五个著名企业风险管理案例.doc

第1篇一、案例背景某科技公司（以下简称“科技公司”）成立于2008年，主要从事软件开发、销售及技术服务。

经过多年的发展，科技公司在行业内积累了丰富的客户资源和良好的市场口碑。

然而，在2019年，科技公司遭遇了一场突如其来的法律风险——其研发的一款软件产品被指控侵犯了一家知名企业的专利权。

二、事件经过1. 知情2019年3月，科技公司接到一纸诉状，被告知其研发的软件产品侵犯了原告某知名企业的专利权。

原告要求科技公司立即停止侵权行为，并赔偿经济损失。

2. 应对面对突如其来的法律风险，科技公司高度重视，立即成立了专门的应对小组。

应对小组由公司法律顾问、研发部门负责人和市场部负责人组成，负责处理此次专利侵权纠纷。

3. 调查应对小组首先对原告的专利权进行了详细调查，包括专利的申请日期、授权日期、专利保护范围等。

同时，应对小组对科技公司的软件产品进行了技术分析，找出可能存在侵权风险的部分。

4. 应诉准备在调查的基础上，应对小组对侵权风险进行了评估，并制定了相应的应对策略。

针对原告的指控，科技公司决定积极应诉，并聘请专业律师团队进行代理。

5. 应诉过程（1）法庭审理在法庭审理过程中，科技公司代理律师根据事实和法律，对原告的指控进行了反驳。

律师指出，科技公司的软件产品与原告的专利存在显著区别，不构成侵权。

（2）证据举证科技公司代理律师提交了大量证据，包括软件产品的源代码、技术文档、市场推广材料等，以证明其产品的合法性。

（3）法庭判决经过审理，法院认为科技公司的软件产品与原告的专利存在显著区别，不构成侵权。

最终，法院驳回了原告的诉讼请求。

三、案例分析1. 法律风险识别在此次专利侵权纠纷中，科技公司能够及时发现并应对法律风险，主要得益于以下因素：（1）公司领导高度重视法律风险，建立了完善的法律风险管理体系。

