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浅谈如何做好房地产开发项目工程质量管理发表时间：2018-06-12T09:53:21.960Z 来源：《基层建设》2018年第9期作者：刘子臣[导读] 摘要：当前的市场经济体制，已经发展为全球化的市场经济，任何企业面临的竞争压力都是来自于世界的。
潍坊昌大建设集团有限公司山东潍坊 261000摘要：当前的市场经济体制，已经发展为全球化的市场经济，任何企业面临的竞争压力都是来自于世界的。
房地产企业想要长久发展，必须要不断地提高企业自身的核心竞争力，因此必须要加强房地产企业对项目的质量管理力度，优化工程项目的管理方式，实现对工程项目的管理控制，保障企业的健康有序发展。
关键词：建筑工程；施工；质量引言近些年，房地产行业在我国土地所有制与住房制度的双重变革下，房地产不但承载保障国计民生的根本，也成为家庭个体的重要构成要素。
房地产业的快速发展，也导致房地产企业竞争日趋加剧，房地产企业在竞争中求生存谋发展，必须保障项目工程施工质量。
一旦发生质量问题不仅会给企业造成巨大经济损失，更可能导致人员伤亡的出现，给企业声誉造成负面影响，甚至使其企业陷入危机，被市场淘汰。
因此，在房地产项目管理中，工程质量作为关键内容需要受到高度重视。
1房地产开发项目工程管理的主要内容房地产的工程管理工作涉及到的内容比较多，如在规划管理方面就是比较重要的管理内容，这也是房地产工程管理的基础阶段，规划管理的质量和后续的诸多环节的工程施工质量都有着直接的影响。
这就需要避免尽快开工缩短规划时间，而要在规划管理环节保障其规划质量，对规划的科学合理得以保障。
设计管理也是重要的管理内容，这是房地产工程的前期工作，设计的科学性和后续的施工质量也有着直接影响，良好的设计方案就能扩大设计者知名度，对业主购买房屋的欲望也能得以激发，能产生良好社会和经济效益。
开发管理也是重要管理内容，在这一过程中开发商就要对现场实施考察验证；还有就是施工管理内容，这是关键的管理内容，工程施工管理的加强，是保障施工质量的关键环节，涉及到的管理内容也比较多，要按照标准规范进行施工管理。
浅谈房地产工程管理摘要:房地产工程部的工作主要以协调、管理为主,总的来说就是三控三管一协调,即:质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、合同管理、信息管理、以及与施工有关的组织与协调工作,既要与本公司的各部门打交道还要与乙方(如:设计院、监理单位、施工单位等)协调、管理各项工作,确保管理目标的实现。
关键词:房地产控制管理责任1 质量控制我们要求施工单位推行全面质量管理,建立健全质量保证体系,做到开工有报告,施工有措施,技术有交底,定位有复查,材料、设备有试验,隐蔽工程有记录,质量有质检、专检,交工有资料。
在工程质量控制方面,采取主动控制与被动控制相结合,工作主动进行,以预防为主。
加强事前控制,根据工程特点及影响工程质量的关键部位,进行事前控制,确保工程质量事故不发生或少发生。
例如:去年冬天XX总包单位会所结构施工时,气温较低,砼浇筑不易保证质量,因此要求施工单位提供冬季施工方案,提前预防,避免冻害发生。
我们要求监理督促监督施工方案的执行情况,保证了会所按质完成了封顶的任务。
审核施工单位提交的甲供材计划,对进场材料按设计要求及相关规范进行检查验收,涉及到安全和影响使用功能的材料必须复验合格后投入使用,严禁冷拉钢筋进场使用。
加强事中控制,在检查屋面二次结构施工质量时,发现女儿墙砌筑砂浆有起砂现象,存在通缝,假缝。
为保证施工质量,我们及时下发工作联系单并要求施工单位对质量有缺陷的部位做修补处理,并达到设计、规范要求的质量标准。
2 进度控制施工就需要有计划,既要满足销售的要求,又要保证施工组织设计中总计划的要求,必须按质按量的完成。
