海底捞火锅组织行为分析 全文

海底捞火锅内部情况剖析人员招聘方法：1、每年根据开店计划有年度招聘计划，各地分开分批招聘2、确定招聘人员来源区域（甘肃、四川、陕南等贫困地区的孩子）；3、统一招聘，人员来自一个地区，有团结和互助的情结；4、方便管理，团队稳定；人员调动模式：1、统一培训进行岗前培训，基础知识；2、然后在分成小组在各店进行一个月的岗位实习，进行技能和书面的考核；3、新店开业是新老搭配有固定的比例（多少新服务员和老服务员是有固定的比例）企业激励模式：1、员工通过考评定级（二级一级先进劳模），不同的级别享受分红不同2、领班是进入先进后即可以通过每月笔试考取，同时在第二次考试中没有通过及实施降职；3、在住宿方面比较宽松，规定30人住一个三室一厅的房子，并可以自由决定是否住宿，如果在外面住宿的员工，根据在企业干的工龄，实施房补；4、开发所有服务人员的思维，每月出关于服务或是员工生活有关小点子，凡是征集得到使用以后，即可以获奖200元人民币，对企业所办的内部刊物投稿享有同样的奖励政策。

5、逢节日给员工发放福利。

如：三八妇女节给女员工发床上三件套用品，六一儿童节给有孩子的女员工发放价值七八十的遥控车等等。

企业的文化符号：1、实施的企业加学校（每人都有自己一个师傅）并沿用了的传销的思想教育模式；2、在上下班、开会、或是其他集体活动有自己的固定的歌曲；3、员工在企业有自己股份，就算没有股份，根据级别（二级一级先进劳模）享有分红（奖金）的界限；4、企业给员工在工作之外设立不同的岗位（生活委员来关心员工的生活等等）；人员考评措施：每月中每一个店都设立技能和笔试的考试，根据平时工作表现工作表现和等级参加不同的考试，获得不同的等级。

内部硬件功能设计：1、侯餐区：海底捞在侯餐区的设施可谓是贴近休闲生活必备元素，个性的侯餐桌椅，给人舒服的享受。

同时在侯餐区设立上网区，针对有孩子和商务工作者解决了侯餐的时间间隙；同时侯餐顾客有诸多的娱乐的器具：跳棋、象棋、五子棋，是所提供的休闲的器具都是大众喜欢的，同时在听着音乐。

海底捞给我们的启示----浅谈激励的作用海底捞的成功，已经是管理学的一个经典案例，许多研究者从各个方面阐述了张勇的管理智慧。

虽然张勇说过，这些管理的闪光点几乎都是无意而为之，但却都被事实验证了他的正确性。

本人在学习了《组织行为学》之后，也深有感触。

下面主要从动机理论（特别是工作特征模型，辅以马斯洛需求理论）出发，尝试分析海底捞对激励理论的应用。

哈克曼与奥德海姆的工作特征模型理论认为：任何工作都能从以下五个核心任务维度来描述：1、技能多样性。

海底捞的入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，员工一般都会所有的前、后堂程序。

现有的管理人员也全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，这一点不是一般意义上蜻蜓点水般的下基层锻炼一下、熟悉一下情况，而是完整的必经的晋升途径。

海底捞从第一天就为员工设计好了在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明发展途径及待遇。

任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工；后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

这样做的好处有三点：一是不拘一格选拔人才的晋升政策,让这些学历普遍不高、工作经验缺乏的底层员工有了希望和尊严。

学历不再是必要条件,工龄也不再是必要条件。

海底捞在新员工培训时就明确灌输“用自己的双手可以改变命运”的理念。

例如管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。

至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。

第二个好处是，大家都有着多种技能，协作起来没有问题，也不会出现责任不明确的问题。

第三个好处是，由于这种晋升渠道，使得所有的管理层都熟悉各项工作的具体流程和关键节点，使得日常管理和下文要提到的授权等几乎没有风险。

基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来作为中国餐饮业的知名品牌，海底捞自成立以来一直坚持着“以顾客为中心”的理念并在行业内引领了多项创新。

