企业战略三部曲之一一：重塑战略近20年来，管理者已经学会了在公司运企业必须非常灵活，以快速适应竞争和市以达到业内最佳；必须将业务大量外包养自己的核心竞争力，以领先于竞争对最新的管理理念认为：任何市场定位都可因此，战略优势最多不过是暂时的—迈克尔.波特《营中采用一套新的规则：市场变化；必须不断对标，，以提升生产效率；必须培手。
可以被竞争对手快速抄袭。
重塑战略》（什么是战略）么是战略？战略就是以一系列与其它公司不值的定位。
如果市场中只有一种理想的定位，略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做择如此来也就没有要制定战略择；如此一来，也就没有必要制定战略了。
谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一仅仅完成几件事，而是要完成许多事情，并对活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可——迈同的运营活动，创造出独特而极有那战略就没有存在的必要了。
做什么。
如果没有取舍，就无须做一种配称。
战略的成功，依靠的不对各项活动进行统筹兼顾。
如果这可持续性。
克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）无论定位是基于产品种类客无论定位是基于产品种类、客径，还是三者之间的相互结合计一整套特定的运营活动与之总是会随着供应方的变化，也变化而变化。
——迈克尔.波特《重塑战客户需求接触途客户需求、接触途合，公司都需要设都需之配套，因为定位也就是运营活动的战略》（什么是战略）得卓越绩效的二大要素：运企业战略绩经营绩效运营效益运营效益和战略企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手对手。
企业不能用管理工具取代发展战略。
提高运营效率，以降低平均竞争成本。
给顾客创造更高价值，以提高比较效益。
企业生产率的边界可以随着企业技术、管理和投资的发展而变化。
业运营效率与战略定位的关顾客价值生产率边界曲线相对成本位关系价值2 X 2 决策矩阵高值低价高值高价低值低价低值高价成本位置运营效益竞争的局限企业管理对标企业功能外包运营效益竞争企业竞争模仿结论：基于运营效的战争，遏制运企业对标管理使得彼此更加相似企业运营活动外包使得这些运营活动通用性更强企业竞争手段和方式的互相模仿使企业竞争手段和方式的互相模仿，使彼此的战略更加趋于一致益的竞争是一种互相毁灭并最终导致二败具伤运营效益竞争的唯一方式只能是限制竞争。
略竞争在于独特性战略的特性战略竞争战略定位的源头战略竞争在于战略的差异化找到战略新定位，是创新者的优势基于品类差异化的定位基于不同客户需求差异化的定位基于同一客户不同需求差异化的定位基于接触客户途径进行客户细分的差异化定位争战略：通用战略成本产内市场同一产业内的竞争战略业务在通选择以更低的成本优化本利用机会差异化以更高的效率利用资源集中资源取务聚焦得最大收益用型竞争战略中，正确地择是战有基本前择是战略有效的基本前提持续的战略定位需要取舍战略定位可以被模仿战定战略定位战略定位必须有取舍企业可以通过重新自我定位来挑战行业领先的公司企业可以选择“折中”来模仿领先者，但企可选择折中来模仿领先者，但模仿常常导致失败企业品牌形象和名誉上的冲突决定了企业的战略定位必须有所取舍企业运营活动范围和方式决定了企业的战略定位必须有所取舍企业的内部协作与管控决定了企业战略定位必须有所取舍战略配称”推动竞争优势与战略配称战略优势战略配称的层面超企业的整体系统标价企业的整体系统目标价与可持续性公司的竞争优势来自其各自运营活动之间的称和互相强化依赖系统化和一体化称和互相强化，依赖系统化和一体化企业各项运营活动与公司总体战略之间的简一致性公司各项运营活动之间的相互互补增强超越各项运营活动的彼此强化，实现“投入产最大化”最大化价值永远大于任