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华高莱斯：2010年回顾与总结之：谁是未来的王者前言2010年，终于在热热闹闹的地王、调控、融资、千亿军团等概念喧嚣中渐行渐远。
对于我们的开发行业而言，尽管我们欣喜的看到星河湾等一些先做强再做大的企业的突起，但行业整体依旧处于一个规模野蛮生长的阶段。
在2010年，万科用1000亿的销售额引领行业跨入了新一层的增长与调整空间。
曾经代表荣誉的“百亿军团”已经成为了是否能在未来激烈市场竞争中存活的分水岭，而真正的王者之争则在“500亿”的门槛内即将展开。
谁能够突出重围成为未来的王者？今天这个答案还萦绕在迷雾之中，但或许我们可以通过对这些强者在2010年土地市场上的行为管中窥豹。
对于开发企业而言，土地储备不仅可以反映未来期限内企业的盈利基础，更可以折射出企业在区域布局、城市选择、产品线定位等方面的战略倾向。
2010年的土地之争或许就是未来2-3年内销售市场之争的预演。
因此，本文选取了万科、保利、中海、绿城四家在2010年完成500亿销售额的开发企业，对其2010年新增土地储备的总量、结构、成本进行分析，以求一探其未来的发展方向与潜力。
总量：万科独领风骚，保利激进跟随09年，我们还在一次次感慨保守的万科没有跟上市场的节奏，在销售和土地两个市场上的全面收缩和谨慎让万科不得不面对核心竞争力减弱，核心市场流失的尴尬。
我们甚至还略带兴奋的畅想，或许巨人被打败的那天真的不远了。
然而，2010年的万科，给了所有轻视和企图超越他的人最漂亮的反击：不仅蝉联世界开发企业销售之冠，在土地市场上也一举收获94个新项目，新增土地储备总量达到2930万平米，远远超越业内其他企业，第一次，万科将其土地储备能力与其开发能力达到一致与平衡。
万科很好的告诉了我们，对于一家全国布局的规模性开发企业而言，逆境中的收缩和转向是最不易的，一旦转入顺境，其爆发出的强大扩张能力与稳健均衡发展能力都将是惊人的。
图1:2010年万科、保利、中海、绿城新增项目数量图数据来源：企业公开数据图2:2010年万科、保利、中海、绿城新增土地储备面积图数据来源：企业公开数据通过图1和图2可以看到，四家企业在2010年土地获取总量上唯一能与万科略加抗衡的就只有保利，可以说2010年，保利绝对是行业内土地扩张最激进的开发企业，全年用于购买土地的投资达到514亿元，这个数值是保利2010年全年销售额的78%，甚至比其2009年全年销售额还要多80亿。
对万科房地产企业2010年财务报告的分析———基于成本核算与管理的视角荆波一、对万科房地产企业2010年财务报告的分析本文对万科房地产企业的财务报告的分析,目的是研究房地产企业成本核算和管理的问题。
从总体来看,公司资产增长额为780亿元,年末为2156亿元;从负债和股东权益来看,负债增长额为688亿元,年末为1610亿元,所有者权益增长额为92亿元,年末为546亿元,其中留存收益增长额为64亿元。
这意味着,房地产企业债务仍然很高,投资者的资本不但得到了保值,而且得到了增值。
从资产结构看,公司上年末的资产总额中,流动资产占了95.31%,说明流动资产所占比重大,资产增值主要依赖流动资产增加。
存货占资产总比重由年初的65.46%下降为62.83%,对利润增加有正面影响。
存货主要包括:已完工开发产品、在建开发产品、拟开发产品、原材料。
根据最新市场及销售情况,公司对存货也计提了存货跌价准备,符合谨慎性原则。
应付账款的比重由年初的11.68%降到了年末的10.51%,尽管如此,应付账款占权益总额的比重比较大,绝对数额也大。
综上所述,公司资产的总体质量较好,资产的分布较合理。
这就表明了,万科房地产企业在成本核算和管理上建立了比较健全的政策。
2010年利润总额为119亿元,较上期的86亿元上升38%;正常营业利润为118亿元,占比为99%,其中投资收益为7亿元,说明本期盈利主要靠自身经营。
在收入构成中,收入总额为507亿元。
从本期企业经营债权增长幅度小于销售收入的增长幅度,说明企业的售货回款非常好,出现了供不应求的局面。
纵观收入变化可以看出,企业收入来源主要以营业收入为主,经营正常。
营业成本为396亿元,较上期减少;主营业务税金及附加为56亿元,大幅增加。
由分析可以看出,万科在报告期内,公司进一步展开成本优化措施,加强标准化规范手段,深入开展成本对标,提高集中采购度水平,以充分发挥规模优势。
二、基于房地产企业的成本核算和管理视角面对房价过高、政府一轮又一轮的政策调控,房地产开发企业如何求生存、求发展是摆在面前的一个重要课题。