（2）公司法律顾问具备丰富的法律知识和实践经验，能够为公司提供及时、准确的法律服务。

（3）研发部门与市场部紧密合作，对产品的技术特性和市场风险有充分了解。

大企业风险管理典型案例你知道强生公司吧，那可是个大企业呢。

他们有个特别有名的产品叫泰诺，以前在美国那是家家都备着的止痛退烧药。

事情是这样的，有一天突然传出消息，说有人吃了泰诺胶囊后中毒死了。

这消息就像一颗炸弹，瞬间在整个社会炸开了。

你想啊，这么多人信赖的药，突然出了人命，大家都吓坏了。

这对强生来说，就是一个超级大的风险。

强生当时可没有乱了阵脚。

他们首先想到的就是消费者的安全。

立马就把所有泰诺胶囊从市场上召回，不管成本多高，不管这会对他们的声誉造成多大的短期打击。

这就像壮士断腕一样勇敢。

他们还花了大量的钱去调查中毒事件的真相。

这中间呢，他们也一直和公众保持透明的沟通。

没有遮遮掩掩，就老老实实地告诉大家他们在做什么，进展到哪一步了。

比如说，他们在调查结果还没出来的时候，就不停地向公众传达“我们正在全力以赴，一定要找出真相，保证大家以后能放心用泰诺”这样的信息。

最后发现原来是有人恶意在泰诺胶囊里投毒。

强生公司就吸取了这个教训，重新设计了泰诺的包装。

从原来容易被动手脚的胶囊包装，改成了现在那种超级安全的密封包装。

经过这么一遭，强生虽然经历了巨大的危机，但是他们这种积极应对风险的态度，反而让消费者更加信任他们了。

就好像经过一场大火，炼出了真金一样。

这就是大企业风险管理的一个很棒的例子，遇到风险的时候，把消费者放在第一位，坦诚沟通，积极改进，最后化险为夷。

三星那也是个超级大企业啊。

他们的Galaxy Note7手机刚推出的时候，那可是很酷炫的，好多人都想拥有一部。

可是呢，没过多久就传出了手机爆炸的消息。

一开始可能大家还觉得是个别现象，但是这种消息越来越多。

这对于三星来说，简直就是噩梦般的风险。

三星一开始的处理方式有点不太明智。

他们好像有点不太相信这是一个大面积的问题，只是对一些被曝光爆炸的手机进行调查和处理，没有及时大规模召回。

这就导致了更多消费者的不满，而且媒体也开始大肆报道，把这个事情越炒越大。

随着事情越来越严重，三星终于决定全球召回Note7手机。

公司战略与风险管理经典案例一、苹果公司：创新战略与供应链风险管理。

1. 创新战略。

苹果公司那可真是科技界的大明星啊。

它一直把创新当作自己的命根子。

就拿iPhone来说吧，在大家都还在用那种按键手机的时候，苹果就推出了全触屏的智能手机。

这一下子就把整个手机行业给搅了个天翻地覆。

它的创新可不是瞎搞，而是从用户体验出发。

比如说，iPhone简洁的操作界面，让老人小孩都能轻松上手。

而且苹果不断地给软件升级，加入新功能，像指纹识别、面部识别这些超级酷的功能。

除了手机，iPad的推出也是神来之笔。

当时市场上平板电脑的概念还很模糊，苹果就定义了什么是真正好用的平板电脑。

它的设计很轻薄，屏幕显示效果又好，还能做很多事情，从看视频、玩游戏到办公，简直就是一个多功能的小助手。

这种创新战略让苹果收获了一大批忠实的粉丝，大家都愿意花大价钱买苹果的产品，因为觉得它总是能带来新鲜又实用的东西。

2. 供应链风险管理。

苹果在供应链管理上也面临不少风险。

苹果的产品零部件来自世界各地，这就像是一场全球大拼图。

比如说，芯片可能来自美国的某家高科技公司，屏幕可能来自亚洲的供应商。

这么复杂的供应链，如果哪个环节出了问题，那就麻烦大了。

像曾经有一段时间，某个重要的零部件供应商的工厂发生了火灾，这可把苹果急坏了。

因为这个零部件对iPhone的生产至关重要，一旦供应不上，就可能导致iPhone的生产停滞。

为了应对这种风险，苹果就开始采取一些措施。

它一方面和供应商建立了更紧密的合作关系，给供应商提供技术支持，帮助他们提高生产效率和质量。

另一方面，苹果也不会只依赖一家供应商，而是有多个供应商可供选择。

这样，就算一家供应商出了问题，还可以从其他供应商那里拿到零部件，不至于让生产线停摆。

二、可口可乐公司：品牌战略与市场风险应对。

1. 品牌战略。

可口可乐那可是全球最知名的品牌之一啊。

它的品牌战略做得超级棒。

可口可乐的标志和瓶子形状，那是相当有辨识度。

你在超市的货架上，一眼就能看到那红色的标志和独特的瓶子。

风险管理五大失败案例The document was prepared on January 2, 2021在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心.国务院国资委中央企业全面风险管理指引中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险.本期新智囊梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位.它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个.成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大蜂窝电话以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手.但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位.而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置.摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%.败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位.铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多.整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨.谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”.铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元.尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势.营销战略失误——迷失了产品开发方向.不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型.没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机.尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望.然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功.赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见.在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款.——价格跳水快,自毁品牌形象.在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段.许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“价格跳水冠军”.以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元.短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任.——推广没有突出卖点的产品.手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定.消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素.以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了.从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型.自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计.V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户.组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势.但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度.对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”.摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节.”滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期,赢利空间不再,高福利的企业传统便有些不合时宜.据了解,美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制定薪资福利政策时,与其它企业相比能保持优势和具有竞争力.摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障.