何单项的运营活动标价值价值永远大于任何单项的运营活动目标价值争战略失败的原因内部原因战略失败外部原因对竞争环境和竞争对手的错误估计企业组织性竞争配称的失败对竞争效果的急于求成对竞争目标不愿取舍而造成的混乱竞争环境和客户需求的变化技术创新的变化竞争对手的变化竞争战略对比：传统战略模式竞争战略传统战略模式对比企可持续战略对式在行业内只有唯一的理想竞争定位在行业内只有唯的理想竞争定位在所有的运营活动中对标，以获得最佳实践大量进行外包与合作，以提高效率企业竞争优势来自少数几项关键成功因素、关资源和核心竞争力对于所有的竞争和市场变化做出灵活快速的反竞争战略对比：可持续战略模竞争战略传统战略企业模式对比可持续战略面对竞竞争优势模式企业必须具有独特的竞争定位业所有运营活动都必须与竞争战略相匹配对竞争对手时，必须做出明确的取舍与选择竞争优势来自于企业所有活动之间的配称势的可持续性来自整个活动系统，而不是单项某项活动战略必须具备运营效益什么是战略：增长的战略增长的陷阱阱增长的战略追求赢利型增长增长的欲望成为坚守战略的陷阱增长的欲望成为坚守战略的陷阱。
规模的成长侵蚀了企业战略的独特性造成赢利能力的下降。
降坚守战略并保持赢利型增长的主要策守战并持赢策是专注于深化战略定位，而不是拓宽位或折中。
当产品和业务多元化时，最好以伞型构设立独立的业务单元，并各自拥有立的品牌和相应的运营活动。
什么是战略实践的应用什么是战略：实践的应用战略动战略定位的三大核心准则战略战略就是企业通过一系列不同的运营，创造出独特且极具价值的定位需要在竞争中做出取舍即选择不需要在竞争中做出取舍，即选择不做哪些事；意味着在企业的所有活动之间创一种“配称”种称塑造战略的五种力量：决定竞争新进入者威的威胁现有竞争者之间的对抗供应商的议价能力替代产业的威胁格局的五大力量者胁争的买方议价的能力业胁业结构决定了竞争格局和赢利能力制造商的规模经济需求方规模效应客户转换成本行业进入壁垒资本需求与规模无关的现有优势无可比拟的分销渠道优势政府政策的限制对报复行为的预期力：新进入者的威胁制造商的规模优势来自规模成本效应和技术垄竞争优势需求方的规模效应也成为网络效应，可以降低客从新进入者采购的意愿顾客更换供应商时会发生固定成本产品性能顾客更换供应商时会发生固定成本，产品性能敏感，客户转换成本越高。
资本密集型会构成新进入者的高门槛资本密集型会构成新进入者的高门槛。
不管企业规模如何，行业内的现有公司都拥有潜对手无法获得的成本或质量的先发优势对手无法获得的成本或质量的先发优势。
现有供应商分销渠道与客户的关系越紧密，新入者的市场渗透就越困难政府制定的政策也能直接阻碍或推动新进入者进入行为潜在进者对内有竞争公应对测潜在进入者对业内现有竞争公司的应对预测，会影响他们是否进入该行业的决策。
造战略的五种力量：供应商的议供应商的竞争手段供应商的议价能力供应商议价的影响要素议价能力提高或降低销售价格降低或放松质量标准成本转移定价供应商所处的行业垄断性客户转换新供应商的成本高低供应商提供的是否是差异化产品供应商向下游市场渗透的能力和意愿造战略的五种力量：买家的议价买方的议价能力买方的议价能力所买方的价格敏感度要素所购价能力竞买者的数量多少买方需求产品的差异化或标准化程度买方转换供应商的成本高低买方向上游产业链延伸的能力和意愿所购买产品成本在买方采购成本中的占比大小买方群体的利润高低和现金流量的松紧商买方自己产品质量受供应商影响的大小买的产品对竞买者的其他成本项目没有影响买方就会看重价格造战略的五种力量：替代品替代替代品替代现有替代品的威胁替代品的威胁性当替替当替品的威胁代品具有与现有品相同或相似的功能，但具有同的实现形式。
品无处不在，但往往总是被忽略，因为他们有品似乎截然不同例如手机替代卡片相机有品似乎截然不同，例如手机替代卡片相机。
