强制分布与末位淘汰

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要.很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望,要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。

于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整,来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正,而不是其最初的考核结果,在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。

对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说:“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑.对于某一次考核,绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果,这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。

很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正.所以,从逻辑上看,保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

浅论绩效考核中的强制分布法强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A是优秀的占20%；B是不可或缺的占70%；C是垫底的占10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

集团从今年起将部门考核和员工考核分开由两个职能部门执行，体现了对员工考核的重视。

通过聘请咨询公司，进行大量的调查研究，重新构建了集团的组织架构，并对各岗位设置详细的考核指标，解决了以前部分员工不知道怎样评价工作成绩和改进工作的疑惑。

特别是对员工考核结果实施强制分布法，在员工中引起了较大的反响。

通过一个季度的考核实施，却出现了大部分低绩效员工意见多、部分基层管理者自评低分、一些部门领导觉得考核难度较大的现象。

是什么原因导致出现上述情况呢？我个人认为有以下3点：1、集团在今年全面引入员工的绩效考核体系对员工的表现进行管理，由于公司的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，公司上下还没有形成正确的绩效管理习惯，管理者对于员工工作计划的制定，以及员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业绩表现。

2、在集团去年年底的竞聘中，大量的生产骨干和基层管理者被提拔到管理者或更高一级的管理岗位上。

部分管理者资历较浅，对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，不能对被考核人形成有效的把控，对下属放水的状况经常出现，从而无法对于被考核人形成有效指导和评价管理。

中小学教师“末位淘汰制”的制度分析来源:《当代教育论坛：学科教育研究》（2007-3）发表日期:2008年4月17日“末位淘汰制”是一种强势管理制度。

在中小学的运作过程是：先制定教师绩效考核标准或教师业绩考核标准；然后，由全体教师或教师代表和所任教学生对述职对象（所有教师）逐一进行民主评议；最后，经过汇总统计，按照事先规定的比例（如5%或10%），把排名末位的或排名靠后的教师予以淘汰。

“末位淘汰制”的理论基础是美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的“活力曲线理论”，亦称“强制淘汰曲线理论”。

其主旨是组织只有淘汰相对较差的员工，实行优胜劣汰，进行不断的优化组合，才能唤醒员工的潜能，激发活力，最终激活整个组织。

它于20世纪90年代被引入我国，首先是在厂矿企业推行，接着是在政府部门和新闻媒体推广，然后是在中小学试行。

那么，在我国中小学试行“末位淘汰制”成效如何呢？一、中小学“末位淘汰制”的制度宏观背景分析1.缺乏应有的法律依据从《教师法》的角度分析，其第三十七条规定：“（一）故意不完成教育教学任务给教育教学工作造成损失的；（二）体罚学生，经教育不改的；（三）品行不良，侮辱学生，影响恶劣的。

”上述三种情况均无排在末位的教师要被解聘之意。

又依据《教师法》和《教师资格条例》之规定，教师资格证书的获得是从教人员进入教师队伍的前提条件，凡是持证在岗的教师，就取得了合法教师地位，那么一旦受聘且聘期未满，就不能因为其名次排在末位而被淘汰解职，这是有悖于相关法律的。

从《劳动法》的角度分析，劳动合同的订立、履行、变更和解除是校方和教师双方的法律行为。

劳动合同一旦签订，就对双方当事人产生了法律约束力。

在劳动合同期限未满之前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不合法的。

通过实施“末位淘汰制”，校方以某些教师工作业绩排在末位为由把他们淘汰出去，其实质是校方与教师解除劳动合同的行为。

这种做法是没有法律根据的，很容易产生法律纠纷，学校在今后很可能面临被起诉的危险。

什么是强制分布法？定义强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法的步骤为了克服强制分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。

实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。

第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。

第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。

第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。

那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。

在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。

但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。

各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。

这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。

第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。

其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。

为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。

每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。

平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。

公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。

这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。

市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。

原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等，张经理怎能不急？但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此，企划部原来兄弟般的工作氛围也荡然无存，一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。

与此同时，大多数部门对强制分布并不配合。

考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。

更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的打分标准定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。

”强制分布即先确定好各等级在被考核员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

强制分布一方面能够传递压力，创造竞争机制；鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰；避免绩效考核中的常见误差；控制薪酬成本；为“不能胜任工作”的员工的界定提供依据。

但同时，它也可能会破坏部门气氛，造成恶性竞争；破坏部门间的公平性；带来员工的抵触情绪等。

它就像是观音菩萨给孙悟空戴上的“紧箍咒”，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之则会放大不公平感，激化上下级矛盾。

国内外企业实践在国外的企业中，实行强制分布最成功的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”，是一种典型的强制分布模型。

“活力曲线”是按照业绩以及潜力，将员工分成SABCD五类，五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类1 5%、D类10%。