在中国,为员工提供免费午餐、班车,并成为向员工提供住房的外资企业之一.三鹿集团败于管理失控风险类型：运营风险代表企业：三鹿集团2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况.三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿集团于2008年9月12日全面停产.截止2008年10月31日财务审计和资产评估,三鹿集团资产总额为亿元,总负债亿元,净资产亿元,12月19日三鹿集团又借款亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用.目前,三鹿集团净资产为亿元不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用,已经严重资不抵债.至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧的,三聚氰胺只是个导火索,而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首醉心于规模扩张高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言,要实现产能的扩张,就要实现奶源的控制.为了不丧失奶源的控制,三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶.据了解,三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低.对于奶源质量的要求,乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高,UHT奶次之,奶粉对奶源质量要求较低,冰激淋等产品更次之.因此,三鹿集团祸起奶粉,也就不足为奇.另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权的产业链前端环节利润.尽管三鹿的销售额从2005年的亿元激增到2007年的103亿元,但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑,因此,上游企业要想保住利润,就必然会牺牲奶源质量.河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上.”企业快速增长管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业,本应加强奶源建设,充分保证原奶质量,然而在实际执行中,三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上.三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险.乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式,分别是牧场模式集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送、奶牛养殖小区模式由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己的奶牛,由小区统一采奶配送、挤奶厅模式由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送、交叉模式是前面三种方式交叉.三鹿的散户奶源比例占到一半,且形式多样,要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务,只能依靠最后一关的严格检查,加强对蛋白质等指标的检测,但如此一来,反而滋生了层出不穷的作弊手段.但是三鹿集团的反舞弊监管不力.企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了,这样就形成了行业“潜规则”.不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场.另外,三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严,产品质量风险巨大.贴牌生产,能迅速带来规模的扩张,可也给三鹿产品质量控制带来了风险.至少在个别贴牌企业的管理上,三鹿的管理并不严格危机处理不当导致风险失控2007年底,三鹿已经先后接到农村偏远地区反映,称食用三鹿婴幼儿奶粉后,婴儿出现尿液中有颗粒现象.到2008年6月中旬,又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息.于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测,并在8月1日得到了令人胆寒的结果.与此同时,三鹿并没有对奶粉问题进行公开,而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工,试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文,将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形.2008年7月29日,三鹿集团向各地代理商发送了婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释,要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者.而对于经销商,三鹿集团也同样采取了糊弄的手法,对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面.从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中,三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题,而是以更换包装和新标识进行促销为理由,导致经销商响应者寥寥.正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间.大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑,可销售代表拍着胸脯说,质量绝对没有问题.在2008年8月18日,一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的通知中,三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕,但仍未说明换货原因.调货效果依然不佳,毒奶粉仍在流通.而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后,要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉,并立即向中国政府有关部门报告.三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满.恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克,克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府.另外,三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力.在危机发生后,面对外界的质疑和媒体的一再质问,仍不将真实情况公布,引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心.中信泰富“豪赌”酿成巨大亏空风险类型：市场风险代表企业：中信泰富2008年10月20日,中信泰富发出盈利预警,称公司为减低西澳洲铁矿项目面对的货币风险,签订若干杠杆式外汇买卖合约而引致亏损,实际已亏损亿港元.至10月17日,仍在生效的杠杆式外汇合约按公平价定值的亏损为147亿港元.换言之,相关外汇合约导致已变现及未变现亏损总额为亿港元.事件发生后,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤辞去董事职务,香港证监会和香港交易所对中信泰富进行调查,范鸿龄离任港交所董事、证监会收购及合并委员会主席、收购上诉委员会和提名委员、强制性公积金计划管理局主席,直至调查终止,中信集团高层人士对中信泰富在外汇衍生品交易中巨亏逾105亿港元极为不满,认为荣智健应对监管疏忽承担责任,对中信泰富董事会讲可能进行大改组.而中信泰富的母公司中信集团也因此受影响.全球最大的评级机构之一的穆迪投资者服务公司将中信集团的长期外币高级无抵押债务评级从Baa1下调到Baa2,基础信用风险评估登记从11下调到12；标准普尔将中信集团的信用评级下调至BBB-待调名单；各大投行也纷纷大削中信泰富的目标价.摩根大通将中信泰富评级由“增持”降至“减持”,目标价削72%至10港元；花旗银行将中信泰富评级降到“沽出”,目标价大削76%至港元；高盛将其降级为“卖出”,目标价大削60%至港元；美林维持中信泰富跑输大市评级,目标价削57%到港元.除此之外,中信泰富的投资者纷纷抛售股票.一家香港红筹股资金运用部总经理表示：“此事对于在港上市的中资企业群体形象破坏极大,对于我们也是敲了一记警钟.”没有遵守远期合约风险对冲政策据了解,这起外汇杠杆交易可能是因为澳元的走高而引起的.