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品牌重塑战略重新定位品牌形象提升市场竞争力品牌重塑是企业在市场竞争日趋激烈的当下，为了提升品牌形象和市场竞争力而采取的战略措施。
重新定位品牌形象可以帮助企业更好地满足消费者需求，与时俱进，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
以下将从品牌故事、市场调研和品牌传播三个方面探讨品牌重塑战略的重要性以及实施品牌重塑战略的具体步骤。
一、品牌故事品牌故事是品牌形象的核心，通过讲述品牌的历史、理念、价值观等与消费者进行情感共鸣，从而塑造独特的品牌形象。
在重塑品牌时，企业需要重新审视自身的品牌故事，提炼核心要素，并以更简洁、有吸引力的方式进行传达。
通过品牌故事的重新定位，企业能够重新塑造品牌的个性，加强与消费者的情感连接，树立独特的品牌形象。
二、市场调研市场调研是品牌重塑战略的重要一环。
只有通过深入的市场调研，企业才能准确了解消费者的需求、竞争对手的优势和市场的变化趋势。
通过市场调研，企业可以找到品牌的定位点，确定目标客户群，并制定相应的品牌策略。
此外，市场调研还可以帮助企业发现自身的不足之处，及时调整战略，提升市场竞争力。
三、品牌传播品牌传播是品牌重塑的重要环节。
通过有效的品牌传播，企业可以将重新定位后的品牌形象传递给目标消费者，并增强品牌在市场上的认知度和美誉度。
在品牌传播时，企业需要认真选择媒介渠道和传播方式，确保信息能够准确传达给目标受众。
此外，企业还可以借助社交媒体、广告、赞助活动等进行品牌宣传，提高品牌的曝光率和影响力。
具体实施品牌重塑战略的步骤如下：1. 定义品牌目标：明确企业希望通过重塑品牌所达到的目标，例如增加市场份额、提升品牌知名度等。
2. 品牌故事重构：重新审视品牌故事，挖掘品牌的内在价值并进行剪裁和重构，突出品牌的独特性和价值观。
3. 市场调研：进行市场调研，了解目标客户的需求、行为和态度，分析竞争对手的优势和市场趋势。
4. 定位与差异化：明确品牌的定位点，并确定与竞争对手的差异化策略，使品牌在市场上具备独特的竞争优势。
企业管理中的组织变革与战略重塑近年来，随着市场环境的剧烈变化，企业管理中的组织变革和战略重塑已成为不可或缺的重要环节。
在竞争激烈的市场中，企业需要不断调整和改进自身的组织结构和战略，以适应新的挑战和机遇。
本文将探讨企业管理中的组织变革和战略重塑的重要性，以及如何实施和管理这些变革。
一、组织变革的重要性组织变革是企业适应和应对市场变化的重要手段之一。
在快速发展和竞争激烈的市场中，企业需要不断调整其组织结构和运营方式，以适应新的环境。
组织变革可以帮助企业提高效率、降低成本、优化资源配置，并更好地满足客户需求。
此外，组织变革还有助于激发员工的创新潜力，增强企业的竞争力。
组织变革的过程中，企业需要从各个层面进行调整。
首先是组织结构和决策权的重新分配。
对于大型企业来说，组织结构的变革是必然的。
企业需要根据市场需求和内外环境因素进行全面的组织结构优化，以便更好地适应新的市场挑战。
其次是企业文化和价值观的重塑。
企业文化是企业的灵魂，它决定了企业的行为准则和员工的工作态度。
在组织变革中，企业需要通过重塑文化，增强员工的归属感和凝聚力，提高企业的竞争力。
二、战略重塑的重要性战略重塑是企业应对市场变化和实现长期发展的重要途径。
在不确定的市场环境中，企业需要及时调整和改善自身的战略，以适应新的机遇和挑战。
战略重塑可以帮助企业规避风险、抓住机遇，并提升企业的竞争力。
战略重塑的过程中，企业需要审视现有的战略目标和业务模式，重新评估市场需求和竞争力，并制定新的战略计划。
在战略重塑过程中，企业需要充分利用信息技术和数据分析等工具，以帮助决策者做出准确的判断，并优化战略方案。
此外，企业还需要与外部合作伙伴建立紧密的合作关系，共同探索市场机遇，实现互利共赢。
三、组织变革与战略重塑的实施组织变革和战略重塑的实施是一个复杂而漫长的过程。