04 任务－财务报表综合分析万科A 财务报表综合分析一. 杜邦分析原理介绍:杜邦分析法，又称杜邦财务分析体系，简称杜邦体系，是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济利益进行综合系统分析评价的方法。
由于该体系是由美国杜邦公司最先采用的，因此称为杜邦分析法。
在该体系中，净资产收益率被视为衡量企业获力能力的最重要的龙头性指标，因此，杜邦分析法将净资产收益率作为全面分析企业业绩的起点，重点揭示企业获力能力及其前因后果。
二、杜邦分析法的核心比率:净资产收益率是杜邦分析体系的核心比率，它具有较强的综合性。
其中几中主要财务指标关系为：净资产收益率=总资产收益率*平均权益乘数因为：总资产收益率=销售净利率* 总资产周转率所以：净资产收益率=销售净利率* 总资产周转率* 平均权益乘数=净利润营业收入平均总资产××营业收入平均总资产平均净资产1 权益乘数=1- 资产负债率从公式可以看出，无论提高其中哪个比率，净资产收益率都会提高。
其中，销售净利率是利润表的概括，净利润与营业收入两者相除可以概括企业的全部经营成果；权益乘数是资产负债表的概括，表明资产、负债和所有者权益的比例关系，可以反映企业最基本的财务状况；总资产周转率把利润表和资产负债表联系起来，使净资产收益率可以综合整个企业经营活动和财务活动业绩。
三、万科 A 杜邦分析图（ 3 年）及其分析2008 年度万科 A 杜邦分析图（单位：万元）净资产收益率12.76%总资产收益×平均权益率乘数4.23% 3.0156销售净利×总资产周转1÷(1-平均资产负债率率率66.84%)11.32% 0.3738净利润÷主营业主营业务÷平均资平均负债÷平均资463986915务收入收入产总额总额产总额2.73 409917792 40991779 109665523 73296487 10966552314.96 214.96 814.69 559.57 814.69营业总收-营业成+非经常-所得税入本总额性损益费用40991779 34855663 1861696 1682416214.96 288.39 99.46 473.3净资产收益率12.77%总资产收益×平均权益率乘数4.24% 3.0497销售净利×总资产周转1÷(1-平均资产负债率率67.21%)率11.33%11.34 0.3806净利润÷主营业主营业务÷平均资平均负债÷平均资643000753务收入收入产总额总额产总额2.74 488810131 488810131 128422567 863090363 12842256714.97 43.49 275.24 07.605 275.24营业总收-营业成+非经常-所得税入本总额性损益费用48881013 41122442 85885718 21874202214.97 525.36 9.96 69.4净资产收益率12.78%总资产收益×平均权益率乘数4.25% 3.5323销售净利×总资产周转1÷(1-平均资产负债率率率71.69%)11.35% 0.2871净利润÷主营业主营业务÷平均资平均负债÷平均资883961050务收入收入产总额总额产总额2.75 507138514 507138514 176623053 126625697 17662305314.98 42.63 285.61 237.37 285.61营业总收-营业成+非经常-所得税入本总额性损益费用50713851 39581842 80874401 31011420214.98 880.99 7.38 73.98杜邦分析图是对企业财务状况的综合分析。
一、企业简介万科集团股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，2003年上半年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州，目前万科业务已经扩展到15个大中城市凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。
万科A (000002)、万科B(200002)3月12日晚间公布的2011年年报显示，2011年末公司资产总额2962.08亿元，比上年末增37.36%；期末归属于上市公司股东的股东权益529.67亿元，比上年末增19.75%。
2011年公司经营活动产生的现金流量净额为33.89亿元，同比增51.50%。
报告期内，公司实现营业收入717.8亿元，同比增长41.5%，实现净利润96.2亿元，同比增长32.2%。