然而近年来随着消费者需求的变化和竞争形势的加剧，海底捞也面临着来自多方面的考验。

本文将从组织行为学的角度，分析海底捞的现在与未来，并提出相关建议。

1、组织文化与管理理念组织文化是组织的核心，它决定了员工工作的态度、行为以及员工对组织的认同感。

对于海底捞这样一个以服务为主的公司而言，员工对于公司文化的认同、管理理念的贯彻是决定其经营成功的关键。

海底捞一直强调“以员工为本，以顾客为中心”的经营理念，在培养员工的职业技能、关心员工的生活习惯、为员工提供良好的成长环境等方面下了很大功夫。

这样做的结果是，员工对公司的认同感很高，海底捞的工作氛围也很好。

但是，随着公司的扩张，加盟模式的推行以及员工规模的不断增加，维持这种优良的工作氛围也将面临更大的挑战，特别是在管理理念和培训方面的均衡性上。

因此，对于海底捞而言，需要针对性地发展更加适应员工职业发展、提升管理水平和公司对员工的关怀度等方面的社会责任感。

2、服务品质和经营模式作为餐饮企业，公众普遍关注的是服务品质和经营模式。

海底捞在服务品质和经营模式上一直在走在行业前沿，但是由于市场的竞争形势不断加剧，需要不断完善其服务体系、提升服务品质。

海底捞的成功原因之一是其光顾者的忠诚度。

而这种忠诚度很大程度上是因为海底捞独特的经营模式带来的。

但是，光靠经营模式并不能让海底捞始终获得成功。

对于未来，海底捞需要保持创新，发掘新的经营模式，探索更多的市场机会和赢得顾客的喜爱。

3、人才培养与管理在餐饮业竞争加剧的形势下，有越来越多的企业加入这个行业。

海底捞之所以能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，离不开其强大的人才培养体系。

随着公司规模的不断扩大，招聘、培养、留住优秀的员工将成为海底捞面临的重要问题。

建立科学的员工评估机制、建立完善的员工晋升制度、创新灵活的薪酬制度等都会对人才管理带来好处。

海底捞餐饮企业的组织行为学分析-组织行为学论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——组织行为学课程论文第四篇：海底捞餐饮企业的组织行为学分析摘要：组织行为学具有强烈的系统思维特征，通过对价值观、态度、个性与学习等方面的研究来对人进行画像，从而探索人的需要，分析其需要与动机以及行为的关系，继而展开对群体乃至组织层面的分析。

组织行为学本身所具有的实践应用特征，给我们对现代组织进行研究提供了一个科学的视角。

本文基于组织行为学的视角对海底捞进行分析，希望对企业的发展有所助益。

关键词：组织行为学; 海底捞; 组织文化; 共生型组织;0 引言中国的餐饮业，大部分属于劳动密集型的中小企业，经常为人诟病的问题主要集中在员工的工作时长与低薪、服务一线人员的获得感与幸福感偏低以及餐饮业过度依赖于掌勺厨师从而使得企业发展受限等。

然而，这一切看似行业不可救治的沉珂似乎在海底捞找到了解药。

百胜中国公司以2006年聚餐选址于海底捞的牡丹园店，进行体验式学习。

次日，在百胜中国年会上，张勇应邀做了如何激发员工工作热情的主题演讲，大象以谦虚的姿态郑重地向蚂蚁学习管理之道。

2018年9月26日，出身于川渝小镇的海底捞于港交所上市，盘中市值一度突破1000亿港元（约879亿人民币），成为国内最大的餐饮类上市企业。

从1994年到2018年，24年的成长已经使得海底捞成为中国第一家、甚至是唯一一家营收超百亿的餐饮企业。

根据沙利文报告，2017年收入计算，海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一[1]。

1 海底捞的现状1.1 海底捞管理之术中国的餐饮业市场从来都是白热化的竞争，如同黑白子，从来不同局。

火锅市场因其可扩张性以及可标准化操作的优势历来都备受资本的青睐。

火锅是中国餐饮市场第一大品类，具有其特殊的投入与增长特征、区域性与季节性特征、价值链与周期性特征；火锅餐饮品牌的经营模式、盈利模式、进入壁垒、品牌战略、科技助力程度等任何一个要素都有可能使得行业重新洗牌。

案例：海底捞是一个川味的火锅店，2004年开始在北京开连锁，生意异常火爆。

海底捞老板张勇，是四川简阳人。

海底捞以善待员工和为顾客提供超出想象的服务，在北京餐饮业引起了轰动。

海底捞的员工大都是从农村出来的年轻人，他们没文凭，无一技之长，在城市里干的都是最苦最累的活，工资待遇也都不如城市人，很多餐厅服务员的住宿等基本生活条件更是得不到保障。

