下载文档原格式
中石化全套内部控制系统制度销售管理体系文件
一、总则
（一）中石化全套内部控制系统销售管理体系的建立，是为了提高营销队伍的组织、管理和工作质量，更好地服务客户，确保中石化产品的质量，健全公司的各项评价体系。
（二）本管理体系的目的在于通过完善销售规范和组织管理，形成标准化的内部控制系统，改善销售服务，实现企业的经济效益。
二、组织管理
（一）控制中心：本控制中心负责监督、指导销售工作，制定相关的政策文件，并与部门建立沟通机制，定期组织相关会议，协调研究解决重大工作中出现的问题，完善客户服务体系，提高客户满意度，提升整体销售质量。
（二）销售部：销售部负责营销管理、产品宣传、市场信息收集、订单跟踪等；营业部负责具体的销售业务，根据政策及要求执行，按时给客户发送报价单，准确完成所有营销工作，确保收入利润的可持续增长；维修部负责客户维修计划的实施，协助客户实施正确的维护保养，确保客户使用中石化产品的安全使用；公共关系部负责维护客户关系，定期开展客户拜访、洽谈。
中石化全套内部控制系统制度__信息管理系统文件一、宗旨
中石化内部控制系统制度（以下简称“中石化系统”）旨在建立一套有效的、规范的信息管理机制，保证信息的有效期和安全性，实现公司战略目标并保障有助于维护财务秩序的实施措施。
二、管理内容
中石化系统的管理内容包括：
1、信息的获取、标识、整理和发布等；
2、信息流程的建立和维护；
3、信息资源的统一管理；
4、信息系统的建立、维护和改进；
5、信息安全的管理；
6、信息认证、审计、考核等。
三、管理原则
1.遵循法律法规：中石化系统坚持遵循国家有关信息管理的法律、法规和规章制度。
2.增强信息安全：中石化系统强调加强信息安全管理，采取各种信息安全技术和技术管理措施，建立安全的信息流程和安全的信息系统。
3.改进信息质量：中石化系统追求信息质量的完善和提高，落实及时性、准确性和完整性等信息质量要求，加强信息系统的维护和管理。
4.保护信息使用合法：中石化系统确定信息使用的范围和用途，并严格监督使用行为，确保信息使用的合法性和真实可靠性。
四、管理机构
中石化系统的管理机构由总部信息安全办公室负责。
中国石油集团公司内控体系建设中的流程架构设计李鹏宁;李多顺;杜书宏;朱剑维【摘要】Process schema design is the important step of internal control, and is the key to controlling activities , the paper comprehensively expounded the design of process schema of PatroChina is the five core elements of internal control construction, and analyzed the current state of process schema and gave the suggestion of optimization.%流程架构设计是内部控制建设的重要环节,是控制活动的关键.本文全面阐述了中国石油集团公司流程架构设计及与内控建设的五大核心要素关系,分析了集团公司流程架构设计现状,给出了优化的建议.【期刊名称】《新技术新工艺》【年(卷),期】2011(000)003【总页数】4页(P93-96)【关键词】内部控制;流程架构设计;优化【作者】李鹏宁;李多顺;杜书宏;朱剑维【作者单位】中国石油天然气股份有限公司,庆阳石化分公司,甘肃,庆阳,744502;中国石油天然气股份有限公司,庆阳石化分公司,甘肃,庆阳,744502;中国石油天然气股份有限公司,庆阳石化分公司,甘肃,庆阳,744502;中国石油天然气股份有限公司,庆阳石化分公司,甘肃,庆阳,744502【正文语种】中文【中图分类】C93031 流程架构设计在集团公司内部控制建设中的地位与重要影响1.1 流程架构设计是内部控制建设的标志性环节从内部控制建设的总体架构来说,以COSO框架要素为依据进行的集团公司内部控制建设包含了控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督5个主要方面的内容。