实现结算面积562.4万平方米，结算收入706.5亿元，同比分别增长24.4%和41.2%。
截至2011年末，公司合并报表范围内已销售未结算资源面积合计1085万平方米，对应合同金额1222亿元，较2010年末分别增长59.6%和49.0%。
在当前的中国房地产市场上，万科无疑已经成为中国房地产市场的领军人物。
二、企业财务分析1．偿债能力分析偿债能力是指企业偿还到期债务的能力,对企业发展有重要意义。
分为长期债务能力和短期债务能力。
表1：偿债能力分析表项目2010-12-31 2011-12-31 2012-12-31 短期偿债能力流动比率 1.59 1.41 1.40速动比率0.56 0.37 0.41 长期偿债能力资产负债率74.69 77.10 78.32产权比率 282.93 326.83 360.21 （1）短期偿债能力分析○1流动比率反映企业用在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动负债的能力。
刘姝威,600字报告：报告刘姝威社会实践报告500字国庆社会实践报告高中社会实践报告600篇一：万科2010年度报告分析- 刘姝威万科2010年度报告分析刘姝威万科已经成长为中国乃至世界最大的住宅企业。
近年来，在波澜起伏的房地产行业中，万科行为的引领作用，有目共睹。
我们分析万科2010年度报告，不仅分析万科公司自身，更重要的是，分析我国房地产行业。
一、万科的经营业绩分析2010年万科的房地产业务收入500亿元，同比增长3.55%，营业利润率30%，比上年提高8个百分点；物业管理收入4.3亿元，同比增长30.96%，营业利润率13.44%。
万科的营业收入主要来自深圳区域，上海区域和北京区域，其中，五个核心城市（深圳、广州、上海、北京、天津）合计占公司整体营业收入和净利润的比重分别为50%和48%。
2010年万科平均商品房单位售价1.2万元/平方米，同比上涨26%。
2010年万科实现净利润72.8亿元，同比增长36.7%，净利润率高达17%，比上年上升4个百分点；资产负债率高达75%，比上年上升8个百分点。
2010年万科在全国房地产市场占有率为2.06%，比2009年增加0.62个百分点。
2010年万科在建开发产品786亿元，同比增长93%，占资产总额37%，比上年增加7个百分点；拟开发土地493亿元，同比增长14%，占资产总额23%，比上年减少9个百分点。
2010年万科的预收账款744亿元，同比增长131%，占资产总额35%，比上年增加11个百分点。
2010年万科全年实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元，分别比2009年增长35.3%和70.5%；实现结算面积452.1万平方米，结算收入500.3亿元，分别比2009年减少25.3%和增长3.6%。
截至2010年末，万科尚有761万平方米已销售资源未竣工结算，合同金额总计919亿元，其中合并报表范围内已售未结面积680万平方米，合同金额820亿元。
战略资讯研究万科2010年经营情况综合分析战略规划部2011年3月【第3期】摘要●2010年销售突破千亿，达到1081.6亿元，销售面积897.7万平方米。
七大城市销售第一，两大城市北京、深圳销售过百亿，另外六大城市销售过50亿元；●实现利润72.8亿元，结算毛利率29.95%，结算净利率15.52%，扣除预售款后负债率40.2%，已售未结算金额919亿元，年末持有现金372.8亿元；●2010年新增项目87个，权益规划建筑面积2215万平方米，新进入12个城市。
累计进入46个城市，现有项目总计245个，其中并购项目114个，权益总建筑面积3640万平方米，可满足二至三年的开发需要。
层次丰富的战略纵深，既有助于业务提升，又有助于规避部分市场风险；●万科一贯的战略理念：有质量的增长——均好中提效；追求卓越——持续领跑，敢为天下先；客户导向——从懂得客户生活开始；共同成长——尊重员工与伙伴；效率优先——珍惜资源，快速周转，依靠专业能力获得公平回报；可持续发展——稳健经营，与社会、自然和谐相处；●万科主要经营措施销售——坚持“不囤地、不捂盘”的快速周转策略；以“新开盘当月认购率60％以上”为销售指导原则，积极促销，快速回款；产品——完善“产品库、风格、精装修、景观、性能”的全方位标准化产品体系，走规模效应和工业化发展之路；工程——和一批大型施工企业建立了总对总的沟通平台，并在部分城市启动了规模型总包战略合作和总承包管理模式试点工作；建立工期标准化；成本——使用成本管理软件，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录，实现实时监控，并建有成本对标体系；采购——以标准化为前提，以规模优势形成战略性采购体现良好的经济性，各公司共享信息化战略采购平台；投资——始终坚持“精挑细选”的策略，重点考虑价格的合理性和风险的可控性，严格评估项目收益的可行性；●2011年主要目标市场判断：国家调控房地产市场、防范房价过快上涨的决心不动摇。
