统计技术应用管控(郏政贵经验分享)

快速准时订单交期管控（郏政贵经验分享）快速准时订单交期管控（郏政贵经验分享）⼀、快速准时订单交期的管控重点⼀是梳理交期瓶颈做好预防改善；⼆是快速交付的管控；三是交期控制基础⼯作；四是销售环节交期控制；五是技术设计交期控制；六是采购与外协交期控制；七是⽣产环节交期控制；⼋是质量对交期影响控制；九是交期考核激励。

⼆、快速准时订单交期管控的常见问题1、影响⽣产计划正确编制的⼀些基础⼯作未做好，例如明确的产能标准、客户等级标准、采购与外协的周期标准等，影响⽣产计划交期管控。

2、客户提供息资料（⼯艺要求、产品规格与辅料要求等）与样品确认不及时。

3、图纸设计，或打样没有按期完成。

4、采购的原辅料或外协件没有按时交付。

5、⽣产环节交期延误。

6、没有规范、合理的⼤⽣产作业计划，⽣产计划⽆法有效指导⽣产作业,或没有做好加⼯过程交期管控。

7、没有对销售、技术、采购、外协、⽣产、品质各环节的交期影响进⾏全过程⽇进度管控，进度管控仅关注了加⼯过程。

8、没有对各环节进⾏交期责任考核激励。

三、快速准时订单交期的管控措施1、梳理交期瓶颈做好预防改善（以下以外贸服装加⼯为例）交期全⾯要素瓶颈分析与纠正预防改善（模板）55 交期⽬标管理56 各环节交期责任考核激励 57 交期管控制度 58 ⽣产计划管理制度①从快速交付与按时交付⼆个⾓度进⾏交期管控，按照上表内容逐⼀梳理，找到存在的瓶颈问题，并制订纠正与预防解决⽅案，实施改善，改善措施纳⼊到公司、部门年度、⽉度⼯作计划中加以落地，⼯作计划管理具体⽅法详见⼯作计划管控。

②建⽴《订单交期关键控制点管理制度》并严格执⾏，做好交期的过程管控。

③建⽴分类产品的交期标准与准期率标准，推⾏交期与准期率⽬标管控，实现交期与准期率⽬标，⽬标管控的具体⽅法详见⽬标管控。

2、快速交付的管控①梳理并绘制⽣产⼯艺流程图：如下为外贸服装加⼯⽣产⼯艺流程图⽰例。

②确定关键路线及关键作业根据以上流程图加粗的“箭头路线”即为关键路线，其构成的总时间，即为⽣产交期可实现的时间。

质量成本统计管控（郏政贵经验分享）
一、质量成本统计管控的重点
一是质量成本明细分类标准；二是质量成本统计标准；三是质量成本统计责任与提交时间；四是质量成本分析与报告；五是质量成本数据的运用；六是质量成本问题的纠正预防。

二、质量成本统计管控的常见问题
1、质量成本明细分类标准没有建立。

2、没有建立分部门分解统计质量成本明细统计标准。

3、质量成本统计责任未落实、提交时间未明确。

4、质量成本分析与报告责任未明确、或分析不合理。

5、质量成本数据没有有效运用。

6、质量成本问题的纠正预防没有落实。

三、质量成本统计的管控措施
1、质量成本明细分类标准的管控
需明确公司品管部协同财务部制订《质量成本统计明细分类标准》，报总经理批准后执行。

2、质量成本统计标准的管控
需明确公司品管部协同财务部制订《部门质量成本统计标准》，报总经理批准后执行。

3、质量成本统计的管控
需明确各责任部门负责质量成本统计，品管部负责汇总，并做质量成本分析报告，交总经理决策参考。

需明确各部门质量成本统计报表的提交时间。

4、质量成本分析与报告的管控
公司需规范质量成本分析报告的要求及提交时间，由品管部汇总编制质量成本报表及质量成本分析报告。

5、质量成本数据运用的管控
需明确质量成本数据纳入成本数据体系，可作为月度经营例会公司经营数据分析的一个组成部分。

6、质量成本问题纠正预防的管控
对发现质量成本存在的问题，品管部应发纠正预防整改通知，责令相关责任部门限期负责整改，采取有效的预防措施，防止再发生，品管部负责追踪纠正预防效果。

工作计划管控（郏政贵经验分享）一、工作计划管控的重点一是战略规划的匹配；二是公司年度经营纲要与年度工作实施计划编制；三是月度工作实施计划编制；四是月度工作计划实施；五是月度工作总结；六是工作计划完成率考核。

二、工作计划管控的常见问题1、公司没有实施工作计划管理，工作凭自觉，工作效率与工作质量较低。

2、没有确定公司年度经营目标，年度工作实施计划编制无的放矢。

3、工作计划编制不符合SMART要求。

4、工作计划中的措施无法保障经营目标的有效实现。

5、月度工作实施计划执行中缺乏过程与效果的检查、督导、支持、纠正预防，工作计划实施放任自由，工作计划完成效果不理想。

6、没有进行认真的工作总结与完成度及完成效果的审核，工作计划管理效果不佳。

7、工作计划完成率未纳入考核，影响工作计划完成的积极性。

三、工作计划的管控措施1、战略规划匹配的管控董事长组织核心团队讨论确立公司发展战略，确定公司发展战略目标。

公司的年度实施工作计划需匹配战略规划中的第一年实施工作要求，及根据当年的经营管理情况需要落实的工作项组成。

2、公司年度经营纲要与年度工作实施计划编制的管控①根据公司发展战略、战略目标、外部环境、企业当前经营现状、上年度的经营指标完成情况，总经理组织各部门负责人讨论确定公司年度经营目标、本年度工作要项，分解并确定各部门年度经营管理目标，最后形成公司年度经营管理目标体系。