企业需要制定详细的实施计划，确保变革和重塑的顺利进行。
在实施过程中，企业还需要注意以下几点：1.领导力与沟通：组织变革和战略重塑需要领导层的明确指导和支持。
用四层级战略重塑企业战略体系随着市场环境的变化和竞争加剧，许多企业开始认识到原有的战略已经失效，需要进行重塑。
为了更好地应对新的挑战和机遇，企业可以采取四层级战略重塑企业战略体系的方法。
第一层级是战略目标的重塑。
在这一层级上，企业需要回顾并重新定义整体目标和愿景，明确公司战略的方向和长期目标。
这需要考虑到市场趋势、竞争状况、消费者需求等各种因素，并根据之前的经验和教训进行分析和评估。
通过重新设定战略目标，企业能够明确企业的使命和愿景，为下一步的战略决策奠定基础。
第二层级是战略定位的重塑。
在这一层级上，企业需要重新评估当前的竞争环境和自身的核心竞争力，以确定企业在市场中的定位和差异化竞争策略。
这可能涉及到对产品组合的调整、市场定位的优化以及价值创造和传递的重新设计。
通过重新定位企业，企业能够找到自己在市场中的“蓝海”，避免与竞争对手直接竞争，从而获得更好的竞争优势。
第三层级是战略执行的重塑。
在这一层级上，企业需要重新评估并优化自身的内部资源配置、流程和机构设置等，以实现战略目标的有效执行。
这可能需要进行组织架构调整、人员培训和激励机制优化等，以确保组织具备适应变化的能力和执行战略的能力。
通过重塑战略执行，企业能够提高组织的整体效能和资源利用效率，从而更好地推动战略的实施。
第四层级是战略评估的重塑。
在这一层级上，企业需要建立一套完整的战略评估机制，以监测和评估战略的实施情况，并及时进行调整和优化。
这可能包括设立关键绩效指标、建立战略报告和复盘机制等。
通过重塑战略评估，企业能够及时发现和纠正战略执行中的问题和偏差，保持战略的灵活性和适应能力。
通过四层级战略重塑企业战略体系，企业能够全面审视和调整自身的战略，以适应不断变化的市场环境和竞争压力。
这样的重塑过程需要企业的高层领导的支持和参与，同时也需要与组织内外的相关利益相关者进行有效沟通和合作。
只有在战略体系得到全面重塑和有效执行的情况下，企业才能在竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
企业品牌重塑的策略与实施步骤在当今竞争激烈的市场环境中，企业品牌重塑已成为许多企业寻求突破和发展的重要手段。
品牌重塑并非简单地更换标识或口号，而是对品牌的核心价值、形象、定位等进行全面的优化和升级，以适应市场变化和消费者需求。
本文将详细探讨企业品牌重塑的策略与实施步骤，帮助企业成功实现品牌的转型和提升。
一、企业品牌重塑的原因企业进行品牌重塑的原因多种多样，主要包括以下几个方面：1、市场竞争压力随着市场的不断发展和竞争的加剧，企业原有的品牌可能逐渐失去竞争力，无法在众多竞争对手中脱颖而出。
为了在市场中占据有利地位，企业需要通过品牌重塑来提升品牌的独特性和吸引力。
2、消费者需求变化消费者的需求和偏好是不断变化的，如果企业的品牌不能及时跟上这种变化，就会失去消费者的青睐。
品牌重塑可以使企业更好地满足消费者的新需求，增强品牌与消费者之间的情感联系。
3、企业战略调整当企业的业务范围、发展目标或经营战略发生重大变化时，原有的品牌形象和定位可能不再与之匹配。
此时，品牌重塑成为企业战略调整的重要组成部分，有助于向外界传达企业的新方向和新愿景。
4、品牌形象老化经过一段时间的发展，企业品牌可能会出现形象老化、缺乏活力的问题。
品牌重塑可以为品牌注入新的元素和活力，使其重新焕发生机，吸引新一代消费者。
二、企业品牌重塑的策略1、明确品牌核心价值品牌的核心价值是品牌的灵魂，是品牌在消费者心中长期积累的独特认知和情感联想。
在品牌重塑过程中，企业首先要深入挖掘和重新定义品牌的核心价值，确保其具有独特性、相关性和可持续性。
例如，可口可乐的核心价值是“快乐和分享”，这一价值贯穿了其多年的品牌传播和营销活动。