抑制投资投机购房是调控的重点，而首次置业、自住型的普通商品房符合政策导向；企业发展：探索向绿色企业、研发型企业、服务型企业转型；经营计划：计划开工1329万平米，预计销售1200万平米；产品定位：以自住需求为主、普通住宅为主、合理总价为主的主流产品定位；项目发展：加大合作力度，坚持谨慎投资的策略；区域布局：在建设好中心城市的基础上，择机进入新城市；业务创新：提升社区商业的价值，积累综合类项目的招商、设计工作经验，为运营做准备。
对于活跃长者、养老住宅等住宅市场的新兴细分领域，对客户需求展开充分研究，推动产品落地。
万科发展的启示：1、规模与速度均好的前提是全业务标准化：产品及其配套的标准化，便于大规模复制和形成战略采购，也易于进行大资源的互补交换，控制综合性成本；管理流程的标准化，便于新业务快速扩张和精简运营时间，充分体现规模效益和效率；2、一贯坚持稳健与进取结合的发展理念：稳健表现在对于产品质量、安全、成本控制，也包括财务平衡、谨慎拿地等方面；进取表现在顺应时代，顺应市场，持续保持领先优势。
如积极销售，坚持主流客群，打造绿色低碳产品，探索新的业务等；3、万科的战略理念是一贯的，发展的脉络非常清晰，就是要持续成为行业领跑者：紧贴市场和客户，紧跟时代的进步，不会因为短期的市场调整而放松步伐。
目录1、销售规模首破千亿 (4)2、财务指标表现优异 (4)3、开发储备均衡发展 (5)4、人岗匹配稳步推进 (7)4.1、下属公司389家 (7)4.2、人员招募有条不紊 (8)5、经营能力全面提升 (9)5.1、有质量的增长 (9)5.2、一贯的战略理念 (9)5.3、主要经营措施 (11)6、2011年注重均好性发展 (12)1、销售规模首破千亿2010年万科销售规模首次突破千亿，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元，同比增长35.3%和70.5%。
销售额占全国商品房成交额的2.1%。
在深圳、东莞、佛山、天津、沈阳、青岛、武汉等城市市场占有率第一，在珠海、福州、上海、苏州、长春等城市占有率第二，进一步巩固了行业领先地位。
点评万科的规模业绩来源：既有面的宽度，全国化覆盖——这种宽广的战略纵深，有利于战略回旋，规避部分市场的风险；也有点的深度，重点城市领先——这种坚实的战略堡垒，有利于培养核心优势，占领市场的制高点。
2、财务指标表现优异各项指标表现良好万科通过标准化强化、精装修、战略采购、战略合作、流程梳理等多种措施，使得项目结算毛利率出现大幅提升，达到29.95%。
受世博会、亚运会等影响，导致大量项目没能及时完工结算，费用指标同比有所上升，但是预计2011年随着结算面积的大幅增加，各项费用指标会出现较大下降。
继续保持健康的财务状况2010年末持有货币资金378.2亿元，远高于短期借款和一年内到期长期借款的总和167.8亿元，资金实力进一步增强。
受预收账款大幅增长的影响，资产负债率上升至74.69%，剔除这一因素后，其他各项负债占总资产的比例实际上仅为40.2%，净负债率为17.5%，较09年底的19.7%下降2.2个百分点。
点评万科在规模扩张的同时，经营质量也保持了同步提升，只有综合能力的提高，企业才能保持稳健与平衡。
企业是一个系统，任何一个短板都可能会成为一个随时爆发的致命伤。
3、开发储备均衡发展万科继续贯彻快速开发、快速销售的经营策略，并通过标准化产品推广、项目流程优化、表彰快速开发项目等一系列措施，进一步了提高项目经营效率，缩短了项目从获取到开工的平均周期，2010年新增的项目资源中有相当比例在年内实现开工。
全年实现新开工面积1248万平方米，相比计划的855万平方米增长46%。
2010年新增项目87个，其中并购项目48个，权益总规划建筑面积2215万平方米。
新进入昆明、贵阳、清远、温州、扬州、南通、嘉兴、唐山、廊坊、吉林、抚顺、乌鲁木齐等12个城市。
截止2010年末，累计已进入了46个城市，项目总计245个，其中并购项目114个，权益总建筑面积3640万平方米，可满足未来二至三年的开发需要。
层次丰富的战略纵深，为业务发展提供了更为广阔的空间，也有助于规避部分市场过热的风险。