中信泰富在澳大利亚有一个名为SINO-IRON的铁矿项目,该项目是西澳最大的磁铁矿项目.这个项目总投资约42亿美元,很多设备和投入都必须以澳元来支付.整个投资项目的资本开支,除目前的16亿澳元之外,在项目进行的25年期内,还将在全面营运的每年度投入至少10亿澳元,为了减低项目面对的货币风险,因此签订若干杠杆式外汇买卖合约.为对冲澳元升值影响,签订3份Accumulator式的杠杆式合约,对冲澳元及人民币升值影响,其中美元合约占绝大部分.按上述合约,中信泰富须接取的最高现金额为亿澳元但问题在于,这种合约的风险和收益完全不对等.所签合约中最高利润只有5150万美元,但亏损则无底.合约规定,每份澳元合约都有最高利润上限,当达到这一利润水平时,合约自动终止.所以在,,%汇率高于时,中信泰富可以赚取差价,但如果该汇率低于,却没有自动终止协议,中信泰富必须不断以高汇率接盘,理论上亏损可以无限大.另外,杠杆式外汇买卖合约本质上属于高风险金融交易,中信泰富对杠杆式外汇买卖合约的风险评估不足.将中信泰富一步步推向崖下的是一款以澳元累计目标的杠杆外汇合约,即变种Accumulator累计股票期权.内部监控失效——授权审批控制失效中信泰富2008年10月20日宣布,由于发生了上述外汇风险事件,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤已辞去董事职务,10月20日起生效.莫伟龙于同日起获委任为集团财务董事.荣智健表示,上述合约的操作者对潜在的最大风险没有正确评估,相关责任人亦没有遵守公司的对冲保值规定,在交易前甚至没得到公司主席的授权.此外,持有中信泰富29%股权的母公司——中国中信集团,同意为其安排15亿美元备用信贷,利息和抵押品方面按一般商业条件进行.——信息披露的控制存在重大缺陷对外信息披露制度对重大信息的范围、内容、投资者利益等存在缺陷,发现问题6个星期之后才对外公布,做法令人惊讶,显示出其内部监管存在漏洞,并且质疑中信泰富实际负责公司财务的并非是已经辞职的张立宪和周志贤,而是公司主席荣智健的女儿荣明方.中国人民大学法学院教授叶林认为,“证券法”对于上市公司信息披露的要求是准确、及时、全面,其中“及时”最难做到.他分析说,中信泰富所做炒汇行为和其主业不同,属于非正常交易.既然是从事外汇期货,就要锁定风险,签订合约之初就要发布公告,说明“存在”潜在的风险.而且在澳元下跌时,公司应该止损,已造成的亏损算也能够算出来.正是由于中信泰富迟迟不公布亏损,才遭到投资者指责.而内地上市公司信息披露不及时更是常见.他分析说,杭萧钢构曾经将公司将要签订的一份天价订单提前泄密,受到处罚,这是比较例外的事,更多的上市公司则是信息披露不及时.“将生米煮成熟饭了,才向投资者通报一声”.在证监会和两个交易所每年处罚的信息披露问题中,一多半都是由于不及时.——风险管理没有集中风险类型：财务风险代表企业：合俊集团创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商.在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spin master的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过亿港元.然而进入2008年之后,合俊的境况急剧下降.在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案.目前,合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人金融危机只是催化剂全球金融危机爆发后,整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环,再加上2008年生产成本的持续上涨,塑料成本上升20%,最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响,导致了合俊集团的资金链断裂.表面上看起来,合俊集团是被金融风暴吹倒的,但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现,金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草实际上,合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险.作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单.美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业.比较有意思的是,同在东莞,规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年.比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3000多万元,有300多人的科研队伍.而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时,在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品.盲目多元化造成“失血”严重其实早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险.2007年9月,合俊计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业%股权.天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿.据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示,2008年2、3月份,合俊集团付给天成矿业亿元的现金,直接导致厂里资金链出现问题而公开资料显示,合俊集团2007年10月底曾公告,以亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权.公司将以亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的%权益,并将认购China Mining Corporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至%.首批4000万港元在协议时已经给付.然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法给公司带来收益,而亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司上述公告表明,双方约定2008年4月拿不到开采证,则将返还收购资金给合俊.对于天成矿业的巨额投入,合俊根本未能收回成本,跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼随着合俊集团资金越来越紧张,为缓解压力,合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮,并且定向增发2500万港元.可是,“2500万顶多维持两个月的工资”.为了维持公司的日常运营,合俊开始向银行贷款,但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了.公开资料显示,合俊集团的贷款银行全部集中在香港,分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家,内地没有银行贷款.合俊集团2007年年报显示,其一年内银行借款额为亿港元.“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押,剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保.”上述负责人透露.但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款.可以说,收购矿业孤注一掷的“豪赌”,赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”.没有了这笔巨额资金,合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天.内部管理失控导致成本上升——对自然灾害的风险评估、应对不足.2008年6月,合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾,存货因而遭受损失.水灾导致物料报废及业务中断,集团耗费近一个月时间方恢复正常生产.此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率.因水灾造成的存货受损约达6750万港元.——内部管理失控导致成本上升.合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称,管理混乱才是合俊倒闭的真正原因,而美国的金融危机只是让这一天提前到来.据该员工反映,其所在部门只是一个普通的生产部门,却设有一个香港经理,一个大陆经理,一个主任,一个经理助理,一个高级工程师,一个工程师,一个组长,还有就是三个工人,一共10人.该部门是一个五金部门,但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的.于是上述员工是这样描述他们的工作。