2、重新定位目标市场根据市场变化和企业自身发展需求，企业需要重新审视和确定目标市场。
通过市场调研和分析，了解目标市场的规模、需求特点、消费行为等，为品牌重塑提供准确的方向。
例如，小米最初以“为发烧而生”的定位吸引了一批追求性价比的年轻消费者，随着企业的发展，逐渐拓展到更广泛的消费群体，并调整了品牌定位。
四层级战略重塑企业战略体系企业战略体系是指企业为实现长期目标所制定的一系列战略规划和管理方法。
随着市场竞争的日益激烈和环境不断变化，企业需要不断重塑战略体系，以适应新的挑战和机遇。
在进行战略重塑时，可以采用四层级战略的方法，以确保整体战略的一致性和有效性。
第一层级是企业级战略，即整个企业的总体发展方向和目标。
在重塑企业战略体系时，首先需要明确企业的使命和愿景，确定长期的战略目标。
这可以通过分析行业趋势、竞争态势和市场需求等因素来确定。
企业级战略应该具有可持续的竞争优势，并与企业的核心价值观和愿景相一致。
第二层级是业务单位级战略，即各个业务单位的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个业务单位进行分析和评估，确定其核心竞争力和发展方向。
这可以通过对市场份额、竞争力和增长潜力等指标的分析来确定。
业务单位级战略应该与企业级战略相衔接，并为实现企业战略目标提供支持。
第三层级是功能部门级战略，即各个功能部门的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个功能部门进行分析和评估，确定其在实现业务单位目标中的角色和贡献。
这可以通过对各个功能部门的资源配置、组织结构和流程进行优化来实现。
功能部门级战略应该与业务单位级战略相衔接，并为实现业务单位目标提供支持。
第四层级是个人绩效级战略，即个人的目标和绩效管理。
在重塑企业战略体系时，需要将企业战略和目标与个人的绩效目标相衔接。
这可以通过设定个人绩效指标和奖惩机制来实现。
个人绩效级战略应该与功能部门级战略相衔接，并为实现功能部门目标提供支持。
通过四层级战略的重塑，企业可以实现战略的一致性和有效性。
每一层级的战略都应相互衔接，以实现整体战略的协同效应。
同时，企业还应定期进行战略评估和调整，以适应市场和环境的变化，确保战略的长期有效性。
重塑企业战略体系是一个系统性的过程，需要全面考虑各个层级的因素，并进行综合规划和管理。
只有这样，企业才能在竞争中取得持续的成功。
战略重塑是企业在经营过程中不可避免的一项任务。
企业战略布局三部曲战略布局是战略实施的初期阶段，对整个战略实施和战略目标的达成具有决定性影响。
战略布局就是通过运用战略实力控制关节点，从而形成有利战略态势的过程。
解放战争时期，中共中央在战略反攻初期阶段，胸有全局，巧妙布局，为我们筹划战略布局、以达成有利战略态势树立了光辉典范。
战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。
鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。
有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。
具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
谭小芳老师提出战略布局的三部曲：一、时间布局二、空间布局三、股权布局兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。
总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。
很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
首先，我们要弄明白战略的结构层次问题。
战略可以根据层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。