内部控制管理手册控制活动手册（评审稿）中国石油天然气股份有限公司二零零五年十一月1内部控制体系建设内容1.1概述1.1.1 概述控制活动是确保管理层的指令得到贯彻执行的必要措施，存在于整个机构内所有级别和职能部门。
包括批准、授权、查证、核对、经营业绩评价、资产保全措施和职责分工等活动。
1.1.2 控制活动的分类控制活动按照不同的分类标准可以划分为不同的类型。
1.1.2.1 按控制活动的目标分类按控制活动的目标可以分为以下几类：1)战略目标控制活动：指能够满足战略目标实现的控制活动。
2)经营控制活动：指能够满足经营活动效率与效果目标的控制活动。
3)财务报告控制活动：指能够满足财务报告目标的控制活动。
4)合规性控制活动：指能够满足合规性目标的控制活动。
1.1.2.2 按控制活动的内容分类按控制活动的内容划分，控制活动可分为公司层面控制和业务活动层面控制。
1)公司层面控制。
公司层面控制是管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制。
主要包括：(1)控制环境范围内的内部控制，包括道德准则的建立与推行、高层管理者基调、检举揭发机制、权限和职责分工、审计委员会、IT环境与组织以及人力资源政策等；(2)反舞弊程序与控制；(3)风险评估流程；(4)集中化的处理和程序；(5)监督，包括持续监督、独立评估和缺陷报告；(6)经营活动分析、审核；(7)期末财务报告流程；(8)统一的规章制度。
2)业务活动层面控制。
业务活动层面控制是指直接作用于公司经营业务活动的具体控制，亦称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核，以及为保证资产安全而采用的限制接近等控制。
1.1.2.3 按控制活动的作用分类按控制活动的作用划分，控制活动可分为预防性控制和发现性控制。
1)预防性控制。
预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发生机会所进行的一种控制。
2)发现性控制。
发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为，或增强发现错误和非法行为机会的能力进行的各项控制。
中国石油天然气集团公司内部控制运行评价管理办法附件中国石油天然气集团公司内部控制运行评价管理办法第一章总则第一条为规范中国石油天然气集团公司内部控制运行评价管理，强化内部控制激励约束机制，保障内部控制体系长期有效运行，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位集团公司控股公司内部控制运行评价管理，参照本办法执行第三条本办法所称内部控制运行评价，指按照统一的程序、方法和标准，对内部控制工作整体情况进行的综合评价第四条内部控制运行评价工作应遵循科学合理、公正公开、重点突出、客观全面的原则第五条集团公司内控与风险管理部是内部控制运行评价的主管部门，负责运行评价工作的组织管理主要职责是：— 3 —制修订内部控制运行评价相关管理制度；根据内部控制体系运行情况及管理的关键环节，与审计部沟通，确定当年内部控制测试范围；组织实施集团公司内部控制运行评价，出具评价意见；组织协调内外部测试工作，下达内部控制改进意见，并督促落实整改；指导和监督所属企业开展内部控制自我测试及运行评价工作第六条所属企业内控与风险管理部门为本单位内部控制运行评价的主管部门，负责本单位内部控制运行评价的组织、协调工作第二章评价范围和内容第七条内部控制运行评价范围包括集团公司总部机关、专业分公司和所属企业所属企业内部控制运行评价范围包括所属企业机关、直附属机构和二级单位第八条内部控制运行评价内容包括内部控制基础工作和内部控制体系运行的质量和成效第九条内部控制基础工作评价内容包括：内控与风险管理委员会和内控与风险管理机构设置及履行职责情况；— 