十大经典风险管理案例一、引言风险管理是当今商业领域以及个人生活中至关重要的一部分。

良好的风险管理可以帮助我们降低不确定性，提高决策的准确性和效果。

在过去的几十年里，有许多经典的风险管理案例在商业界产生了重大影响。

本文将介绍十个具有代表性的经典风险管理案例，并探讨每个案例背后的风险管理思想和方法。

二、康菲公司严重泄漏事件康菲公司是美国一家石油公司，在2010年发生了一起严重的石油泄漏事件。

这个事件被认为是美国历史上最严重的环境灾难之一，对公司声誉和财务造成了严重损失。

这个案例教导我们企业应该高度重视环境保护，并采取相应的风险管理措施，以防止类似事件的发生。

三、索尼PlayStation网络遭骇事件2011年，索尼公司旗下的PlayStation网络遭到黑客入侵，导致用户数据泄漏。

这个事件给索尼带来了重大的声誉和财务损失，也引发了全球对网络安全的关注。

该案例表明企业应加强网络安全防护，建立健全的信息安全管理体系，保护客户数据和个人隐私。

四、哥伦比亚号航天飞机事故2003年，美国航天总署的哥伦比亚号航天飞机在返航途中解体，导致所有七名宇航员丧生。

这起事故揭示了对航天器安全的重要性，激发了对航天技术风险管理的更高关注。

它也让人们认识到，在任何高风险活动中，都需要充分评估和控制风险，确保人员和设备的安全。

五、莱曼兄弟破产2008年，美国著名的投资银行莱曼兄弟破产，引发了全球金融危机。

这次破产揭示了企业过度风险承担和缺乏透明度对市场的巨大影响。

它提醒我们企业要建立适当的风险管理机制，合规经营，以避免潜在的财务风险。

六、马来西亚航空370航班失联2014年，马来西亚航空的MH370航班在从吉隆坡飞往北京的途中失踪，至今仍未解决。

这个事件涉及到航空安全和恐怖主义等复杂问题，引发了国际社会对航空风险管理的关注。

它突显了在高风险行业中，应充分利用技术手段和综合管理策略来应对各类风险。

七、三一重工泰国工厂爆炸2015年，中国的三一重工在泰国的一家工厂发生爆炸事故，导致多人死亡和受伤。

第1篇一、引言企业在经营过程中，可能会面临各种法律风险，这些风险可能会对企业的正常运营、声誉甚至生存构成威胁。

本文将通过对几个典型案例的分析，揭示企业常见法律风险，并提出相应的防范措施。

二、案例分析1. 案例一：劳动合同纠纷甲公司是一家生产电子产品的企业，员工乙在甲公司工作了5年，双方签订了无固定期限劳动合同。

近期，甲公司因经营困难，决定对员工进行裁员。

在裁员过程中，甲公司未按照《劳动合同法》的规定支付经济补偿金，导致乙提出劳动仲裁。

分析：甲公司违反了《劳动合同法》的相关规定，未依法支付经济补偿金，侵犯了乙的合法权益。

此案例反映出企业在劳动合同管理方面存在的风险。

防范措施：（1）完善劳动合同制度，明确双方的权利义务；（2）加强员工培训，提高企业对劳动法律法规的认识；（3）在裁员过程中，严格按照法律法规操作，确保员工权益。

2. 案例二：知识产权侵权丙公司是一家从事软件开发的企业，其自主研发了一款软件产品。

丁公司未经丙公司许可，在其产品中使用了丙公司的软件，侵犯了丙公司的知识产权。

丙公司发现后，向法院提起诉讼。

分析：丁公司侵犯了丙公司的知识产权，违反了《著作权法》等相关法律法规。

此案例反映出企业在知识产权保护方面存在的风险。

防范措施：（1）加强对企业知识产权的登记、保护和管理；（2）建立知识产权预警机制，及时发现和处理侵权行为；（3）加强与行业协会、法律机构的合作，共同维护企业知识产权。

3. 案例三：合同违约戊公司是一家从事外贸业务的企业，与国外一家公司签订了货物买卖合同。

合同约定，戊公司应在收到货物后30日内支付货款。

然而，戊公司在收到货物后，以各种理由拖延付款。

国外公司无奈之下，向法院提起诉讼。

分析：戊公司违反了合同约定，构成违约。

此案例反映出企业在合同管理方面存在的风险。

防范措施：（1）严格审查合同条款，确保合同内容的合法性和有效性；（2）加强对合同履行的监督，确保合同各方履行义务；（3）建立合同纠纷解决机制，及时处理合同违约问题。

案例库案例1 巴林银行倒闭巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史。

巴林银行倒闭是由于其子公司巴林期货新加坡公司，因持有大量未经保值的期货和选择权头寸而导致巨额亏损，经调查发现，巴林期货新加坡公司1995年交易的期货合约是日经225指数期货，日本政府债券期货和欧洲日元期货，实际上所有的亏损都是前两种合约引起的。

