就要慎重考虑车子的乘坐空间了。

再次是你需要多大的载物空间?对小家庭而言，轿车的后备箱就能提供足够的载物空间。

《决策思维》读书笔记鲁迅说，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。

今天，让我们一起怀念鲁迅！趁着一年一度的”预算季“，最近补了几本关于决策方面的书籍。

上次跟大家分享了《麦肯锡结构化战略思维》的读书笔记。

近期则是阅读了由谢达同学墙裂推荐的王嘉陵的《决策思维》，现在继续分享给大家。

首先，依照惯例，跟大家简单介绍一下，本次我阅读的是由王嘉陵著、东方出版社出版的《决策思维》。

本书共分为10章，下面我们挨个来讲。

第1章决定与决策在第一章里，作者讲述了四个方面的内容。

第一，决定。

什么是决定？”决定就是资源的分配。

”而高效、高质量的管理决定，就是最有效地运用有限的资源，达到组织的目标。

”决定的过程，就是选择最好的方案，以有限的资源达成目标，而本质就是资源的分配。

“第二，决策。

什么是决策？”决策就是一组具有长远影响的决定，是一系列的资源分配。

“因此，决策的过程，就是选择最好的方案，以有限的资源达到目的的过程。

在这里，作者还特别强调了，一定要以终为始。

”目标是我们的起点，也是终点；是我们思维的起点，行动的终点。

“第三，战略决策与执行决策。

做战略决策的三个重点：方向、目的地、范围和边界。

”战略决策是为了成功地执行，执行是为了达到战略决策的目标。

“”战略决策是选择最佳的跑道，执行决策是在选择好的跑道上跑得最快。

“第四，搭建决策架构。

在本章最后，作者分享了要如何做出高效、高质量的战略决策，主要在于三个方面：第一，要两个条件：意愿和能力；第二，当领导者，就要提高团队的意愿和能力。

第三，凡是高绩效的个人或团队，都具备高意愿和高能力这两个条件。

第1章决定与决策第2章决策的陷阱在本章里，作者共分为了三个部分。

第一，决定的六个心理陷阱。

这六个陷阱，分别为：锚的陷阱、固守成规的陷阱、沉默成本的陷阱、肯定证据的陷阱、框架陷阱、估计和预测的各种陷阱。

”我们心中对某个决定已经有了一个倾向，于是去收集各种肯定那个倾向的证据。

对于逆向的、反对的证据，我们故意忽略或轻视。