总承包项目经理责任制管理办法
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〔试行稿〕
根据集团公司"关于推行工程经理负责制的意见 "和院积
累的工程管理经历，拟对院总承包工程实施工程经理目标责
任制考核，特制定本方法。
目前，总承包工程经理目标责任制考核拟采用两种式：
式一：根本保持目前运行式，对工程经理实行目标考核
管理，签订"工程目标责任书"。"工程目标责任书"对工程制
定并细化8个考核目标，其中本钱考核采用"工程费用目标控
制指标"及工程部管理费包干式， 8个目标考核按季度考核，
考核结果作为工程部管理费结算依据。
式二：鼓励院属各处、公司员工参预经营拓展业务，承
接工程自主承包。工程承接人自接到承接业务信息后，个人
提出申请，经院长办公会评估后确认，由工程承接人或者院指 定工程经理与工程承接人共同责任承包，工程本钱参照本方 法或者由院长办公会确定。
1.1工程部管理费用容
(1)工程现场发生的与工程管理人员有关的一切费用，包
括但不限于工程现场办公场地及设施的建立或者租赁费用、
办公费用、通信网络费用、车辆使用费用、员工根本工资、
绩效工资(不含社会保险)、工地伙食与津贴、款待费用、协
调费用等。
(2)为配合工程管理和本钱控制的设计人员、辅助生产的奖 -
励结算时并入工程管理费用，不占用控制指标。
1.2工程管理费用标准
工程部管理费用控制标准根据总承包合同额及工程情
况商议计算，总额由工程经理包干使用。
工程管理费用=((建造、 安装、 其它费用)×K1+设备购置
费×K2)+M。其中： K1、K2为包干系数； M为调节值，原则 上只调整特殊情况。
(1)设备费占合同额10%以上的合同： K1取值为4% ，K2
取值为1%。
(2)设备费占合同额10%以下的合同： K1取值为5% ，K2
取值为1%。
(3)上述系数合用国电厂建立工程，送变电工程乘 0.7系
数，其它工程参照此方法经院长办公会确认后执行。
⑷ 工程部现场管理费为上述工程管理费 60%,其余40%
为间接参预工程管理费用，由工程主管部门领导掌握分配。
1.3工程部人员根本工资、绩效工资分配
工程实耗本钱在工程部管理费用控制额度，由工程经理
制定员工根本工资、绩效工资发放方法，报承包工程管理处
批准后执行。
1.3.2工程部各阶段工程管理费控制标准：工程建立过程
中，工程管理费按已完成的可收费产值、财务收费、合同产
值核算，总额控制： (1) 每季结算额为可发生工程部管理费
用80%；(2)年度结算额为可发生工程部管理费用 85%；(3)工 程达标投产移交后，结算额为可发生工程部管理费用 90%；
(4)总、分包合同结算并收费完成， 核算全部工程部管理费用， -
结算全部工资绩效。
可发生工程部管理费＝【(已完成可收费产值+累计财务
收费〕 ÷2÷合同总额】 ×工程部管理费用×收费率 【累计财 务收费÷已完成可收费产值】 - 已发生费用
1.3.3绩效分配系数：工程经理2.0~3.0，副经理1.5~2.0，
专工0.6~1.5，其他辅助生产人员0.4~0.8，如兼职可增加0.1~
0.3。具体分配系数由工程经理根据个人在工程中的作用、工
作量、工作效率和效果确定，工程经理系数根据工程规模由
企业管理处会同承包工程管理处确定，在 "工程目标责任书"
明确。
工程经理每年安全文明施工、工期、收费风险考核奖励
每项4万共计12万， 按责任书工期目标核算， 不占用工程管理
费控制指标， 年目标考核发放。 工程经理总、 分包合同结算、
尾款收费风险抵押5万元，在工程完成结算时发放。
1.3.4承包工程管理处组织的季度考核和抽样检查结果作
为对工程评价的重要依据，将直接影响工程经理绩效和工程
部员工绩效。
1.3.5工程管理费控制指标和工程部人员绩效由工程部根
据自控本钱核算制表每季申报一次，承包工程管理处合同
室、资产财务处工程财务室审核，综合办公室人力资源校核
确认， 处领导批准， 资产财务处分3次按月统一支付， 个人所
有收入依法纳税。
工程部考核按承包工程管理处考核管理制度执行。
-
工程经理绩效考核分为两局部：
〔1〕 同级管理岗位绩效30%，由承包工程管理处根据工 程奉献、工程管控效果、工程综合评分考核、工作业绩等综 合评价后确定发放。
〔2〕此外70%绩效按工程部现场人员及确定的系数等，