4 —内控与风险管理制度、标准及规范的制定、贯彻和落实情况；内部控制管理手册的编制、修订和维护情况，业务流程管理信息系统运行维护和管理情况；自我测试工作的开展情况；内控与风险管理培训和宣贯情况；年度内控与风险管理重点工作落实情况；集团公司安排的内控与风险管理日常工作完成情况第十条内部控制体系运行的质量和成效评价内容包括：例外事项发现情况；例外事项的影响程度；当年会计年度结束时无法整改例外事项的缺陷评估情况；风险事件缺陷评估结果第三章评价方法和标准第十一条内部控制运行评价采取定量和定性相结合的方法定量评价是对内部控制基础工作和内部控制体系运行的质量和成效分别进行定量评分定性评价是根据评分结果对所属企业做出定性的内部控制运行评价结论第十二条内控部根据管理实际编制内部控制运行质量评价— 5 —标准其中，内部控制基础工作权重为30%，内部控制体系运行的质量和成效权重为70%第十三条评价结果分为杰出、优秀、良好、合格、需要改进、需要重大改进和不合格七个等级，其中，具体标准为：综合评分在分至分之间为杰出；综合评分在分至分之间为优秀；综合评分在分至分之间为良好；综合评分在90分至99分之间为合格；综合评分在80分至89分之间为需要改进；综合评分在70分至79分之间为需要重大改进；综合评分在69分以下为不合格第十四条出现以下情形之一的，直接评价为不合格：未设置内控与风险管理委员会的；未编制、发布内部控制管理手册的；未组织开展自我测试的；根据当年会计年度结束时无法整改的例外事项或年度审计监察等部门发现的风险事件进行缺陷评估，出现重大缺陷的；出现其他影响内部控制有效性的重大问题的第十五条所属企业内控与风险管理部门根据相关制度和规范，结合实际，编制本单位的内部控制运行评价标准，开展内部控制运行评价工作— 6 —第四章评价程序第十六条评价的基本程序包括组织与准备、评价实施、综合评定和评价报告第十七条组织与准备包括建立评价机构、编制评价方案、与有关部门和单位进行协调与沟通第十八条评价实施包括日常管理监督和内部控制测试日常管理监督是通过对所属企业内部控制基础工作完成情况进行收集整理、调查分析开展的监督评价内部控制测试是按照《内部控制管理手册》中规定的程序、方法和标准，对内部控制体系运行情况进行检查内部控制测试包括内部控制审计、评价测试和自我测试等，每年至少开展一次第十九条内部控制审计是由集团公司审计部组织，按照内部审计工作程序进行立项、实施和报告；并视审计发现情况，将相关文件适时抄送内控部第二十条评价测试是由集团公司内控部组织，为提升公司管理水平，针对所属企业内部控制设计和运行的有效性具体实施的检查过程，重点针对高风险领域、例外事项频发领域、重要业务环节以及新建单位等第二十一条自我测试是由所属企业授权内控与风险管理部门组织，针对本单位内部控制设计和运行的有效性实施的检查过程自我测试应满足以下要求：— 7 —自我测试应坚持以风险为导向，兼顾覆盖面，重点关注高风险领域和业务薄弱环节所属企业对所属单位进行的自我测试，单位覆盖率不低于50%；每个测试单位的重要业务流程覆盖率不低于70%，关键控制覆盖率要达到90%所属企业应在每年第一季度将自我测试计划报送内控部备案所属企业的自我测试应按照集团公司统一的标准和规范进行，测试计划、测试底稿和测试报告须纳入内部控制测试系统第二十二条综合评定是在评价实施的基础上，对年度内部控制基础工作和内部控制体系运行的质量和成效分别进行定量评分，做出定性的内部控制运行评价结论第二十三条评价报告是在综合评定的基础上，根据公司管理需要，对所属企业内部控制进行综合评价及报告的过程第二十四条所属企业每年根据内部控制工作进展和内部控制体系运行情况，编制本单位的《内部控制有效性自我评价报告》，并按规定的时间和程序报送内控部第二十五条内控部依据当年内部控制管理工作和内部控制体系运行情况，结合各所属企业报送的《内部控制有效性自我评价报告》，按照内部控制运行质量评价标准，对所属企业进行内部控制运行评价，形成集团公司内部控制运行评价通报第二十六条内控部根据对机关各部门和所属企业的评价结— 