每月有月计划、周计划,而我们作为甲方在日常的工作中是以日为工作阶段单位。
因为工程部的工作性质的不同,早一天竣工、早一天交房,早一天拿到销售许可证就能为销售创造条件,为公司早日创造利润提供条件,所以,作为工程部不仅要求员工,从工作态度上、思想上进行引导管理,要求施工单位以周为工作单位做自己的周计划,每周的工程例会对照上周计划看看哪项做完了,哪项没做完,为什么没做完,剖析原因,尽快赶上,这样做下来,避免了工作的盲目性和无计划性,又使计划工作及时完成。
浅谈工程项目有哪些管理经验(2篇)浅谈工程项目有哪些管理经验 1首先，技术方面的协调。
一项工程在开工前首先要有一个达成一致的高质量的设计图纸，图纸的设计要达成一致，各个专业要通过公开的图纸设计技术讨论会，在图纸设计上达成一致，这样才能为接下来的建筑施工的顺利进行打下基础，图纸协调设计的问题应该在图纸会签的过程中加以解决，在技术协调的过程中要做好图纸会审和技术交底工作，图纸会审主要注重不同专业的沟通与协调，把设计中存在的问题在图纸上加以解决，确保各个施工包工单位在图纸设计达成一致然后再进行技术交底，这样才能减少因协调不一致出现的问题。
其次，加强协调管理。
除了要在硬性指标技术方面做好协调外，还要加强管理，建立健全一个系统的管理体制，加强管理，确保施工各个专业的__合作，形成以项目经理为__核心的管理体制，选拔出一个技术水平与业务素质过硬的项目管理人员进行__指挥，这个项目经理不仅要有成熟的专业技术，而且在开工前要对各个专业的设计以及工序要求进行全面掌握，这样才能确保各个工程项目之间的有效协调，使具体的施工工作有序开展起来，可以实行层层落实的问题责任__，实行公正的奖惩__，使施工建设人员自觉地、积极地以高度的责任心和责任感进行施工建设，要注意做好工程的不定期验收工作，以此来__工程的进展情况，具体的验收办法可以通过中间验收和隐蔽验收来进行，这一时期的协调工作已经进入现场阶段，不再是设计图纸上的纸上谈兵，做好这一环节的协调工作是整个工程建设成功与否的关键，也正是在这一阶段才能暴露更多的问题，要针对这些问题采取具体的办法来进行解决，各个施工专业部门一定要抓好这一环节的协调工作，把问题彻底地解决，以防日后工程建设竣工后出现难以补救问题。
在这一过程中，要特别注意的是：一定要关注项目管理人员的技术水平与业务素质，对与项目经理的选拔要严格把关，选取业务水平达标又具备管理才能的人员，而且，要创造条件加强对项目管理人员的业务培训，随着科学技术的不断发展，很多新型技术产品不断涌现出来，作为工程项目的负责人必须紧跟时代步伐，及时掌握新技术，以便及时为工程建设服务。
房地产项目工程管理浅谈
对于房地产工程管理不同于大型的政府投资项目与建设方自建项目。
房地产的工程管理就是房地产公司的产品实现的重要环节,如同制造行业的产品加工,涵盖了产品的设计,制造过程。
在这些过程中,设计就是针对市场进行的,建设产品的制造过程就就是组织生产。
由于房地产商品房的工程管理虽然不同于政府投资工程,其管理还就是有很多相通之处:
1、工程发包遵循招投标法,通过工程发包的方式进行承包。
2、施工阶段选择合适的建设监理公司进行管理。
3、根据工程的特点,进行专项分包,有不同的分包商进行过程的建设。
其主要不同之处主要在于甲方,即建设方。
对于大型的政府投资项目,现在都需要专业项目管理PMC公司进行管理,政府在其中扮演着投资方的角色,管理有PMC,采购有专业的招标代理公司,所有的发包、管理都实行透明化的方式进行。
对于其她的自建工程,大都有基建处进行工程管理与物资采购,现在很多的事业单位都开始走政府财政统一管理的路子,纳入政府采购的范畴之内了。
而对于房地产公司的工程,作为建设方,房地产公司自主权很大,很多工程的发包环节大多采用邀请招标的方式进行。