绩效管理，需要把握好三大关键策略马云说过，“没有KPI的理想就是空想”。

绩效管理旨在促进企业经营目标达成并有效实施员工激励，其重要性不言而喻。

针对目前绩效管理实践领域普遍存在的诸多困惑、迷茫以及一系列“五花八门”的错误运作，我们亟须对绩效管理实践的一些关键策略，进行专业的辨析与实践的优化。

绩效考核指标维度策略放眼四周，我们可以发现为数众多的企业至今在设定绩效考核的指标维度或指标结构时，内容选择实在“五花八门”，比如业绩、结果、态度、能力、素质、价值观、品德、知识、技能、公司规章执行或“德、勤、能、绩、廉”等等。

理论学术界与实践领域多年来一直在探究绩效考核指标的应有维度或结构，比如关键绩效指标（KPI）+关键能力指标（KCI），或者“任务绩效”与“周边绩效”，以及“过程指标”与“结果指标”等等。

绩效考核指标维度或指标结构的过于多元化，根源在于绩效指标构建没有真正明确的选择逻辑与指向，它直接导致了企业绩效考核表格设计的“千奇百怪”。

就员工绩效而言，笔者非常推崇关于“绩效”内涵的下列定义：绩效是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所完成或达成的组织期望的阶段性工作结果，以及在完成或达成结果过程中的工作行为表现。

笔者特别建议，最为清晰、完整的绩效考核指标结构应该包括两个维度：第一，工作结果。

指员工基于岗位职责履行以及经营目标/任务分解所产出的企业期望的商业结果，可以用工作数量、工作质量、工作成本、工作时限等方式量化表达，一般占绩效考核指标总权重的70%-80%。

第二，工作行为。

指企业倡导或要求员工在工作过程中遵守并呈现的行为规范或行为准则，其来源可以有三个选项，即公司倡导的核心价值观（如阿里巴巴的“六脉神剑”）、公司倡导的工作态度或职业化要求（如“积极主动”）、岗位胜任能力要求（如“计划协调能力”）等，一般占绩效考核指标总权重的20%-30%。

在管理学范畴，核心价值观或工作态度或岗位胜任能力，其根本呈现方式都是“行为化”的。

可编辑修改精选全文完整版正确应用强制分布法当越来越多的中国企业热衷于学习通用电气公司（GE）的成功经验，引入了强制分布考核法，却发现不但没有产生期待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。

难道强制分布考核法不适合运用于中国企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使用它。

不少人认为强制分布考核法的使用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使用强制分布法产生了怀疑。

笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果错误地使用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。

下面，我们通过把错误做法与正确做法进行对比来介绍强制分布法的应用。

一、错误做法假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的两个规定：1、考核后将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比例是固定的。

例如：不论部门业绩如何，部门内可以被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。

2、员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系数。

其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目标时对应的绩效工资；个体绩效工资系数是指员工因其工作目标完成情况的不同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系数及时用于调节这种关系的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系数为 1.4、B类为 1.2、C类为1.0、D类为0.8。

在这种制度设计中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比没有你帮助时更好的成绩，而由于能成为A类或B类员工的比例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。

当然，你发扬团队精神可能会使部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系数直接挂钩的，并不根据部门业绩的好坏而变动，你并不会从中受益。

绩效考核中强制分布法的运用绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的XXX前任首席执行官XXX凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。

对A类这20%的员工，XXX采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中镌汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

关于绩效考核中运用强制分布的思考-华扬资本包海明强制分布来源于概率统计原理的正态分布，其明显的特征是“中间大、两头小”，我们日常工作生活中有许多数据都很自然地呈现出这种规律，被广泛应用于各种领域各个方面的数据统计和结果分类。

强制分布在员工绩效考核结果应用上也很常见，该方法就是按正态分布规律确定各等级在被评价员工总数所占的比例，当员工绩效考核结果出来后，即使考评分数不呈现正态分布，也强制排名列入其中的一定等级。

S A B C D10%20%50%15%5%强制分布具有鲜明的优缺点、独特的适应性和操作难度，稍有不慎就容易出问题，而饱受争议和指责。

华扬资本在股权激励咨询项目中就遇到这样一个案例：某公司在绩效考核中运用强制分布，将个人考核结果排序，强制分成A、B、C三类，个人绩效考核的结果与年终奖金发放挂钩，A类：20%，直接对应年终奖120%；B类：70%，直接对应年终奖80%；C类：10%，直接对应年终奖60%，年终综合评价仍处于C类者淘汰。

在执行中出现了以下问题：1、淘汰了不该淘汰的：对绩效、态度以及能力都很差的员工，不存在太大问题，可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。

因为，只要公司一开口，有大把公司等着要。

考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。

2、奖励了不该奖励的：考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“A”的，有相当一部分难以服众，老板也不情愿给二流的人员发一流的奖金。

于是，考核“A”的，怪老板言而无信，考核“B”的，心里不服气，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱去淘汰。

混乱的局面，直到取消强制排名制度才停止。

即使这样，中国目前仍有许多企业比较热衷于使用强制分布。

为什么会这样？不排除有些企业是照搬照抄GE模式（但往往都抄失败了），但大部分企业是迫于无奈，没别的选择。