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微软公司的组织结构： 图 1-1 微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类：研发部门（R&D ）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。
在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。
全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。
基础研究部门（Research ）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。
微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。
上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。
在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。
以下所列的是微软最新的7大商务部门（如错误!未找到引用源。
）中部分负责的一些产品和服务：视窗产品部：Windows 操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。
嵌入式操作系统（Windows Embedded OS ）：为嵌入式装置设计的新产品。
微软公司Microsoft视窗产品部Windows Group 办公产品部 Office 商业方案部 Business 微软网络部MSN Group 服务器和开发工具部 Server and Tools Group 移动装置部 Mobile 家庭娱乐部 Home &CE 操作系统（Windows CE OS）：为掌上电脑等所设计的操作系统。
平板式电脑操作系统（Windows Tablet OS）：平板式电脑视窗操作系统。
办公产品部：Office办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。
BackOffice：后台应用软件。
Exchange Server：微软公司著名的邮件服务软件。
其他服务类软件。
微软职级体系微软职级体系是微软公司制定的一套职业晋升和评价的体系，是该公司非常重要的管理方式之一。
该体系覆盖了微软公司的所有岗位，包括技术、业务、市场、人力资源等不同领域，每个岗位都有相应的职级架构和评价标准。
微软职级体系对公司的内部管理和员工的发展起到了至关重要的作用。
微软职级体系的职级系统分为 12 级，分别为：职级59、58、57、56、55、54、53、52、51、50、49、48。
其中职级 59 是最高级别，而职级 48 则是一般初级工作的级别。
不同职级之间薪资待遇、晋升机会和权利责任都有所不同，每个职级都有相应的评价标准和晋升条件。
其中职级 55 就是一个很重要的门槛，只有晋升到该级别及以上，才能被视为微软公司的高级员工。
微软职级体系不仅可以用来衡量员工的工作表现和贡献，还可以帮助公司判断各个岗位的复杂程度和对公司的重要性。
对员工而言，微软职级体系则为他们提供了很好的职业规划和发展路径，并支持他们在适当的时间内晋升到更高级别岗位，获得更高的薪资水平、更多的权利和更大的责任，并有机会参与更重要的项目和决策。
晋升到不同级别需要满足不同的条件。
一般而言，公司会根据员工的角色、工作表现、卓越的贡献，以及业务、技术和人际交往等方面，来评估员工的绩效，并结合员工的表现和公司的战略需要来决定是否晋升。
此外，微软职级体系还鼓励员工不断学习和进修，为员工提供了自我完善和提升的机会，帮助员工跟上技术和业务创新的脚步，提高自身竞争力。
总之，微软职级体系是微软公司非常重要的管理方式之一，是所有在职员工必须了解的知识点之一。
对于员工而言，了解职级体系有助于他们规划自己的职业发展，努力追求更高的职位和更高的薪资待遇；对于公司而言，微软职级体系则为公司提供了一套科学合理的管理体系，可以帮助公司更好地管理员工、推动业务发展、提高绩效和创造价值。