自1994年下半年起，里森认为日经指数将上涨，逐渐买入日经225指数期货，不料1995年1月17日关西大地震后，日本股市反复下跌，里森的投资损失惨重。

里森当时认为股票市场对神户地震反映过激，股价将会回升，为弥补亏损，里森一再加大投资，在1月16日至26日再次大规模建多仓，以期翻本。

其策略是继续买入日经225期货，其日经225期货头寸从1995年1月1日的1080张9503合约多头增加到2月26日的61039张多头（其中9503合约多头55399张，9506合约5640张）。

据估计其9503合约多头平均买入价为18130点，经过2月23日，日经指数急剧下挫，9503合约收盘跌至17473点以下，导致无法弥补损失，累计亏损达到480亿日元。

里森认为日本股票市场股价将会回升，而日本政府债券价格将会下跌，因此在1995年1月16日至24日大规模建日经225指数期货多仓同时，又卖出大量日本政府债券期货。

里森在“88888”账户中未套期保值合约数从1月16日2050手多头合约转为1月24日的26379手空头合约，但1月17日关西大地震后，在日经225指数出现大跌同时，日本政府债券价格出现了普遍上升，使里森日本政府债券的空头期货合约也出现了较大亏损，在1月1日到2月27日期间就亏损1.9亿英镑。

里森在进行以上期货交易时，还同时进行日经225期货期权交易，大量卖出鞍马式选择权，即在相同的执行价格下卖出一张看涨期权，同时卖出一张看跌期权，以获取期权权利金。

里森通过卖出选择权获得了很多权利金来支付大量追加保证金，里森希望在一段时间同市场能够保持足够稳定，让选择权能够以接近执行价到期作废，从而使该政策获利。

十大经典风险管理案例风险管理是现代企业管理的一个必不可少的组成部分，能够在业务运营中有效地预防和应对风险，在避免或减轻企业损失的同时，提高企业的稳定性和竞争力。

以下是十大经典风险管理案例：1. 需求风险的管理在新产品开发过程中，过于追求产品的高级和完美，忽略用户的实际需求，这是一种需求风险。

当世界各大航空公司在购买大型飞机时，产生了这样的问题。

Boeing公司想制造一种市场上最大的飞机，但是因为市场上对超大型飞机的需求率低于预期，以至于其旗舰机型747-8在市场上几乎失败。

而空客A380则采取了差异化经营策略，设计出适合特殊需求的飞机，成功占领了许多市场份额。

2. 成本管理风险成本管理是企业生存关键因素之一。

然而，在项目管理中，成本风险常常会因为预算不足或预算增长不够而产生。

沃尔玛曾在其努力推进国际扩张的过程中犯过这个错误，他们在扩张中国市场时，没有考虑到中国的不同文化和消费习惯，所以其销售额并没有达到预计。

因此，沃尔玛应当在经营规划早期就建立一套合理且有效的成本管理机制。

3. 信息安全风险管理在一个现代化的商业环境中，信息安全非常重要。

随着互联网的迅速发展，网络攻击日益严重，这些攻击往往会导致企业财务损失、品牌形象受损以及客户的信心顿失。

2015年，艾什顿马丁公司因为计算机网络被黑客攻击而遭受巨额损失。

因此，在现代企业中，必须建立一套强大的信息安全体系，确保业务的安全无虞。

4. 供应商风险管理在采购物料或服务方面，企业必须确保其供应商具有良好的信誉和稳定生产能力。

这是因为供应商的一些问题，如生产延误或道德问题，可能会直接影响到企业的供应链和业务运营。

苹果公司在供应链管理上做得很好，其在供应商管理体系中推行了一系列严格的审核流程，始终保持着高效的供应链管理体系。

5. 人力资源风险管理在人员管理方面，企业需要有一个有效的招聘、培训、激励和保留人才的策略，来减少员工流失率，确保新员工能够适应工作要求，并让员工从中获益。

企业风险管理正面案例企业风险管理是企业经营中非常重要的一环，它不仅能够帮助企业降低风险，还可以提升企业的竞争优势和持续发展能力。

下面将介绍一些关于企业风险管理正面案例，希望能够对您有所启发。

1. 优化供应链风险管理在当今全球化的市场环境中，企业的供应链风险管理变得愈发重要。

一家国际知名的汽车制造企业在最近的一次供应链危机中表现出了良好的风险管理能力。

该企业建立了与供应商的密切合作关系，建立了全球供应链风险监测系统，通过对供应链各环节进行全面的监测和预警，及时应对了来自原材料供应、交通运输、政治稳定等方面的风险。