由工程局部配，承包工程管理处监视执行。工程经理采用综
合评分考核：承包工程管理处每季度对工程部定期考核占
50%，工程部员工考核占20%，处综合考核占30%；考核容为 工期、质量、进度、费用与工程增值效益、安全、资料管理、 信息管理、收费管理及与各关系协调等。
4.1处工程车辆管理： 处工程汽车必须具有驾驶证和院准
驾证人员才准予驾驶，并按使用天数核算扣减工程本钱， CRV
150元/天，皮卡、哈弗100元/天，驾驶员费用由使用人承当；
院车队车辆按院车队收费标准执行。
4.2工程管理本钱按全口径统计、核算，包干使用，节约
局部留工程部作为工程部员工绩效。
4.3应格控制现场设计变更及材料购置发生的费用， 凡现
场变更及材料购置应明确发生的原因并以工程联系单的式
申请处置。否则，视为现场管理发生费用。
4.4工程部组织的设计优化、 施工控制措施降低的分包工
程合同造价，按40%计提工程管理本钱(含配合管理、采购、
设计人员奖励)。合同分解指标因工程管理不善导致的超支局
部，按超支局部的40%核减工程管理费用。
4.5因合同延伸、索赔增加的企业利润，工程部按盈利局 -
部的60%提取工程部管理费。
4.6确因外部原因引起连续停工， 工程部应积极采取应对
措施控制工程本钱， 连续停工2个月以上的， 工程部应及时向
院汇报并研究后续工作案，按决策案对工程部实施本钱补偿
(停工期间绩效工资不超过正常施工期间的50%)。
工程费用目标控制指标由企业管理处会商造价分公司、
总承包工程管理处根据总承包合同商议情况和合同分解测
算确定，院领导批准执行。 "工程费用目标控制指标 "作为"
工程目标责任书"的，"工程目标责任书"由企业管理处处长代
表院长与工程经理签订并对院负责，总承包工程管理处监视
执行。
设计、采购管理为总承包工程管理容之一，所有工作由
工程经理统一协调与指挥，所有参预工程人员按对工程增效
的奉献，参预对工程鼓励效益的二次分配。
甲：中国能建省电力**
乙：工程部
为规工程管理， 不断完善鼓励约束机制，确保全面完成 -
工程部各项生产经营任务，最终实现本工程工程进度、质
量、安全、本钱、政工等各项控制目标，特签订本责任书。
1.1 经营目标
⑴ "工程费用目标控制指标"1-5 项指标偏差≦5%，企业
利润指标≧目标值。
⑵ 财务收费率〔累计财务收费÷已完成可收费产值〕
≧95%。
⑶ 工程费用控制好，财务资金留存率≧15%。
1.2 工程其它控制指标目标
⑴ 工期实际进度≦工程一级网络方案控制目标≦总承
包合同工期，进度偏差控制在合同围。
⑵ 重伤、 死亡事故为 0，设备、 轻伤及 1 万元以下为 0。
⑶ 普通及以上质量事故为 0，机组质量水平和主要技术
指标到达合同要求，竣工资料移交符合业主要求，竣工 1 年
部发生责任原因导致的重要质量缺陷。
⑷ 业主回访满意度﹥ 95%。
1.3 政工目标 1)党员领导干部和重要岗位工作人员违纪、事件为零 2)员工对领导班子和支部满意度≥85% -
3)影响企业和谐稳定的责任事件为零
4)违反方案生育政策事件为零
5)社会治安综合管理案件为零
工程进点至竣工移交。
3.1 乙按照甲的工作要求和所签订的责任书目标，全面加
强工程的生产经营管理，确保完成各项考核目标。 3.2甲按照企业相关规定对乙发展考核和奖惩。
4.1在责任书执行期间，如遇重大不可预见因素而影响上述
指标完成的，乙应及时向甲上报有关情况、拟采取的措施
及调整申请等材料，甲将根据情况，对责任目标作适当的
补充说明及调整。 4.2本责任书未尽事宜，按企业相关企业标准执行。 4.3本责任书一式两份，由甲乙双各执一份。
〔本页无正文〕
甲：乙：
院 长〔或者代理人〕：工程经理：
年月日年月日 . z. -
编号
1
1.1
1.2
2
2.1
2.2
3
3.1
3.2
4
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
6
合计 费用控制指标
分项容
限额指标 理想指标 上限指标
建造工程
施工费
主要材料费
安装工程
施工费
主要材料费
设备
三大主机
辅机设备
重要材料
其它费用
设计费
工程管理费
现场管理费
间接收理费
前期支持文件外围费
工程外协费(外委)、
监理
保险
调试费、性能试验
企业利润
部门领导： 工程经理： 备注
