石化仓储项目业主采用EPC管理模式的——以中化格力仓储有限公司采用EPC管理模式为例

价值工程0引言中国中化集团公司和珠海格力集团有限公司为了优化成品油和危化品资源配置、加快在华南地区的经营业务布局和战略结构调整，双方于2004年合资成立了中化格力仓储有限公司（简称中化格力），在珠海市高栏港经济区高栏岛布点，规划总投资25亿元人民币，建成具有国际水准和规模的第三方液体石化仓储物流基地。

现已建成8万吨级石化公用码头，并配套建设了中化格力高栏港石化仓储项目（一期和二期工程）、南迳湾化工品仓储项目（一期工程）、以上三个仓储项目均采用EPC （设计、采购、施工）管理模式，取得良好效果。

笔者根据在2005至2007年间中化格力高栏港石化仓储项目（一期工程）和南迳湾化工品仓储项目（一期工程）建设管理经验，对此类仓储项目业主采用EPC 模式进行探讨。

1EPC 项目管理模式与传统项目管理模式的区别EPC 项目管理模式就是由业主将工程的设计、采购、施工整体打包交给一个承包商实施，并由总承包商对工程质量、安全、工期、造价负全责。

传统施工承包模式为业主成立项目部，招标设计、施工单位、设备商，并由业主进行协调管理。

传统模式的局限性主要表现为：①项目管理的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工管理，因建设周期长而导致投资成本容易失控；②由于承包商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁；③业主与承包商之间协调关系复杂，同时导致索赔频发而增加项目成本。

2中化格力采用EPC 管理模式的背景中化格力成立后，面临的首要任务是建设中化格力高栏港石化仓储项目（一期工程）。

股东在规划仓储建设库容不变、成立合资公司时决定的阶段投资控制目标不变、一期项目的完成时间不变的条件下，要求增加化工品经营品种，增加相应的储罐，同时完成生产准备工作和下一阶段的项目准备工作。

项目建设时间紧，任务重，而且业主管理团队还要兼顾生产经营，不可能全部投入项目管理中，建设工作从一开始就面临客观上的困难。

首先，建设程序上，传统管理模式为按照线性顺序进行初步设计、施工图设计、招标、施工管理，耗时较长。

初步设计因为设计深度不足的原因，概算编制相当部分是根据以往的经验进行估计，不能满足本项目投资控制目标的要求；而等到施工图完成后，再进行预算编制，准确度是具备了，但增加了设计时间，如果预算突破了投资控制目标，还必须调整仓储规模，再进行施工图修改，将极大耽搁整个项目的进程；其次，招投标程序上，根据珠海市有关招投标管理办法，中化格力投资建设的项目属于国有资金占主导地位项目，工程及设备采购需要进行公开招标，如果采用传统上划分为若干个标段，以及将设备采购分门别类进行采购的做法，本项目将会在多次的公开招标中耗费大量宝贵的时间，影响整个项目的进度，并增加业主的管理成本。

所以，选择合适的项目管理模式，是整个项目成败的关键所在。

通过对比分析，EPC （设计、采购、施工）管理模式引起了业主的关注一批国内的石化工程公司在1990年代开始接触EPC 管理模式并逐步发展完善，2000年后在中海壳牌项目以及其他类似项目中广泛接受了EPC 的模式，建立一套在EPC 模式中行之有效的管理程序。

2005年随着中海壳牌乙烯工程项目建设基本完成，EPC 管理模式得到成功运用，为中化格力移植、采用该模式提供了成功的榜样。

客观上为业主采用EPC 提供了相应的工程支持条件。

综合以上情况，业主中化格力在本项目上最终采用了EPC 项目管理模式，并在实施过程得到锻炼，效果良好，走出了一条石化仓储建设管理的新路。

3中化格力采用EPC 管理模式的经验选择这种管理模式，本案例需要解决三个问题：一是如何缩短设计时间同时保证设计质量，二是如何在珠海市的工程招标政策环境下挑选优秀的EPC 总承包商，三是确定项目实施阶段时业主的工作内容。

为此，需要做好以下两个阶段的管理工作。

———————————————————————作者简介：黄川（1974-），男，广西钦州人，工程师，学士，南京理工大学化学工程专业，曾任中化格力仓储有限公司项目部副经理，珠海华南洁能石化有限公司库区运营总监，研究方向为石化项目、石化储运建设与运营管理。

石化仓储项目业主采用EPC 管理模式的浅析———以中化格力仓储有限公司采用EPC 管理模式为例Elementary Analysis of EPC Management Mode Adopted by Petrolchemical Storage Project Owner ：EPC Management Mode Adopted by Sinochem-Gree Oil Terminal Co.,Ltd.黄川HUANG Chuan（珠海华南洁能石化有限公司，珠海519050）（Guangdong Poweroil Co.,Ltd.，Zhuhai 519050，China ）摘要：文章通过分析石化仓储项目业主采用EPC 管理模式的背景、以及所取得的经验，总结了EPC 模式的优势，认为EPC 模式应用在石化仓储项目的前景广阔。