其次，我们根据战略结构层次，明晰所要从事战略的层次，深入每个层次战略的常见方式，操作手法，方能从中择优，开拓视野，有所比较。
重塑战略绩效管理流程
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自身的绩效管理水平，以确保持续的竞争优势。
然而，传统的战略绩效管理流程存在一些问题，需要进行重塑和改进。
本文将以人类的视角，探讨如何重塑战略绩效管理流程，使之更加符合企业的需求和目标。
重塑战略绩效管理流程需要明确企业的战略目标和关键绩效指标。
企业战略目标应该是明确的、可衡量的，并与组织的使命和愿景相一致。
关键绩效指标应该能够反映企业的核心竞争力和核心价值，以及与市场需求和客户期望相匹配。
重塑战略绩效管理流程需要建立一个有效的绩效评估体系。
这个体系应该包括定期的绩效评估和反馈机制，以及有效的绩效数据收集和分析方法。
通过对绩效数据的分析，企业可以及时发现问题和机会，并采取相应的措施进行调整和改进。
重塑战略绩效管理流程还需要加强组织内部的沟通和协作。
战略目标和绩效指标应该被有效地传达和理解，以便员工能够理解其个人工作与企业战略目标的关联性。
此外，组织内部应该建立一个积极的反馈和奖励机制，以激励员工积极参与绩效管理活动。
重塑战略绩效管理流程还需要注重持续改进和学习。
企业应该不断反思和总结经验教训，通过持续的学习和改进，提高绩效管理的效果和效率。
重塑战略绩效管理流程是企业提升自身竞争力的重要举措。
通过明确战略目标和关键绩效指标，建立有效的绩效评估体系，加强组织内部的沟通和协作，以及注重持续改进和学习，企业可以更好地实现战略目标，提高绩效管理的效果和效率。
尽管这个过程可能会面临一些挑战和困难，但只要我们保持积极的态度和持续的努力，相信我们一定能够成功地重塑战略绩效管理流程。
企业为什么要有战略参照：唐东方著《战略规划三部曲》一书，战略对企业具有重大作用：1.为企业明确发展方向战略的重要价值之一是为企业明确未来的发展方向。
只有方向明确了，企业的经营管理活动才不至于迷失方向，我们才能知道什么是“正确的事”；而只有坚持“做正确的事”，企业才能不浪费企业有限的、宝贵的资源在不正确的事情上。
不知道发展方向，不知道要做什么，把精力和资源消耗在无关紧要的普通小事上的企业，是非常可怕的，就像在悬崖边上，但还不知道一边是悬崖一样危险。
2.为企业明确发展目标战略还能为企业明确将来应该实现的目标。
清晰、可达到的目标是增强企业全体员工信心，鼓舞企业全体员工斗志，激发企业全体员工热情的重要工具。
远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。
当企业把企业层面的战略目标目标，转化为高层、中层及至基层各个层面、各个系统的目标时，企业各个层面的目标是清晰的、明确的，员工的斗志、热情、潜力才就能全力发挥。
3.指出企业实现目标的方法战略不仅为企业指明方向和目标，还将告诉企业实现目标的正确方法。
正确的方法包括思想、策略﹑措施，是高速度﹑高效率实现企业目标的重要保证。
战略作为一种思想方法和思维方式，能够极大地拓宽管理者的视野，提高企业总揽全局﹑把握未来的能力。
4.使企业各部门更加协调一致战略不仅告诉企业具体的业务发展计划，更重要的是，通过制定和实施战略，还能使企业所有员工深刻理解企业是一个整体，各部门各员工的工作都必须紧紧围绕着公司战略来进行，为实现整体战略目标而服务。
因此，战略更能使企业全体员工领会到：企业是一个完整的大系统，要更好更快地实现目标，必须认真履行自己的职责，与企业的其他成员紧密配合，协调一致。
5.帮助管理层更好地进行业务选择由于战略明确规定了企业的发展方向和发展重点，对企业的核心业务、战略业务、新兴业务是什么，都做出了明确的界定，因此，企业领导层和管理层在进行业务决策时减少了难度。
战略使企业明白：有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值和应该进行的；所有与实现企业发展战略目标无关的业务选择，尤其是新业务开发，都是应该避免和否定的。