得益于这些措施，该企业在供应链危机中受到的影响大幅降低，保持了生产运营的稳定和持续。

2. 制定科学的市场风险管理策略一家跨国金融机构在经过多年的发展后，总结出了一套科学的市场风险管理策略。

通过对不同市场环境、政策法规、国际形势等因素进行全面分析，该机构建立了一整套灵活的市场风险管理体系，包括多元化的投资组合、风险控制和敞口管理等方面。

在金融危机等极端市场情况下，该机构能够迅速作出反应并加以应对，保护了自身和客户资产的安全。

3. 建立健全的信息安全风险管理体系随着互联网和信息技术的飞速发展，企业面临的信息安全风险也在不断增加。

一家知名互联网企业通过建立健全的信息安全管理体系，包括数据加密、网络安全监控、员工培训等措施，成功保护了用户的隐私数据、业务信息和公司资产的安全。

该企业不仅在信息安全方面取得了巨大的竞争优势，还赢得了用户和投资者对其的信任。

4. 整合风险管理与企业战略一家大型制造企业将风险管理纳入到了企业战略的制定和执行中。

该企业通过对市场、技术、竞争等方面的分析，明确了企业的发展战略和目标，并将风险管理作为企业战略的重要组成部分。

这样一来，风险管理不再是一个被动的应对措施，而是与企业一体化，成为了企业发展的动力和保障。

在剧烈竞争和市场波动的环境下，该企业依然能够持续稳健地发展。

这些正面案例充分展示了企业风险管理的重要性和成功的效果。

风险管理五大失败案例解析1. 2008年金融危机：这是一个由于金融市场风险管理失败引发的全球性经济危机。

金融机构没有正确评估抵押贷款市场风险，没有采取适当的对冲措施，导致金融机构破产，金融市场陷入混乱。

2. BP深水地平线石油泄漏事故：这是一个由于BP石油公司的安全管理和环境风险管理失败而引发的灾难。

公司没有做好事故应对准备，也没有建立有效的漏油预防和控制措施，导致了严重的环境破坏和财务损失。

3. 天价药物丑闻：这是一个由于制药公司没有适当地管理药物研发风险而引发的风波。

一些制药公司在研发新药时没有充分评估其风险，导致药物价格过高、药品安全问题和法律纠纷。

4. 索尼数据泄露事件：这是一个由于索尼公司的信息安全风险管理失败而导致的数据泄露事件。

公司没有采取适当的信息安全措施来保护用户数据，导致数百万用户的个人信息被黑客窃取。

5. 不予承保的企业风险：这是一个由于保险公司未能正确评估和管理潜在的企业风险而引发的问题。

一些保险公司错误地承保了一些高风险的企业，导致了严重的保险赔偿和财务损失。

以上案例表明，风险管理的失败往往源于对风险的错误识别、不适当的评估和管理措施的缺失。

为了避免风险管理失败，企业应该建立完善的风险管理体系，包括风险识别和评估、风险控制和应对策略的制定，并定期进行风险评估和监测，以及及时调整相应的风险管理策略。

风险管理在现代企业管理中的重要性不言而喻。

但是，在实际操作过程中，一些企业在风险管理方面犯下的错误导致了严重的后果。

以下是五个风险管理失败案例的详细解析，以便更好地理解其中的教训。

1. 2008年金融危机：这场由全球金融市场引发的危机是一个典型的风险管理失败案例。

在危机爆发之前，很多金融机构没有正确评估市场中的抵押贷款风险。

他们依赖于追求短期利益的高风险借贷活动，同时缺乏必要的风险管理机制。

当房地产市场泡沫破裂时，这些金融机构陷入了巨大的风险，并引发了全球金融危机。

教训：企业在风险管理过程中应该着眼于长期利益而非短期收益。

案例一：法国兴业银行巨亏一、案情2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。

因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。

伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。

更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。

凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。

早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。

不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。

我就像中了头彩……盈利50万欧元。

”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。

从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。

然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。

二、原因1.风险巨大,破坏性强。

由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。

巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。

法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。

2.暴发突然,难以预料。

因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。

巴林银行在1994年底税前利润仍为1.5亿美元,而仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。

中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。

3.原因复杂,不易监管。

风险管理十大案例1. Deepwater Horizon油井爆炸事故- 案例概述：Deepwater Horizon油井爆炸事故是美国历史上最严重的海洋石油泄漏事故，导致了巨大的环境破坏和人员伤亡。