这样的模式对于房地产公司来说有利于公司经济利益的最大化。
能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。
管理中有着与其她工程不同的
管理特点,其主要表现在:
1、严格发包:选择一个适合的承包方就是工程建设成功的一半,有经验、管理规范的承包方,在工程建设中会使建设方很省心。
她的规范管理会使工程建设中规避很多的风险。
表面上成本上可能有所增加,但就是权衡一下风险的成本,实际上成本还就是节省了。
有些开发商在工程发包时,采用低价中标的策略进行招标,结果承包商进来以后,管理一团糟,进度严重滞后,质量更不用提,到头来还就是进行队伍的撤换,一反一正白白浪费了很多钱。
2、规范管理:这话管理人员好像成天挂在嘴上,但就是实际执行起来就是比较难的。
在这里还就是强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理、成本控制。
对于房地产公司来说就就是要加强计划管理与预算管理。
计划管理在很多房地产公司比较缺失的,更多就是根据销售合同把工程交付日期敲定了,然后,项目部就拼命的要求承包方赶工,结果到头来质量不好,进度也没有,还要每天给客户进行赔款,真就是赔了夫人又折兵啊！所以项目开始时参建各方坐下来,仔细瞧瞧图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期,然后把计划细化到最起码的三级执行计划上,然后再与客户签合同,进行开工建设,这样对客户负责,同时也对公司自己负责,这样的房地产公司的信誉才能上去。
对于严格预算管理,在图纸出来以后要尽快的把工程预算做出来,便于以后的成本控制,在发包中中标价要严格控制在预算范围内,对于大型的变更要严格控制。
3、灵活控制:这一点好像与上一点矛盾,但就是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变通。
一就是计划要根据实际情况进行核对检查、调整。
二就是在进度、质量、安全上要在不同时间有不同的侧重点;三就是在承包商管理上要灵活,在严格按照合同执行的基础上进行合理变通。
曾经有个工地,因为过年时承包商不能给工人发下工资,把个工地给闹翻了天。
在重大节日(春节、农忙)时,建设方要体谅承包商的苦衷,给予适当的灵活运用会收到意想不到的效果。
曾经有个项目经理讲过的一个事情,一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款,使得这个队伍的工人都高高兴兴的回家过年了,由于此工程工期紧,项目经理年前说希望她们过完年后能赶一下进度。
结果,大年初六,工人就进了工地,没过十五,工程就复工,整个工程得以顺利的交付。
而这些对于房地产公司来说并没有多大的损失。
成本在控制范围之内。
4、信息畅通:现在这个信息时代,信息不畅通,后果就是什么样,这就不用说了。
对于项目部来说,建立完善的会议制度、文档管理制度,就是非常必要的。
制定相应的流程,设定合适的审批制度,公文分发制度就是保证信息畅通的必要手段。
一个设计变更已经批准了,结果施工队伍的手中还就是老图纸,后果就是什么样?砸了重来,谁买单？
5、控制变更:变更就是项目管理的核心内容,对于房地产工程来说,更就是变更多多。
房地产工程的变更主要来于:1)、设计缺陷,这个必须变,预算也必须变,带来的费用由设计院买单。
2)、市场的需求,客户的需求,这要好好研究,就是不就是共性的需求,往往销售人员为了销
售,就会夸大需求面,所以这个最好就是进行评审后进行确定。
3)、技术创新,也应进行评审后确定。
但就是对于现场项目部来说,对任何变更都要进行很好的控制才行。
以上就是在工作中总结的经验,对于房地产工程管理来说还有很多的重点,比如充分发挥监理公司作用、严格服从规范要求施工等,在此就不再啰嗦。