替代品会削弱现有品的盈利能力当替代品比现有品具有更好的性价比替代品对现有品的转换使用成本很低，或现有替代对现有的转换使用成本很低，或现有的“消费者粘性”很低时替代有有“费者”时替代品对现有品具有更好的“消费者体验”时造战略的五种力量：现有竞竞争者谁是竞争者争者之间的对抗竞争者数量众多增长缓慢的行业里对市场份额的竞争激烈退出壁垒高的行业，竞争者被迫坚持竞争牵连优秀的企业坚定的经验自信会导致更为激烈的竞争竞争者之间难以互相沟通，也难以理解彼此竞争者之间难互相沟通，也难解彼出的信息造战略的五种力量：竞争者价格竞争的危害价竞竞争者固定价格竞争的激发要素产品之间的价格竞争价格竞争会直接将利润转移到客户端格竞争容易被发现和模仿，从而导致一系列的报复行动竞争者提供的产品无差异化，客户的供应商转成本很低。
定成本高，边际成本低，使得扩大市场份额成高市主要的竞争手段为了提高生产效率须大幅扩大生产能力为了提高生产效率，必须大幅扩大生产能力品生命周期具有易逝性，这会导致生产商的快折价销售造战略的五种力量：竞争维产非价格竞争竞争维度价格竞争度品特性和品质差异性、品质稳定性的竞争售前、售后服务的竞争交货速度的竞争品牌形象的竞争资源优势的竞争商业模式或销售渠道的竞争价值链的差异化竞争一场难有胜者的竞争业发展的非竞争性影响要素竞争性种量行业发展五种力量非竞争性影响要素行业增长速度：高增长造成供应商强势并且高增长和低进入壁垒吸引新势，并且高增长和低进入壁垒吸引新的进入者技术和创新：高技术创新将会缩短产品的市场生命周期。
的市场生命周期政府的政策影响：政府政策具有行业普惠性质，但会对五大竞争力的强弱形成影响。
互补产品和服务的影响：互补产品会产品市场的总体需求形成重要影响产品市场的总体需求形成重要影响，会影响替代品的进入壁垒。
争与行业结构的变化行业内部竞争与行业结构变化行业外部新进入者威胁的变化供应商或买方议价能力的变化竞争者的变化行业替代品威胁的变化由于并购引起的竞争环境的变化社会环境或政府政策的变化略制定的意义确定企业定位通过对竞通过利用行业变化趋势当行业结制订企业发展战略重建行业结构利用行业创新主动竞争者可重新分配价值和利润行业领先使得竞争五力分析，寻找行业内竞争的薄弱环节，或规竞争者的优势形成差异化竞争定位过五力分析，业内竞争者可以选择进攻或退出策略结构出现调整和变化时，就给战略制订者带来机会让其发现和制订出前景良好的新战略定位。
业的变化是一种被动的适应，而有为的企业可以通动打破现有行业格局结构，引导行业采用新的竞争式从而达成行业领先的目的式，从而达成行业领先的目的可以通过调整行业价值链结构，从而重新分配产业的利润结构先者也可以通过整合和创新，扩大行业的总体利润行业价值链的所有环节都获得更好的利润空间。
结：行业分析的典型步骤界定参与竞争的行业：竞争的地域和产品确定竞争的行业参与者，并将其划分评估每种竞争力量的内在动因的SWOT 分析确定行业的整体结构，并定并分析每种竞争力量的及变化的影响强弱和品品类分为不同的群体，以确定各种竞争力量检验分析结果的一致性；析近期和未来可能发生的变化以近期和未来可能发生的变化，以和优劣争与战略定位竞争分析竞争战略战略定位明确定位竞争行业范围动态分析行业结构变化在行业竞争的最薄弱环节定位充分利用好行业发展变化中竞争五力的变化影响从“利己”的角度重塑竞争力量结构从利己的角度重塑竞争力量结构何构建公司愿景核心理念：是地平线上的启明星需要组织永远追求明星，需要组织永远追求企业愿景未来图景：是有待攀登的远方的高山一旦抵达顶峰方的高山，一旦抵达顶峰，就需要向另一座高峰进发核心价值观核心宗旨识别核心理念的过程是一个发现的过程别念的过是个发的过一项长达10-30项长达1030年的大胆目标关于未来图景的生动描述设定未来图景的过程是一个创造的过何构建公司愿景：核心理念核心价核心价值观核心价值观核心理念核核心宗旨是核心宗旨组织的核核心宗核心理念恒久不变，是企业的永久信条价值观不需要获得外部认可，并独立于外部环境观对组织内部成员而言，具有共同认可的价值和重要性心价值观只有少数几项，通常不超过3-5条是组织存在的理由，核心宗旨的实现过程永无止境核心宗旨应该不与目标或商业竞争战略相混淆。