企业战略三部曲之一一：重塑战略近20年来，管理者已经学会了在公司运企业必须非常灵活，以快速适应竞争和市以达到业内最佳；必须将业务大量外包养自己的核心竞争力，以领先于竞争对最新的管理理念认为：任何市场定位都可因此，战略优势最多不过是暂时的—迈克尔.波特《营中采用一套新的规则：市场变化；必须不断对标，，以提升生产效率；必须培手。
可以被竞争对手快速抄袭。
重塑战略》（什么是战略）么是战略？战略就是以一系列与其它公司不值的定位。
如果市场中只有一种理想的定位，略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做择如此来也就没有要制定战略择；如此一来，也就没有必要制定战略了。
谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一仅仅完成几件事，而是要完成许多事情，并对活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可——迈同的运营活动，创造出独特而极有那战略就没有存在的必要了。
做什么。
如果没有取舍，就无须做一种配称。
战略的成功，依靠的不对各项活动进行统筹兼顾。
如果这可持续性。
克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）无论定位是基于产品种类客无论定位是基于产品种类、客径，还是三者之间的相互结合计一整套特定的运营活动与之总是会随着供应方的变化，也变化而变化。
——迈克尔.波特《重塑战客户需求接触途客户需求、接触途合，公司都需要设都需之配套，因为定位也就是运营活动的战略》（什么是战略）得卓越绩效的二大要素：运企业战略绩经营绩效运营效益运营效益和战略企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手对手。
企业不能用管理工具取代发展战略。
提高运营效率，以降低平均竞争成本。
给顾客创造更高价值，以提高比较效益。
企业生产率的边界可以随着企业技术、管理和投资的发展而变化。
业运营效率与战略定位的关顾客价值生产率边界曲线相对成本位关系价值2 X 2 决策矩阵高值低价高值高价低值低价低值高价成本位置运营效益竞争的局限企业管理对标企业功能外包运营效益竞争企业竞争模仿结论：基于运营效的战争，遏制运企业对标管理使得彼此更加相似企业运营活动外包使得这些运营活动通用性更强企业竞争手段和方式的互相模仿使企业竞争手段和方式的互相模仿，使彼此的战略更加趋于一致益的竞争是一种互相毁灭并最终导致二败具伤运营效益竞争的唯一方式只能是限制竞争。
略竞争在于独特性战略的特性战略竞争战略定位的源头战略竞争在于战略的差异化找到战略新定位，是创新者的优势基于品类差异化的定位基于不同客户需求差异化的定位基于同一客户不同需求差异化的定位基于接触客户途径进行客户细分的差异化定位争战略：通用战略成本产内市场同一产业内的竞争战略业务在通选择以更低的成本优化本利用机会差异化以更高的效率利用资源集中资源取务聚焦得最大收益用型竞争战略中，正确地择是战有基本前择是战略有效的基本前提持续的战略定位需要取舍战略定位可以被模仿战定战略定位战略定位必须有取舍企业可以通过重新自我定位来挑战行业领先的公司企业可以选择“折中”来模仿领先者，但企可选择折中来模仿领先者，但模仿常常导致失败企业品牌形象和名誉上的冲突决定了企业的战略定位必须有所取舍企业运营活动范围和方式决定了企业的战略定位必须有所取舍企业的内部协作与管控决定了企业战略定位必须有所取舍战略配称”推动竞争优势与战略配称战略优势战略配称的层面超企业的整体系统标价企业的整体系统目标价与可持续性公司的竞争优势来自其各自运营活动之间的称和互相强化依赖系统化和一体化称和互相强化，依赖系统化和一体化企业各项运营活动与公司总体战略之间的简一致性公司各项运营活动之间的相互互补增强超越