Abstract:By anglicizing the background and experiences of EPC management mode adopted by petrochemical storage project owner,this thesis summarizes the advantages of EPC mode,considers that EPC will be wildly applied in the field of petrochemical storage project.关键词：石化仓储项目；EPC 模式；背景；业主经验；优势Key words:petrochemical storage project ；EPC mode ；background ；owner experiences ；advantages 中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0158-03·158·Value Engineering3.1在EPC总承包招标之前的管理该阶段业主主要是进行项目的定义和总承包商的筛选工作，在本项目中业主的工作有如下几个特点：3.1.1确定招标的技术基础从上世纪九十年代开始，各大石化设计院逐步引进吸收了基础设计和详细设计的概念，并进行推广。

基础设计所处阶段相当初步设计，但内容更为详细深入：基础设计所提供的设备技术规格书完全能满足采购询价；进一步细化为施工图设计的技术难度小，时间短；通过引入限额设计，项目总体成本得到控制；根据基础设计编制的投资概算能够满足投资控制的准确度要求。

有经验的工程公司完全能够按基础设计编制投标文件，并预估利润点。

业主认为仓储项目技术成熟，采用基础设计所需时间短、难点少，同时还能缩短下一步施工图的设计周期，是实现费用控制及招标工作的有效技术基础。

3.1.2在项目招标阶段就确立项目管理程序业主除了委托设计单位进行基础设计外，还委托了工程咨询公司编制了项目管理程序，并将这两项内容纳入到EPC总承包招标文件中。

项目管理程序在项目进度、费用控制、采购、质量、环保、安全、文档、现场临时设施、试生产等九大方面都进行了规定，对业主、EPC总包商的相关行为进行规范，基本上应对以后可能出现的各种情况都能够有据可依，有章可循。

3.1.3确定变更费用计算原则在本项目中，根据基础设计内容深化的施工图设计、相关后续的施工及采购属于EPC招标的工作范围。

在招投标中，条件许可情况下，尽量采取清单报价的方式，便于以后增减工程量的核算。

但由于业主生产团队的逐步建立和商务部门业务的开展，他们会根据自己的经验和客户的需求提出一些原来招标没有的内容；而且项目建设有一定的周期，期间规范标准的变化也可能导致原基础设计的内容不再适用，需重新调整方案。

此类的变更需在合同内容中进行规定，建议采取参照地方定额适当调整处理。

3.1.4充分完善地基技术资料在本项目开始之前，已经由中国化学工程第十三建设有限公司珠海分公司完成了地基强夯处理，因此，存在地基处理单位与EPC总承包商之间的工作界面移交的问题。

为了妥善解决这个问题，业主委托珠海金湾区质量检测站进行了地基载荷检测；还委托了有经验和资质的单位进行地基沉降评估；基础设计单位确认载荷检测得出的地基承载力和沉降值满足设计规范要求。

相关有效的检测报告、评估报告和地基强夯处理竣工图一并纳入到招标文件中，在招标过程中就将问题消化掉。

对于仓储项目，油罐基础的处理是项目的关键质量控制点之一，一旦出现问题，将对整个项目造成影响甚至停工。

所以，对待地质勘探、地基检测、基础处理方案等相关的问题，一定要慎重，必须按照规范要求或高于规范标准进行处理，以减少项目风险。

3.1.5设立优秀EPC总承包商的选择条件业主对项目的管理绝大部分是通过EPC总承包商进行的，所以，EPC总承包商的能力是项目的成功所在。

招标前，需要有一定的时间与各潜在EPC总承包商进行考察接触，了解他们的实力以及对大型石化仓储项目的管理经验与建设能力。

通过分析考察了解到的情况，相应编写评标细则，适当倾向于有实力的承包商，最终目的是为项目建设通过招标优中选优，选择优秀的EPC总承包商。

3.2签订EPC工程总承包合同后的管理本项目EPC工程总承包由总装备部工程设计研究总院中标，总包商根据合同约定，承担整个项目的施工图设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对工程质量、安全、进度造价负责。

然而，并不等同业主就撒手不管。

在实施过程中，业主依然需要全面管理，只不过重点应在检查并控制进度、成本和质量目标，分析变更和索赔，并根据合同进行支付。

本文仅在控制、质量、设计变化与地方惯例结合等方面，总结了管理经验。

3.2.1业主与工程咨询公司一起，组成了一体化项目管理团队。

该团队与总承包商、监理单位一起，在控制上有以下鲜明的特点：建立以设计为龙头，采购、施工管理为中心，控制为主导的综合管理模式，进行系统化管理，分项目运作。

在该综合管理模式下，将总承包商、分包方、业主、咨询公司、监理方之间的职能、责任、权利、义务界定清楚，既分工，又合作，避免了不必要的管理纠纷。

项目进度是考核点，也是管理难点所在。

在项目实施过程中，业主需抓住每一个合同关键控制点，定期检查，提前预报，督促总承包商及其分包商必须按期或提前完成，以确保合同里程碑点的按期完成。

3.2.2质量管理方面，设计阶段重视设计接口与界面管理，进一步提高设计水平；采购环节做好供货商选择及变更过程的质量控制，做好成套设备制造监造管理，对仓储项目中的材料设备如钢板、机泵、阀门、油漆、发电机等列为关键项，需业主签字同意后方可采购；施工阶段强调业主应该定位在检查监督流程执行和关键点的把握：在本仓储项目中，强调对桩基础、罐基础、钢板焊接、罐体提升、大型钢结构管架等关键质量控制点施工方案的审核、审批，强调业主对关键质量控制点和工序的参与检验，合格签字后方能进行下一步工序。