微软公司岗位职责作为全球知名的科技公司，微软公司的岗位职责分布广泛，包括技术研发、软件工程师、销售和市场营销、人力资源和行政管理等众多职位。
以下是微软公司一些常见的岗位职责简介：1. 技术研发岗位技术研发岗位主要职责包括：参与软件/硬件开发项目，设计和开发产品，测试和维护产品，解决技术问题，并进行创新和研究。
此外，技术研发人员还需要进行团队合作并奉献个人技能，以确保项目按时按需完成。
2. 软件工程师岗位软件工程师岗位主要职责包括开发，维护和测试软件系统，并与其他团队成员协作。
软件工程师必须了解软件开发生命周期的各个阶段，并具有从分析要求到设计和实施过程的技能。
3. 销售和市场营销岗位销售和市场营销岗位主要职责包括：识别新业务机会，采用市场营销策略，推广产品和服务。
销售和市场营销人员还需要跟进销售进程，与客户交流，评估市场竞争情况，并向其他团队提供灵活的销售解决方案。
4. 人力资源管理岗位人力资源管理岗位主要职责包括：为员工提供培训和发展机会，管理员工薪资和效益，策划公司福利政策以满足员工需求并保护公司利益。
人力资源管理人员还需要跟进公司的招聘程序，审核和筛选简历，通过面试和选拔过程来确定最佳候选人。
5. 行政职位行政职位主要职责包括：协助管理日常业务，例如安排会议、处理公司领导的邮件和电视电话，维护文件和数据记录，管理客户信息和服务请求，并保持办公室管理工作的高效性。
总之，微软公司的岗位职责分布广泛，每个职位都需要严谨扎实的基本技能，例如团队合作，沟通和时间管理等。
在微软公司工作的员工必须积极参与公司的文化，以提高公司的品牌价值，并推动公司科技的发展。
组织结构及高层管理岗位职责组织结构及高层管理岗位职责：一、组织结构本企业采用扁平化组织结构，由董事长、总经理、营销总监、技术总监、财务总监以及其他部门负责人共同组成。
职责如下：董事长：负责企业战略规划、资源整合和重大决策等，代表企业形象和信誉。
总经理：负责企业日常经营管理，实现企业各项经营目标。
营销总监：负责企业市场策划、销售策略制定及实施，带领营销团队实现销售目标。
技术总监：负责企业技术研发，研究和开发新产品和技术，推动行业创新发展。
财务总监：负责企业财务、会计、税务、审计等方面的工作，保障企业财务稳健运转。
其他部门负责人：分别负责本部门的日常管理和运营，实现部门目标和企业整体目标的协调。
二、高层管理岗位职责1. 董事长负责企业战略规划，协调公司内部各部门，代表企业形象和信誉。
2. 总经理负责企业日常经营管理，制定企业经营计划和经营策略，协调各部门之间的沟通合作。
3. 营销总监负责企业市场策划，制定合理的销售及营销策略，发挥自己和团队的影响力，确保销售目标的达成。
4. 技术总监负责企业技术研发，制定技术战略和研发计划，推动公司技术创新和产品开发能力的提高。
5. 财务总监负责企业财务、会计、税务、审计等方面的工作，保障企业财务稳健运转，合法合规。
6. 其他部门负责人分别负责本部门的日常管理和运营，组织贯彻相关政策、制定和推进各项工作计划方案，确保任务完成质量和效率，同时确保公正公平。
以上职责范围均需保证切实可行性，同时需要不断持续改进，适应市场和行业发展的变化，促进企业发展和增强竞争优势。
同时遵守企业的内部规定，确保企业内部稳定和谐、能够保持长期持续的发展。
外资企业管理层岗位层级外资企业的管理层岗位层级设计在组织结构中扮演着至关重要的角色。
这些层级不仅仅反映了企业内部的权力关系和管理体系，还直接影响了企业的运营效率和发展方向。
在外资企业中，管理层岗位通常包括董事会、高管团队和部门经理等，每个岗位都有其独特的职责和权力范围。
首先是董事会，作为外资企业的最高决策机构，董事会承担着企业整体战略规划和监督管理的职责。
董事会通常由公司的股东或股东代表组成，负责制定企业的长期发展目标，指导和监督高管团队的工作，确保企业的长期利益最大化。
高管团队是外资企业的执行层，包括总裁、首席运营官、首席财务官等高级管理人员。
他们负责具体的业务运营和管理工作，执行董事会的决策，确保企业的日常运转和发展计划的实施。