各项运营活动的彼此强化，实现“投入产最大化”最大化价值永远大于任何单项的运营活动标价值价值永远大于任何单项的运营活动目标价值争战略失败的原因内部原因战略失败外部原因对竞争环境和竞争对手的错误估计企业组织性竞争配称的失败对竞争效果的急于求成对竞争目标不愿取舍而造成的混乱竞争环境和客户需求的变化技术创新的变化竞争对手的变化竞争战略对比：传统战略模式竞争战略传统战略模式对比企可持续战略对式在行业内只有唯一的理想竞争定位在行业内只有唯的理想竞争定位在所有的运营活动中对标，以获得最佳实践大量进行外包与合作，以提高效率企业竞争优势来自少数几项关键成功因素、关资源和核心竞争力对于所有的竞争和市场变化做出灵活快速的反竞争战略对比：可持续战略模竞争战略传统战略企业模式对比可持续战略面对竞竞争优势模式企业必须具有独特的竞争定位业所有运营活动都必须与竞争战略相匹配对竞争对手时，必须做出明确的取舍与选择竞争优势来自于企业所有活动之间的配称势的可持续性来自整个活动系统，而不是单项某项活动战略必须具备运营效益什么是战略：增长的战略增长的陷阱阱增长的战略追求赢利型增长增长的欲望成为坚守战略的陷阱增长的欲望成为坚守战略的陷阱。
规模的成长侵蚀了企业战略的独特性造成赢利能力的下降。
降坚守战略并保持赢利型增长的主要策守战并持赢策是专注于深化战略定位，而不是拓宽位或折中。
当产品和业务多元化时，最好以伞型构设立独立的业务单元，并各自拥有立的品牌和相应的运营活动。
什么是战略实践的应用什么是战略：实践的应用战略动战略定位的三大核心准则战略战略就是企业通过一系列不同的运营，创造出独特且极具价值的定位需要在竞争中做出取舍即选择不需要在竞争中做出取舍，即选择不做哪些事；意味着在企业的所有活动之间创一种“配称”种称塑造战略的五种力量：决定竞争新进入者威的威胁现有竞争者之间的对抗供应商的议价能力替代产业的威胁格局的五大力量者胁争的买方议价的能力业胁业结构决定了竞争格局和赢利能力制造商的规模经济需求方规模效应客户转换成本行业进入壁垒资本需求与规模无关的现有优势无可比拟的分销渠道优势政府政策的限制对报复行为的预期力：新进入者的威胁制造商的规模优势来自规模成本效应和技术垄竞争优势需求方的规模效应也成为网络效应，可以降低客从新进入者采购的意愿顾客更换供应商时会发生固定成本产品性能顾客更换供应商时会发生固定成本，产品性能敏感，客户转换成本越高。
资本密集型会构成新进入者的高门槛资本密集型会构成新进入者的高门槛。
不管企业规模如何，行业内的现有公司都拥有潜对手无法获得的成本或质量的先发优势对手无法获得的成本或质量的先发优势。
现有供应商分销渠道与客户的关系越紧密，新入者的市场渗透就越困难政府制定的政策也能直接阻碍或推动新进入者进入行为潜在进者对内有竞争公应对测潜在进入者对业内现有竞争公司的应对预测，会影响他们是否进入该行业的决策。
造战略的五种力量：供应商的议供应商的竞争手段供应商的议价能力供应商议价的影响要素议价能力提高或降低销售价格降低或放松质量标准成本转移定价供应商所处的行业垄断性客户转换新供应商的成本高低供应商提供的是否是差异化产品供应商向下游市场渗透的能力和意愿造战略的五种力量：买家的议价买方的议价能力买方的议价能力所买方的价格敏感度要素所购价能力竞买者的数量多少买方需求产品的差异化或标准化程度买方转换供应商的成本高低买方向上游产业链延伸的能力和意愿所购买产品成本在买方采购成本中的占比大小买方群体的利润高低和现金流量的松紧商买方自己产品质量受供应商影响的大小买的产品对竞买者的其他成本项目没有影响买方就会看重价格造战略的五种力量：替代品替代替代品替代现有替代品的威胁替代品的威胁性当替替当替品的威胁代品具有与现有品相同或相似的功能，但具有同的实现形式。
品无处不在，但往往总是被忽略，因为他们有品似乎截然不同例如手机替代卡片相机有品似乎截然不同，例如手机替代卡片相机。