8 —果，提出考核评价意见，对列入高级管理人员绩效合同进行考核的，将评价结果提交人事部计算绩效分值所属企业应将内控与风险管理工作纳入本单位绩效合同进行考核兑现第五章附则第二十七条本办法由内控部负责解释第二十八条本办法自印发之日起施行附录：中国石油天然气集团公司内部控制运行质量评价标准。
中石化内部控制体系案例分析现代企业在风险状态下运作，无论是经营的效率、效果、财务报告的可靠性,还是法律法规的遵循，均存在一定的风险。
如何制定合理的内部控制制度，以实现企业对风险的规避、减少、共担或接受已日益成为企业关心的问题。
本案例将详细介绍中石化集团自SOX法案颁布后所建立的内部控制体系，希望能为广大企业特别是国有控股企业选择、构建和实施内部控制提供可资借鉴的具体案例和经验。
中石化背景资料中国石油化工股份有限公司成立于2000年2月28日，注册资本688亿元人民币，并于同年10月分别在香港、纽约、伦敦三地成功上市，次年7月又在上海成功发行国内公众股。
截至2006年底总股本867亿股。
中石化股份有限公司现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家。
中石化COSO内部控制框架体系萨班斯法案出台后中石化采取的内控措施遵照《萨班斯—奥克斯利法案》（SOX法案）对在美国上市公司的内部控制及其披露的相关规定，中国石化于2003年迅速成立了由董事长、总裁和财务总监组成的内部控制领导小组，协调内控制度实施和完善的相关工作，各分（子)公司设立相应机构并结合自身的实际情况编制了相应的内部控制实施细则,承担本单位内部控制的日常管理工作。
中国石化按照相关法律法规的要求，吸收借鉴我国石油化工企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验,参考采用了国际反虚假财务报告委员会下属的COSO委员会报告提出的内部控制框架,编制了《内部控制手册》，简称《内控手册》。
该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以COSO为框架,按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了43个重要的内部控制业务流程和权限指引，内容涵盖了投资、采购、销售、合并报表等15大类、53个业务流程。
经过一年多的完善、培训、测试和试运行,《内控手册》于2005年1月1日起正式实施。
内部控制管理手册(中石油) 内部控制管理手册 (中石油)目录第一章介绍1.1 管理手册目的1.2 管理手册范围1.3 内部控制定义1.4 内部控制重要性第二章内部控制框架2.1 控制环境2.1.1 领导层承诺2.1.2 组织结构2.1.3 企业文化2.2 风险评估与管理2.2.1 风险评估方法2.2.2 风险管理策略2.2.3 处理风险的责任和职责2.3 控制活动2.3.1 业务流程控制2.3.2 信息技术控制2.3.3 资产保护控制2.3.4 人员控制2.4 信息与沟通2.4.1 信息系统2.4.2 内部沟通渠道2.4.3 外部沟通渠道2.5 监控活动2.5.1 内部审计2.5.2 管理者评估2.5.3 风险监控2.5.4 反欺诈控制第三章内控流程设计3.1 流程设计原则3.2 流程梳理方法3.3 流程优化建议3.4 流程文档管理第四章人员责任与控制4.1 人员招聘与培训4.1.1 职位描述与要求 4.1.2 招聘流程4.1.3 培训计划4.2 职责与授权4.2.1 工作职责分配 4.2.2 授权许可制度4.3 监督与考核4.3.1 监督机制4.3.2 考核制度第五章报告与审核5.1 内部报告要求5.1.1 报告内容5.1.2 报告形式5.2 审核流程5.2.1 内部审计流程5.2.2 外部审计流程5.2.3 合规审计流程第六章附件注释:1. 内部控制: 内部控制是指企业为达到经营目标并从各种风险（包括政治、经济、商业、法律等）中保护企业的资产所实施的控制措施和制度。