高管团队是企业管理层中的核心力量，他们的个人能力和团队合作至关重要，能够直接影响企业的绩效和竞争力。
部门经理则是外资企业管理层的基层管理人员，负责具体部门或业务线的日常管理和运营工作。
部门经理需要负责制定部门的年度预算和业绩目标，管理部门员工的工作任务和绩效评估，确保部门在规定的时间和预算范围内完成工作任务，并向高管团队汇报部门的运营情况和发展计划。
在外资企业的管理层岗位层级设计中，各个层级之间需要密切合作和有效沟通，形成一个有机的管理体系。
只有在良好的组织结构和明确的管理层级下，外资企业才能顺利运转、高效发展，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。
外资企业的管理层岗位层级应该不断优化和完善，以适应企业发展的需要，提升管理效率和凝聚力。
总之，外资企业的管理层岗位层级设计是企业管理的基础，对于企业的发展至关重要。
只有在清晰的管理层级下，企业才能稳步发展、迅速适应市场变化，获得持续的竞争优势。
外资企业管理层的层级设计需要注重权责清晰、合作紧密、沟通有效，以实现企业整体目标的最大化。
微软的企业管理和企业文化微软是一家全球知名的科技公司，以开发和销售软件产品而闻名。
作为一家大型企业，微软注重良好的企业管理和企业文化，以确保公司的顺利运营和员工的工作满意度。
一、企业管理1. 组织结构：微软采用分层管理结构，由高层管理团队领导各个部门和团队。
公司设有多个业务部门，如Windows部门、Office部门等，每个部门都有自己的负责人。
2. 决策流程：微软鼓励员工参与决策过程，倡导开放式沟通和合作。
重大决策通常由高层管理团队进行，但他们也会听取员工的建议和意见。
3. 目标设定：微软设定明确的目标和指标，以确保公司的发展和业绩。
每个部门和团队都有自己的目标，并与公司整体目标保持一致。
4. 绩效评估：微软采用绩效评估制度，对员工的工作表现进行评估和反馈。
绩效评估结果与薪酬和晋升相关联，激励员工提高工作效率和质量。
5. 培训与发展：微软重视员工的培训和发展，提供各种培训机会和资源，以提升员工的技能和知识水平。
公司还鼓励员工参与内部和外部的专业培训活动。
二、企业文化1. 创新精神：微软鼓励员工积极创新，提倡勇于尝试新想法和方法。
公司鼓励员工提出改进和创新的建议，并提供相应的支持和资源。
2. 协作合作：微软倡导团队合作和知识共享，鼓励员工之间的协作和合作。
公司提供各种协作工具和平台，以促进团队间的沟通和合作。
3. 尊重和多样性：微软重视员工的多样性和个人差异，鼓励员工尊重和欣赏彼此的差异。
公司致力于打造一个包容和多元化的工作环境。
4. 社会责任：微软积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
公司参与各种慈善活动和社区项目，以回馈社会。
5. 奖励和认可：微软重视员工的贡献和成就，通过奖励和认可来鼓励员工的努力和表现。
公司设有各种奖励计划和表彰机制，以激励员工的积极性和创造力。
总结：微软的企业管理和企业文化都体现了公司的专业性和创新精神。
通过良好的组织结构、决策流程和目标设定，微软实现了高效的管理和协调。
微软的管理制度微软公司作为一家全球知名的科技巨头，其管理制度一直备受关注。
微软的管理制度一直以开放、灵活、创新著称，为公司的发展和员工的成长提供了良好的保障。
微软的管理制度主要包括组织结构、决策机制、绩效考核等方面。
下面就来详细介绍一下微软的管理制度。
一、组织结构微软的组织结构呈现出扁平化、开放化的特点，公司内部各个部门之间沟通畅通、信息传递快捷。
微软公司的组织结构主要由董事会、高管团队、各个部门和团队组成。
1. 董事会微软的董事会是公司的最高决策机构，负责审批公司的战略规划和重大决策。
董事会成员多为公司高管和外部专家，他们对公司的经营和发展具有重要的指导作用。
2. 高管团队微软公司的高管团队由CEO、COO、CFO等组成，他们是公司的决策者和执行者，负责制定公司的经营战略和执行计划。
3. 各部门和团队微软公司按照业务板块划分为多个部门，每个部门下设多个团队，每个团队都有专门的任务和职责。
各个部门之间相互协作、互相支持，共同实现公司的目标。
二、决策机制微软公司的决策机制灵活、高效，能够快速响应市场变化和客户需求。