替代品会削弱现有品的盈利能力当替代品比现有品具有更好的性价比替代品对现有品的转换使用成本很低，或现有替代对现有的转换使用成本很低，或现有的“消费者粘性”很低时替代有有“费者”时替代品对现有品具有更好的“消费者体验”时造战略的五种力量：现有竞竞争者谁是竞争者争者之间的对抗竞争者数量众多增长缓慢的行业里对市场份额的竞争激烈退出壁垒高的行业，竞争者被迫坚持竞争牵连优秀的企业坚定的经验自信会导致更为激烈的竞争竞争者之间难以互相沟通，也难以理解彼此竞争者之间难互相沟通，也难解彼出的信息造战略的五种力量：竞争者价格竞争的危害价竞竞争者固定价格竞争的激发要素产品之间的价格竞争价格竞争会直接将利润转移到客户端格竞争容易被发现和模仿，从而导致一系列的报复行动竞争者提供的产品无差异化，客户的供应商转成本很低。
定成本高，边际成本低，使得扩大市场份额成高市主要的竞争手段为了提高生产效率须大幅扩大生产能力为了提高生产效率，必须大幅扩大生产能力品生命周期具有易逝性，这会导致生产商的快折价销售造战略的五种力量：竞争维产非价格竞争竞争维度价格竞争度品特性和品质差异性、品质稳定性的竞争售前、售后服务的竞争交货速度的竞争品牌形象的竞争资源优势的竞争商业模式或销售渠道的竞争价值链的差异化竞争一场难有胜者的竞争业发展的非竞争性影响要素竞争性种量行业发展五种力量非竞争性影响要素行业增长速度：高增长造成供应商强势并且高增长和低进入壁垒吸引新势，并且高增长和低进入壁垒吸引新的进入者技术和创新：高技术创新将会缩短产品的市场生命周期。
的市场生命周期政府的政策影响：政府政策具有行业普惠性质，但会对五大竞争力的强弱形成影响。
互补产品和服务的影响：互补产品会产品市场的总体需求形成重要影响产品市场的总体需求形成重要影响，会影响替代品的进入壁垒。
争与行业结构的变化行业内部竞争与行业结构变化行业外部新进入者威胁的变化供应商或买方议价能力的变化竞争者的变化行业替代品威胁的变化由于并购引起的竞争环境的变化社会环境或政府政策的变化略制定的意义确定企业定位通过对竞通过利用行业变化趋势当行业结制订企业发展战略重建行业结构利用行业创新主动竞争者可重新分配价值和利润行业领先使得竞争五力分析，寻找行业内竞争的薄弱环节，或规竞争者的优势形成差异化竞争定位过五力分析，业内竞争者可以选择进攻或退出策略结构出现调整和变化时，就给战略制订者带来机会让其发现和制订出前景良好的新战略定位。
业的变化是一种被动的适应，而有为的企业可以通动打破现有行业格局结构，引导行业采用新的竞争式从而达成行业领先的目的式，从而达成行业领先的目的可以通过调整行业价值链结构，从而重新分配产业的利润结构先者也可以通过整合和创新，扩大行业的总体利润行业价值链的所有环节都获得更好的利润空间。
结：行业分析的典型步骤界定参与竞争的行业：竞争的地域和产品确定竞争的行业参与者，并将其划分评估每种竞争力量的内在动因的SWOT 分析确定行业的整体结构，并定并分析每种竞争力量的及变化的影响强弱和品品类分为不同的群体，以确定各种竞争力量检验分析结果的一致性；析近期和未来可能发生的变化以近期和未来可能发生的变化，以和优劣争与战略定位竞争分析竞争战略战略定位明确定位竞争行业范围动态分析行业结构变化在行业竞争的最薄弱环节定位充分利用好行业发展变化中竞争五力的变化影响从“利己”的角度重塑竞争力量结构从利己的角度重塑竞争力量结构何构建公司愿景核心理念：是地平线上的启明星需要组织永远追求明星，需要组织永远追求企业愿景未来图景：是有待攀登的远方的高山一旦抵达顶峰方的高山，一旦抵达顶峰，就需要向另一座高峰进发核心价值观核心宗旨识别核心理念的过程是一个发现的过程别念的过是个发的过一项长达10-30项长达1030年的大胆目标关于未来图景的生动描述设定未来图景的过程是一个创造的过何构建公司愿景：核心理念核心价核心价值观核心价值观核心理念核核心宗旨是核心宗旨组织的核核心宗核心理念恒久不变，是企业的永久信条价值观不需要获得外部认可，并独立于外部环境观对组织内部成员而言，具有共同认可的价值和重要性心价值观只有少数几项，通常不超过3-5条是组织存在的理由，核心宗旨的实现过程永无止境核心宗旨应该不与目标或商业竞争战略相混淆。