它包括对企业资产、业务流程、信息系统和人员的控制。
2. 控制环境: 控制环境是指公司内部的文化、价值观和行为准则，能够影响内部控制的有效性。
3. 风险评估与管理: 风险评估与管理是指公司对可能影响企业目标实现的风险进行识别、评估和处理的过程。
4. 控制活动: 控制活动是企业为达到内部控制目标而设立的各种控制措施和程序。
5. 信息与沟通: 信息与沟通是指企业在内部控制过程中对信息进行收集、处理和传递的活动。
s中国石油内控体系建设总体安排公司治理层高度重视内部操纵体系的建设工作，依照《萨班斯-奥克斯利法案》和企业内部治理的要求，对如何开展内部操纵体系建设工作进行了整体策划，明确了建设的目标、建设思路、建设方法，确定了项目建设时期，并对如何开展内控建设工作提出了意见和具体要求。
通过本次培训，能够了解中国石油内部操纵体系建设的差不多情况，明白如何建设中国石油自己的内部操纵体系，以便更好地进行企业内部操纵。
一、企业建立内部操纵体系的必要性完整的内部操纵体系和完善的内部操纵制度，是约束、规范企业治理行为的准则，是规避风险的重大措施。
实施内部操纵能够及时发觉和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。
其必要性表现为以下几个方面：一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制的转换，加强企业治理，提高企业经济效益的客观需要。
现代企业制度的重要特征之一确实是权责分明，要求企业内部建立相互制衡、相互监督的治理机制，以加强内部治理，提高经营效率。
二是贯彻我国新《会计法》、财政部颁布的《内部会计操纵规范》以及适应美国《萨班斯-奥克斯利法案》等法律法规的必定要求。
我国于2000年7月1日开始实施的新《会计法》第二十七条明确要求“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”。
内部会计监督制度应当符合：记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项的决策和执行的相互监督、相互制约程序应当明确；财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；对会计资料定期进行内部审计的方法和程序应当明确。
财政部颁布的《内部会计操纵规范》进一步指出，内部会计操纵是指单位为了提高会计信息质量，爱护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列操纵方法、措施和程序。
随后财政部陆续出台了各项业务内部操纵规范。
2002年7月30日生效的美国《萨班斯-奥克斯利法案》，旨在进一步全面提高所有在美国上市的公司（含注册地在美国境外的上市公司）的治理水准，强化上市公司的内部操纵，规范财务和信息披露的程序和行为，防止或减少虚假不实和欺诈行为的发生。
以上讲明，企业建立完善的内部操纵体系十分必要。
三是加入WTO后参与国际竞争的迫切需要。
随着社会生产力的进展和科学技术的进步，信息技术高度进展，全球经济一体化的进程加速，各国企业所面临的风险也逐渐加大。
股份公司也面临众多国内外企业的激烈竞争和有力挑战，必须尽快建立健全有效的内部操纵制度，提高经营治理的效率和效果，以便在激烈的国际竞争中立于不败之地。
只有在内部各个环节实行有效治理的企业，才能真正获得市场竞争的优势。
四是建立统一规范的内部操纵制度，使股份公司各项规章制度成为一个有机的统一体，成为系统性、有用性、可操作性、完整性、合法性和包容性专门强的内部治理制度，将更为有效地体现股份公司治理理念和要求。