微软公司采用多元化的决策方式，包括集体讨论、民主表决、委员会决策等。
1. 集体讨论微软公司鼓励员工参与决策过程，重视集体讨论的作用。
各个部门和团队定期举行会议，共同讨论问题、提出建议，形成共识，推动决策的落实。
2. 民主表决微软公司注重民主决策，尊重每个员工的意见和建议。
在重大决策上，公司会进行民主表决，让员工参与决策过程，确保决策的合理性和公正性。
3. 委员会决策微软公司设立各种委员会，负责特定领域的议题讨论和决策。
委员会由公司高层领导和相关专家组成，能够及时有效地解决问题，推动公司的发展。
三、绩效考核微软公司注重员工的绩效考核，通过绩效考核激励员工的工作积极性，提高工作效率。
微软公司的绩效考核主要包括绩效评估、绩效奖励和晋升机制。
1. 绩效评估微软公司每年都会进行员工的绩效评估，评估内容包括工作成绩、能力表现、团队协作等方面。
微软的企业管理和企业文化微软是全球知名的科技公司，以开发和销售软件产品而闻名。
在其成功的背后，微软拥有一套卓越的企业管理和企业文化。
以下是对微软企业管理和企业文化的详细描述：1. 组织结构和管理层级：微软采用扁平化的组织结构，以便更好地促进沟通和创新。
公司内部划分为多个业务部门，每个部门都有自己的管理层级。
高级管理层由首席执行官（CEO）和其他高级领导人组成，他们负责制定公司的战略和决策。
各个部门的经理负责管理和指导团队，确保实现公司的目标。
2. 领导力和激励机制：微软注重培养高效的领导力，并为员工提供良好的激励机制。
领导者被鼓励发挥自己的创造力和创新能力，同时也要具备良好的沟通和团队合作能力。
公司通过提供具有竞争力的薪酬和福利计划，激励员工为公司的成功贡献力量。
此外，微软还鼓励员工参与培训和职业发展计划，以不断提升其技能和能力。
3. 企业文化和价值观：微软的企业文化以创新、协作和客户导向为核心。
公司鼓励员工积极尝试新的想法和方法，以推动技术的发展和创新。
微软倡导开放和透明的沟通，鼓励员工之间的合作和知识共享。
此外，客户导向是微软文化的重要组成部分，公司致力于为客户提供高质量的产品和服务，满足客户的需求和期望。
4. 工作环境和员工关怀：微软致力于为员工创造一个积极和有益的工作环境。
公司提供灵活的工作安排，以满足员工的个人需求和平衡工作与生活的要求。
微软还为员工提供良好的福利和员工关怀计划，包括健康保险、退休计划、假期和休假等。
此外，公司还鼓励员工参与社区服务和公益活动，推动社会责任和可持续发展。
5. 持续学习和创新：微软鼓励员工进行持续学习和创新。
公司提供丰富的培训和发展计划，帮助员工不断提升技能和知识。
微软还鼓励员工参与创新项目和团队，以推动技术的突破和产品的改进。
公司鼓励员工从失败中学习，并将其视为成长和创新的机会。
总结：微软的企业管理和企业文化是其成功的关键因素之一。
通过扁平化的组织结构、高效的领导力和激励机制、创新的企业文化、关注员工福利和持续学习和创新的环境，微软建立了一个积极、创新和高效的工作环境。
中企外企的基本组织架构
中企和外企的基本组织架构通常都包括一些共同的元素，但也可能因企业规模、行业、战略以及文化背景等因素而有所不同。
以下是一些常见的组织架构元素：
1. 高层管理团队：这通常包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等高级管理人员。
他们负责制定公司的战略方向、监督公司的运营状况以及做出重大决策。
2. 部门设置：中企和外企通常会根据业务需求设立不同的部门，如市场部、销售部、人力资源部、财务部、研发部等。
每个部门都有其特定的职责和任务，以确保公司的各项工作能够顺利进行。
3. 分支机构或子公司：对于跨国企业或大型企业集团来说，它们可能在全球范围内设有多个分支机构或子公司。
这些分支机构或子公司可能拥有相对独立的组织架构，但仍然需要遵循总公司的战略方向和管理规定。
4. 职能层级：在组织架构中，通常会根据员工的职责和层级进行划分。
例如，基层员工、中层管理人员和高层管理人员等。
每个层级都有其特定的职责和权力范围，以确保公司的各项工作能够有序进行。