而海底捞给他们的员工提供了城里人的正规住宅，房子里有空调，暖气和可视电话，能够免费上网，还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。

海底捞的员工除了自己每月按时拿到工资外，领班以上干部的父母每月也会直接收到公司发的几百元补助，而且，公司还经常组织优秀员工的家长去旅游。

海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校，以供海底捞员工子弟就读。

海底捞员工结婚时会收到公司给置办的嫁妆，正常情况下离职也会收到至少2万元的补助。

海底捞的老板张勇在公司的签字权是100万以上，100万以下是由副总，财务总监和大区经理负责；大宗采购部长，工程部长和小区经理有30万的签字权。

一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。

在海底捞这个舞台上，没有学历，没有背景，没有专长的农民工，只要能肯干，能吃苦，忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买得起房子，他们就能改变命运。

海底捞唯一的副总经理杨小丽，北京大区总经理袁华强，最年轻的店长和小区经理林忆等都是从最普通的服务员一步步提拔上来的。

案例分析：有人曾说过要“以情感打动人，以物质保障人，以事业激励人”，这讲述的就是简单的激励模式，案例中海底捞用实际的行动充分阐释了这句话。

激励指的是持续地激发人们的工作动机，使其心理过程始终保持在兴奋状态之中，维持一种高昂的工作热情。

激励是很必要的，它有助于实现组织目标，提高员工的工作效率与业绩，提高员工的素质，而且可以为组织吸引优秀人才，也正是因为有了激励，海底捞才得以迅速在竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。

激励要秉承目标结合，按需激励和公平，公正的原则。

海底捞人力资源管理案例分析一、背景1、公司概况四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、南京等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。

2、公司重大事件1994年四川拖拉机厂电焊工张勇，在简阳的街边摆起四张桌子的麻辣烫摊位。

1999年第一家分店在西安大雁塔开业。

2003年推出《员工奖励计划》，给优秀员工配股。

2009年全国40家连锁直营店，年营业额超过6亿，2000万人次，5000员工，8000万利润。

2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店”2010年 5月设立荣誉勋章制度，6月“Hi捞送”成立，开始“火锅外卖”的业务。

2012年12月海外第一家分店开业——新加坡店。

3、公司品牌理念海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。

海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

海底捞火锅组织行为分析1海底捞火锅组织行为分析摘要诺贝尔经济学奖获得者贝克尔认为如今的经济研究的领域已囊括人类的全部行为及与之有关的全部规定。

在他之后的时代，形成以“自利”为基础的“资本主义社会”和以“利他”为基础的“社会主义社会”两大阵营，经过长期的历史过程直到21世纪，世界呈现出走向合作的趋势。

于2007年—2008年爆发而且至今还在深化的全球经济危机引发了从经济、政治、文化层面展开的追根溯源的讨论与反思。

我搜集了许多高新企业资料，想要做一个惊世骇俗的案例，最终还是选择了一家连锁火锅店，因为从探讨海底捞可以见微知著，它体现的，是这个商业世界的一场深刻变革。

我认为，随着社会文明和技术的进步，世界变化的速度越来越快，而经济形态发展到了今天，它也将继续进化，所有不同层面的组织都会持续被卷入这样的潮流。

小至火锅店，大至国家。

传说中的海底捞火锅是中国民间最为流行的美食之一，在寒冷的冬季更是成为人们的首选。

为什么海底捞能从众多的火锅店中脱颖而出，并享誉盛名呢？早期，张勇仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家，如今，已经在北京、上海、西安、南京、郑州等地拥有近40家分店，自有品牌生产基地，员工约6000名，成为全国知名的火锅品牌之一。

顾客除了赞赏它业内顶尖品质、好味道的菜品，更是被其贴心的服务感动，被服务生积极快乐的精神面貌感染；雇员则自豪他们高于同业水准的收入和福利，以及公司对每个人的激励和关怀；而同行和专家们，最惊奇于它明明不以利润为单店考核指标，每个城市的第三家分店都作为员工奖励店给优秀员工配股，根本就没有把赚钱看作最重要的事，却偏偏创造了年5.9亿元年营业额以及208.14%增长速度的传奇。

到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，很多专家学者对于海底捞的商业智慧进行了深入研究，其“变态服务”为各大媒体争相炒作，甚至成为行业的规范。

海底捞真的是神话么？他们的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称，结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年数亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。