在内控项目实施之前，公司差不多具备了专门多良好的内部操纵制度，只是没有形成统一完整的系统。
我们的工作确实是要针对现状补充完善，满足各方面的要求，同时也形成股份公司统一的内控法典。
股份公司于2000年4月6日在美国纽约证券交易所上市，有义务同意上市地的证券监管制度约束，必须遵守《萨班斯-奥克斯利法案》有关上市公司建立内部操纵制度的规定。
法案的404条款要求中国石油天然气股份有限公司于2005年12月31日前达到法案要求，时刻特不紧迫。
我们必须加快内控建设的步伐，在2005年通过外部审计师的审计，以达到SEC的有关要求，在国际资本市场上树立良好的形象。
如何在COSO框架下建立一套符合法案要求的内控体系是一项全新的工作，没有先例可循，我们需要依照法案的要求，结合普华会计公司提供的建议，建设中国石油的内部操纵体系。
二、中国石油内部操纵体系建设简介依照COSO的定义，所谓内部操纵，确实是由公司董事会、治理层和其他有关人员实施，为提高公司经营效率、保证财务报告的可靠性以及遵从法律提供合理保证而设计的程序(COSO及美国审计准则第319条)。
从那个概念来看，它与传统的内部治理有专门大的差不，在COSO框架下，内部操纵的范围更宽广，也更复杂。
公司的内部操纵体系采纳COSO框架标准建立，要紧是因为此框架比较完备，一些大的国际公司均采纳此标准建立，例如微软与中石化，美国本土的一些公司也是采纳了此框架来建设自己的内部操纵体系。
下面，介绍一下股份公司内部操纵体系建设总体情况。
（一）内部操纵体系建设的目标建设内部操纵体系的要紧业务目标确实是通过建立企业内部操纵体系，梳理公司要紧业务流程，对关键流程进行风险分析，找出风险点和操纵缺口，通过强化相关部门操纵职责，实现对风险的有效操纵，完善制度规范，建立测试方法和标准，保证内部操纵体系有效运行。
在满足美国《萨班斯-奥克斯利法案》404条款要求的基础上，进一步提升公司的治理水平，保证生产经营目标的完成。
在内部操纵体系建设的进展过程中，尽管时刻紧迫，我们需要侧重关注阻碍财务报告的有关流程，以保证财务报告的真实完整，从而最终满足法案的要求。
但我们应该以此为契机，不断强化内部治理，全面建设公司内控机制。
（二）内部操纵体系建设的思路内控体系将采纳为法案所同意，同时也是目前被广泛认可的COSO框架为标准。
以业务流程为起点，通过对业务流程的全面梳理，锁定与财务信息生成、汇合和处理相关的业务；对所定的流程进行分析确认存在的风险；按照COSO框架要求的操纵标准，对确认的风险提出操纵要求；将现有的治理制度所规定的风险操纵措施与操纵要求进行对比，在制度设计方面进行缺口分析，提出具体的整改建议；在缺口分析的基础上，完成各项规章制度的补充和完善。
建立测试标准，通过测试运行对内控体系进行全面评价，而且要留有一定时刻交外部审计进行预审，并对发觉的问题及时整改，以保证公司的内控最终能通过审计。
（三）内部操纵体系建设的时期股份公司内部操纵体系建设工作具体分为六个实施时期。
第一时期为工作启动时期。
那个时期在总部进行，要紧完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等。
第二时期为流程的绘制和确认时期。
以财务报告为切入点，关于相关业务进行确认，并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。
第三时期为建立风险评估标准，确定文档记录和评估时期。
第四时期为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析，确定具体的操纵方法和操纵手段的时期。
第五时期为测试关键操纵的执行效果，建立运营缺陷改进打算，提交最终报告的时期。
第六时期为维护更新时期。
本时期工作不在此次项目范围内，而是应该成为企业的一项日常工作。