5. 跨部门协作机制：为了促进不同部门之间的沟通和协作，中企和外企通常会建立一些跨部门协作机制，如项目管理团队、跨部门工作小组等。
这些机制有助于打破部门壁垒，提高公司的
整体运营效率。
需要注意的是，中企和外企在组织架构方面可能存在一些差异。
例如，外企可能更加注重扁平化管理，减少层级以提高决策效率；而中企可能更加注重层级关系，强调上下级之间的服从和执行。
此外，文化背景也可能对组织架构产生影响，例如在某些国家，员工可能更倾向于在团队中工作，而在其他国家，员工可能更倾向于独立工作。
从微软看外企组织结构和高管职位设置微软的中国总裁原本不过是若干外国公司在中国的分支机构的管理者之一。
可能因为微软的名气太大，微软中国老总的故事太多，才引起大家的许多好奇和疑问。
吴士宏、高群耀、唐骏从微软进进出出，使得多少人费了多少心思、多少笔墨去猜、去想、去争论。
那么，微软中国的总裁到底是一个什么样的角色呢？微软中国原本是没有总裁的。
按照中国的现行的公司法，公司的最高管理长官叫做“总经理”。
“微软（中国）有限公司”是在北京注册的一间外资独资公司。
因为没有查过独资公司在法律上和本地公司有多大区别，所以不知道在独资公司中是否有“合法的”总裁头衔。
事实上，在吴士宏出现之前，微软中国当时的掌门人杜家滨一直使用的是“总经理”的头衔。
后来据说是因为吴士宏的到来，杜家滨“升任”总裁。
而在吴士宏的任期里，似乎也没有用过“总裁”的头衔。
高群耀在任的时候，名片上面的头衔是“总裁兼总经理”，这颇让人费解，实在想不出在微软中国公司，这两个名头有什么区别。
如今因为唐骏，又多出了一个头衔：“微软中国名誉总裁”。
既然是名誉，就只是代表了一种“待遇”，和实际的权力就没有什么关系了。
微软公司1992年在北京设立办事处，1993年成立北京测试中心，1995年成立中国研发中心，同年注册成立微软（中国）有限公司。
如今在微软中国旗下有四个相对独立的单位，两个合资公司。
四个独立单位是：微软中国市场与销售部分、微软亚洲研究院、微软中国研究开发中心、微软全球技术中心。
其中除了全球技术中心在上海，其他三个部分都在北京。
两个合资公司是：在北京的中关村软件技术有限公司、在上海的上海微创软件有限公司。
您可能会感到奇怪，第一个独立单位为什么称做“市场与销售部分”?和所有的外国企业进入中国市场的步调一样，微软在最初进入中国的时候也是以“微软公司北京办事处”的名义开张的。
通常来说，这样的办事处基本上就是一个“销售办公室”（sales office）。
如今很多外国公司在中国的机构仍然是“北京办事处”。
这样的办事处可以做到很大，上百人甚至数百人。
基本的工作有三大内容：市场宣传、销售、技术支持。
由于法律的限定，这样的办事处不能经营人民币业务并且不能直接和客户签订和约，因此业务的发展就会受到很多限制。
所以，大多数的外国公司在北京的办事处在运营几年之后，多数变成了独资公司，有的变成了合资公司。
微软属于前一类。
所以在1995年微软中国研究开发中心成立之前，微软是一个典型的“销售办公室”。
但是微软显然不会满足于在中国仅仅是这么一个销售办公室，聪明的中国人和廉价的中国大脑无论如何对于微软这样精于经营和计算的公司是绝对不能放弃的资源。
于是首先成立微软中国研究开发中心。
据说当时是为了法律上、操作上和业务合作上的方便，研发中心没有另起炉灶，而是作为微软（中国）有限公司的一部分。
之后的微软中国研究院、微软大中华技术中心都是如法炮制。
因此，由于历史的原因，微软（中国）有限公司的“法人代表”一直由公司的总经理担任。
从法律名义上说，微软（中国）有限公司的总经理是整个中国业务的最高代表。
事实上是如此吗？当然不是。
每一个部分都有一个总经理。
而“市场与销售部分”的总经理照例由“微软（中国）公司”总经理担当。
重要的是，这个总经理根本无权过问其他部分的业务，而且还不止如此。
在微软真正的内部行政上，这四个部分是互不相干的。
也就是说，四个部分的老总各有各的老板，谁也管不了谁。
业务上除了研究院做超前的研究，相对超然之外，其他三个部分的业务有一定的关系。
研发中心基本上只和市场销售的“产品市场”(Product Marketing)部门打交道，而上海的技术中心为中国但不限于中国的所有的微软客户提供技术支持。