该事故揭示了石油行业在风险管理方面的严重失败和监管不足。

- 风险管理教训：风险管理体系应该遵循最高安全标准，进行全面的风险评估和防范措施，并确保及时有效的应急响应。

2. Equifax数据泄露事件- 案例概述：Equifax数据泄露事件是迄今为止美国历史上最大规模的个人信息泄露事件之一，导致数百万人的个人身份和信用信息被黑客攻击者获取。

该事件暴露了企业在信息安全和风险管理方面的薄弱环节。

- 风险管理教训：企业应加强对客户数据的安全保护，包括采用先进的技术措施和建立健全的数据管理流程，以及及时通报客户并采取恰当的补救措施。

3. 瑞士银行UBS巨额交易亏损事件- 案例概述：UBS巨额交易亏损事件发生于2008年，是因为该银行的内部风险管理和控制失灵，导致了高达数十亿美元的交易亏损。

该事件揭示了金融机构在风险管理和内部控制方面的重要性。

- 风险管理教训：金融机构应建立严格的风险管理和内部控制体系，并加强对交易风险的监控和限制，以防止类似的巨额亏损事件再次发生。

4. 道达尔公司刚果共和国环境破坏案- 案例概述：道达尔公司在刚果共和国石油开采过程中，对环境造成了严重的破坏，导致生态系统受到损害，居民生活受到严重影响。

该案例凸显了企业在发展项目时应更加重视环境风险管理和社会责任。

- 风险管理教训：企业应制定可持续发展战略，充分评估和管理项目对环境和社区的影响，确保按照合规标准进行运营，并与相关利益相关者积极合作。

5. 雅虎公司网络安全漏洞事件- 案例概述：雅虎公司的网络安全漏洞导致了数亿用户账户信息被黑客攻击者获取。

该事件揭示了企业在网络安全风险管理方面的薄弱环节，以及对用户数据的保护不力。

- 风险管理教训：企业应采用先进的网络安全技术和策略，加强对用户数据的保护，包括数据加密、访问控制和持续的安全监测。

2006年五个著名企业风险管理案例12006年五个著名企业风险管理案例1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。

企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈……当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。

我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。

危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。

聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。

有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。

芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。

《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。

事件回放《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。

第1篇一、案例背景某科技公司（以下简称“科技公司”）成立于2005年，主要从事信息技术、软件开发、技术咨询等业务。

近年来，随着公司业务的快速发展，科技公司在市场上逐渐崭露头角。

然而，在2019年，科技公司遭遇了一场突如其来的专利侵权纠纷，给公司带来了巨大的法律风险。

纠纷起因是科技公司的一款新产品在市场上销售时，被一家名为“创新科技”的公司（以下简称“创新公司”）指控侵犯了其一项专利权。

创新公司声称，科技公司的产品在技术方案上与该专利存在相同之处，侵犯了其专利权。

这一指控引起了科技公司的极大重视，因为一旦败诉，公司将面临巨额赔偿、市场信誉受损等严重后果。

二、法律风险管理策略面对这一突如其来的专利侵权纠纷，科技公司迅速成立了专门的应对小组，对案件进行了全面分析，并制定了以下法律风险管理策略：1. 专利检索与分析首先，科技公司对涉案专利进行了全面检索和分析，了解其技术方案、保护范围、权利要求等关键信息。

同时，对市场上同类产品进行了调研，以确定是否存在相似的技术方案。

2. 法律意见咨询科技公司聘请了专业的知识产权律师，对案件进行了深入的法律分析。

律师认为，虽然科技公司的产品在某些技术细节上与涉案专利存在相似之处，但整体上并不构成侵权。

此外，律师还针对科技公司的产品进行了技术改造，以规避专利侵权风险。

3. 证据收集与准备科技公司积极收集与案件相关的证据，包括产品研发过程、技术文档、市场调研报告等。

同时，与律师密切合作，准备充分的答辩材料，以应对法庭审理。

4. 谈判与调解在律师的建议下，科技公司主动与创新公司进行沟通，寻求和解的可能性。

在谈判过程中，科技公司表明了自身的诚意，并提出了合理的赔偿方案。

经过多次协商，双方最终达成了一致意见，避免了诉讼风险。

5. 预防措施为了避免类似纠纷再次发生，科技公司采取了以下预防措施：（1）加强知识产权意识培训，提高员工对知识产权的认识和保护意识；（2）建立健全的知识产权管理体系，规范研发、生产、销售等环节；（3）加强与国内外专利机构的合作，及时了解行业动态，提高自身的创新能力。

摩托罗拉陷入战略迷途风险类型:战略风险典型企业:摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60％以上跌至2007年的12%！10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个.成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过,排到了第三位.而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。

摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39％，手机部门亏损4。

18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%.败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。

铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。

铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。

整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。

铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。