为保证建立的内部操纵体系长期有效运行，需要依照外部环境和企业内部治理状况的不断变化，持续建设公司的内部操纵体系，不断改进完善。
在内部操纵体系建设的前五个时期，遵循总体设计统筹安排的原则，力求做到标准一致、要求统一。
在进行内控描述和风险差异分析时，不但要关注有形的业务流程，还要注意公司的文化氛围等无形的关于操纵环境等方面的内容，这需要花更多地时刻来了解与完善。
在具体实施过程中我们将采纳试点、培训和推广相结合的方式，分时期推进。
具体落实到地区公司，要紧工作在第四和第五时期，需要按照目前确定的业务流程目录来开展本单位的业务流程绘制和现状描述，包括操纵环境方面的分析与调查；针对绘制的业务流程，分析内部操纵现状，找出现有的操纵方法，归集相关治理制度；依照业务流程中存在的风险，分析操纵中的缺陷与遗漏，补充完善相应的操纵活动及制度；对补充完善后的内部操纵进行测试，评估本单位内部操纵运行的有效性，最终完善本单位的内部操纵体系。
（四）内控建设的成果完善的企业内部操纵体系，要紧包括以下几个方面：1、业务流程图及讲明2、内部操纵信息系统3、完善的内部操纵制度4、健全的操纵环境5、内控体系评价标准三、中国石油内部操纵体系建设的前期开展情况2003年8月下旬，经公司董事会批准，预备开展中国石油内部操纵体系建设工作。
此后，公司治理层研究决定，组建项目核心组，统一开展工作部署。
同年12月，项目工作组正式成立。
（一）总部内部操纵建设的组织机构建设股份公司领导高度重视内部操纵体系建设，有关领导亲自批示，同意组建项目核心领导小组，由相关部门负责人参加。
核心组下设工作组，由总部相关部门和地区公司相关人员组成，具体负责开展工作。
总部机关各部门都有一名处长作为内部操纵体系建设工作的联系人与负责人。
（二）组织培训与考察学习为保证工作的顺利进行，我们多次对项目组成员进行了内部操纵体系建设相关知识的培训，为顺利开展工作奠定了良好的基础。
在内部操纵体系建设工作的开展过程中，项目组分不赴微软（中国）和中国石化进行参观访问，学习先进的治理方法与经验。
通过学习跨国公司和同行企业在内控建设方面已有的成果和科学的方法，拓展了工作思路。
同时也借鉴了这些公司一些好的做法，力求使我们的内控建设更加科学合理。
（三）初步制定了业务流程框架目录项目组在前期工作中，要紧是制定了差不多业务流程目录，确定了流程描述和内部操纵文档记录的标准模板，并进行了相关业务的风险评估与确认工作。
（四）内控建设前期工作开展的体会项目组在进行内部操纵体系建设的这段时刻，明确了总体方向，工作一步步开展了起来，目前进展顺利。
下面，我把项目组在内部操纵体系前期建设中总结出的一些好做法介绍给大伙儿，希望能够起到示范指导的作用。
1、注重新知识的培训学习内部操纵体系建设涉及到的法律条款专门多，同时大多差不多上国外最新出台的法律，包括萨奥法案、上市公司会计监管委员会颁布的审计准则以及SEC的相关要求。
我们必须对这些相关法律规范有一个深入的了解，这对我们做好内控十分有用。
因此，在开展内控建设时，要多关注了解相关的新的知识，如此才会更好符合个方面的要求，达到工作的目标。
2、完善内部的协调机制内部操纵体系建设在开展过程中，特不是在业务流程绘制、描述和缺口分析时期，需要公司各部门相关人员的共同参与和多次核实确认，工作量大并需要一定的时刻保证。
单靠内控专门机构来实施是完全不可能的，因为内部操纵本身就涉及到了公司治理的各个层次。
各单位内控专门机构只是治理项目的进展，大量的具体工作依旧需要公司的各业务部门、二级单位来做。
因此，一定要制定良好的协调机制，提高全公司对内控建设重要性的认识，要作为一项本职工作来进行，共同努力配合，完成内控体系建设。
3、将业务流程和内部操纵现状描述作为内部操纵体系建设的切入点与工作重点内控体系建设的重要内容之一确实是描述企业的业务流程和内部操纵现状。
只有业务流程和内部操纵现状描述出来了，我们才能以此为基础，分析流程中的风险，与企业现有的操纵相对比，从而查找不足，不断进行改进。