微软公司的干部队伍，有一个和中国以前的行政干部相类似的“级别”体制。
而且同样是级别越高，级数越低。
一个员工的级别对于刚刚加入微软的人来说至关重要，因为这个级别决定了两件大事：工资和股票期权的数目。
虽然对每一个具体的人，他的经理有权力做小幅的调整，但是根本上这种对应关系在微软的人事管理系统中是确定好了的。
那么，以上四个部分的总经理是同一个级别吗？不是。
基本上，研究院院长的级别最高，技术中心和研发中心居中，微软（中国）公司的总经理级别是最低的。
说“基本上”，是因为上海的研发中心7年时间连升三级，唐骏的级别应该随着长了。
而唐骏在调任微软中国总裁的时候，仍然兼着上海的职务，不知道这是否与他的级别有关。
历史上，微软的技术人员的薪酬都要高过市场与销售人员。
这与现在很多高科技公司是不一样的。
据说是因为比尔·盖茨和Steve Ballmer 的技术出身造成的。
但是事实上并不是那么简单。
有一种说法是这样的：微软的产品不是靠市场人员的能力宣传出去的，而是靠微软巨大得无与伦比的市场经费宣传出去的；微软的产品也不是靠销售人员的销售努力和销售技巧卖出去的，而是靠微软的品牌等着人家来买的。
其实这样说对于许许多多的市场销售人员并不公平，微软员工的工作强度、大多数人的敬业精神和他们聪明的头脑是大家公认的。
但是在微软高层的脑子里，上边所说的也许就是他们所想的。
这也许是造成微软市场销售人员级别偏低的更重要的原因吧?只提升程序员……其他公司包括IBM在内把销售人员提升到最高管理层，而微软只提升程序员（Steve Ballmer 也是如此）。
每一场战役微软都能打赢。
——戴维·赛伦《微软管理的12个小秘密》，1999 其实，就算唐骏的级别长了，到头也不过达到李开复（第一任微软中国研究院院长）、张亚勤(第二任微软中国研究院院长)做院长时的水平。
因为和许多大公司一样，微软也有一条规矩：级别升到一定程度就必须挂上“全球副总裁”的头衔。
这并不说明这个人的工作和全球业务有什么关系，也并不说明他的权力就会因此而变大（除非升职。
一般是会升职的）。
现在，李开复和张亚勤都是全球副总裁了。
而在唐骏上任的时候，他的顶头上司“大中华区总裁”还没有“全球副总裁”的头衔呢。
从人员上讲，微软中国总裁所负责的那一部分“市场和销售”始终不超过200人，在四个组织中不是最少也差不多。
即便在这个小小的组织当中，还有两块是直接向美国总部报告的：一个是法律事务部，而另一个，就是负责windows预装的OEM部。
微软全球的法律部和OEM部有一个共同的特点：小但极重要。
在微软全球员工超过25000人的时候，微软OEM部只有400人上下。
但是就是这400来人，产生微软全部大约四成的销售额和更大份额的利润。
而法务部的人数比OEM还少，但是所处理的事情的重要程度恐怕连外人都知道吧？因此，微软中国总裁业务上直接管辖的实际上只有三个部门：市场部、大客户部、渠道业务部。
后来虽然在结构上有一些调整，但是大的格局并没有改变。
惟一改变的是据说高群耀成功地把OEM业务归到了自己的旗下。
如果真的是这样，高群耀是值得佩服的。
因为在微软，这意味着系统的一个小部分的改变。
要知道，在微软最困难的事情就是挑战“系统”。
在吴士宏女士的《逆风飞扬》中，有一段讲到她向老板痛陈微软中国策略，其中说道：“第三，微软在中国只能有一个窗口，以保持公司形象、战略、策略的统一。
事实上微软在中国已经有了四个市场窗口：微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事业部、微软中国研究院，再加上OEM 的半个。
这是微软全球纵向组织机构使然。
只是没有听说别的地方像在中国这样，各个膨胀出面向市场的窗口。
”实际上，由于微软的“全球纵向组织机构”，微软“大中华区”的总裁同样管不到其他几个部分的业务。
至少陈永正之前的Micheal Rawding 和黄存义是这样。
这种结构并非微软所独有。
如今陈永正有了“全球副总裁”的头衔，而且微软的“大中华”区开始变得人强马壮。
因此，“微软中国总裁”是否仍然需要是一个问号——其实IBM和HP都没有这个位置。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