点评万科一贯注重开发与储备的对应平衡，一般保持可以供应2-3年开发的储备量。
这样做一是可以避免过度储备消耗大量资金，对现金流产生影响；二是可以尽量减少储备资源的长期闲置，强化快周转，提高经营效率。
万科能在短期内形成大规模大范围的土地储备，表明万科的土地储备目标和方式非常清晰：一是在已有城市继续深耕，不论项目的大小；二是积极开拓新城市；三是拿地方式灵活机动，可自取、可合作、可并购，并不拘泥；四是项目评价标准规范简洁，易操作；五是项目投资决策系统规范、迅速，不拖沓。
4、人岗匹配稳步推进4.1、下属公司389家万科构建了总部、区域、一线的三级架构体系。
在三级架构体系下，总部对区域本部和子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离原则；总部各专业部门负责制度建设和专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。
对子公司的日常经营管理方面，分别从资本核定、运营评价、融资管理、投资管理四个方面规范子公司资本投资、融资及运营行为，实行动态监控与管理。
对于新并购公司，加强业务整合，通过内部信息系统平台，实现及时沟通。
通过企业文化宣讲、内部培训、内部交流等方式，促进加快企业融合进程。
点评万科在一年之内可以设立公司72个，并购公司24个，出售和注销公司15个，这是具有极其强大运作能力的体现。
表明万科有高效和健全的组织运行体系：一是管理流程的规范化与标准化，易于执行；二是决策过程的网络化，处理问题快速高效；三是管理过程的可控性，易监管，易追溯。
4.2、人员招募有条不紊截至2010年12月31日，公司共有在册员工22,850人，较上年增长 29.7%。
其中房地产开发系统共有员工4,464人，较上年增长30.9%，平均司龄3.8年。
开发系统人员学历构成：博士占0.36%，硕士占15.17%，本科占67.74%，大专占14.27%，大专以下占2.46%，本科及其以上学历占地产总人数的83.27%。
5、经营能力全面提升5.1、有质量的增长万科追求的是有质量的增长，是经营效率的提升。
单纯的规模数字，只应是经营效率提升的自然结果。
有质量的增长，主要表现在：1、注重资产回报率；2、注重规模效应和经营效率，快速周转是万科一贯的基本经营策略；3、产品质量是经营质量的底线，是企业赖以生存的生命线；4、增长需要体现可持续性；5、必须具备良好的内控与风险管理能力，必须为员工提供愉快的职业体验，必须成为受欢迎的合作对象，必须尊重社会与自然、承担社会责任。
5.2、一贯的战略理念1、追求卓越意味着持续领跑，敢为天下先。
立志成为世界级优秀企业和行业标杆。
顺应人居模式的变迁，与城市同步发展；前瞻行业趋势，持续创新探索，率先提供解决方案，以引领行业进步为己任。
尊重自然与环境，关注未来，成为卓越绿色企业是万科矢志不移的目标。
2、客户导向意味着从懂得客户生活开始。
对我们所提供的产品和服务，唯有客户评判能决定其价值。
不断加深对客户需求的理解，包括发现尚未被满足的需求，才能为持续创新、完善产品和服务、发现商业机会指明方向。
3、报效股东意味着创造优异回报。
万科以股东回报作为衡量经营成果的最终尺度。
作为一家由职业经理人驱动的公司，致力于成为最受投资者欢迎与信任的企业，并实现股东利益与经理人事业、理想追求的共赢。
4、共同成长意味着尊重员工与伙伴。
相信更简单的人际关系、更平等的组织文化有利于提升团队的活力，并吸引更多志同道合的同仁加入万科的行列。
认为相互尊重、更开放的心态可以赢得更多的盟友。
尤其珍惜与万科理想、追求贴近的伙伴，谋求在合作中同步发展、共同进步，以提升各自的竞争能力作为双赢的标志。
5、效率优先意味着珍惜资源，快速周转，依靠专业能力获得公平回报。
坚持快速周转的基本经营策略，并竭尽全力提升投资的准确性。
坚持不断变革，推动行业生产方式、经营管理的进步，促进知识共享、标准化，发挥规模效应，提升组织与个人的工作效能。
致力于依托专业能力提升产品性价比，谋求以尽可能少的资源消耗实现更好的客户体验。
6、可持续发展意味着稳健经营，与社会、自然和谐相处。
企业经营安全优先，企业的风险管理能力和内控工作质量应该领先于规模的增长。
相信均好的能力优势和稳健的经营风格可以帮助企业面对更复杂的经营环境。
通过更多努力、承担更多责任，企业可以获得社会的认同、实现与自然的和谐共处。
点评万科一贯坚持的理念是清晰的，这些理念也是万科的经营哲学。
思想是行动的指针，这些思想就是万科发展战略的基石，万科任何实际战术，都没有脱离这个战略思想的核心本质，学习它的思想，就可以把握万科的发展脉络。