②办公室主任根据总经理确定的年度工作要项、经营管理目标体系编制公司年度经营纲要，报总经理批准后下发各部门。

③各部门根据公司年度经营纲要、年度经营管理目标体系的本部门关联部分，编制本部门年度工作实施计划，。

④年度工作实施计划的编制，需在公司规定时间内按规范表列格式编制完成。

⑤工作实施计划的内容与措施，需能保障年度经营管理目标的实现，否则视为无效工作实施计划。

⑥工作实施计划的每一条内容规范，需符合SMART要求，以便于能核查工作计划的实施是否有效地完成。

⑦各部门年度工作实施计划需按时提报办公室，由办公室汇编形成公司年度工作实施计划，报总经理批准后，下发执行，要求上年度12月底前完成。

集团管控（郏政贵经验分享）集团管控模式的选择标准是：保障集团公司利益的最大化。

实施运营管控的母公司需成为积极董事会，强势总部，这样方能挖掘出更多的集团利润。

对子、分公司管控可先节流后开源，节流管控在于控制各种支出、堵死财务漏洞，开源管控在于创造管控价值，使母公司利益最大化。

母公司需对子、分公司做好事前、事后、事中管控。

事先事后必须管控，事中可酌情管控。

事前管控包括：战略、经营计划、预算。

事后管控包括：稽核、内审、内控等逼迫机制。

事中管控包括：做好各业务的运营管控，帮助子分公司进行制度建设与管理复制。

一、集团管控的重点一是战略管控：包括①集团价值链重构：②战略协同管控；③战略研究分析管控；④战略投资管控；⑤制度建设与管理复制。

二是人力资源管控：包括①母公司团队建设管控；②子分公司人才梯队建设；③人事派出管控；④老人引退管控；⑤绩效激励管控；⑥人才流动管控；⑦化解子分公司反抗；⑧母公司业务不精免补。

三是财务管控：包括①规范财务管控制度；②资产管控；③资金管控；④现金管控；⑤财务信息管控；⑥预算管控；⑦应收、应付款管控；⑧财务人事管控；⑨审计管控；⑩内部交易设计与管控。

四是运营管控：包括①集中管控；②营销管控；③品牌管控；④供应链管控；⑤研发管控；⑥人力资源管控；⑦资金管控；⑧经营信息管控；⑨母公司服务。

二、集团管控的常见问题1、认识错误：只做一个弱势出资者；集团管控就是集权与分权适度；人治管控实施也很好；管控就是三分法选择（财务、战略、运营，只选其一）；集团没有战略，战略就是子公司加总。

2、对子公司管理模式不当：硬插下去（错）、或甩手大掌柜（错）、或对子公司不做战略管控。

3、集团管控实践中的问题：总部出现控股化（只投资不管控）、服务化（做了子公司能做的事但没有管控）、空心化（得力人员全下派，总部无高手）、文职化（高学历但不懂业务）现象、中央服务差、跨行业跨地区无力管控。

4、人力资源管控不到位，派下去的人变节，损害母公司利益，或没有尽力维护母公司利益。

持续改进的管控（郏政贵经验分享）一、持续改进的管控重点一是持续改进的对象；二是持续改进的时机；三是持续改进的技术和方法；四是持续改进实施。

二、持续改进管控的常见问题1、持续改进对象不明确，或仅注重了质量相关持续改进对象，没有涉及公司所有部门的所有业务。

2、持续改进时机不能有效把控，没有建立可视化的经营目标优化、没有建立与标杆企业经营目标与产品比较，再优化的持续改进没有切入口。

3、持续改进的方法与技术应用不当，导致持续改进分析不当，改进不到位。

4、持续改进程序不明确，或持续改进程序没有闭环。

5、持续改进后，实施新的解决办法并使之规范化，这项工作缺失。

三、持续改进的管控措施1、持续改进对象的管控①需明确持续改进的对象应涉及公司各部门：包括业务、技术、采购、生产、人力资源、财务、行政。

②需明确持续改进对象涉及公司经营的全部业务需求，包括产品开发、质量保障、成本降控、业务拓展、交期保障、服务改进、人力资源、企业财务。

2、持续改进的时机的管控①产品质量、服务、产品特性、交期虽然符合顾客要求，但为了提高或扩大竞争优势，超越客户期望，应实施持续改进。

②需明确业务、技术、采购、生产、人力资源、财务、行政各环节工作和经营管理目标虽符合当然经营需求，但为了提高或扩大竞争优势，需实现经营目标的提升，应实施持续改进。

3、持续改进技术和方法的管控①需明确技术改进常用方法：目标管理法；标杆管理法；头脑风暴法。

②需明确常用的持续改进技术包括：控制图；试验设计（DOE）；PPM分析；防错；风险分析；基准分析；目标分析；其他分析。

4、持续改进实施的管控①需成立持续改进的组织，可以以活动小组形式开展。

②需选定改进的对象。

③建立改进目标。

④确定原因，采取改进措施。

⑤需进行效果验证。

⑥实施新的解决办法并规范化。

⑦上述活动的计划、结果应记录于“持续改进计划/实施表”中，并提交于总经理，批准后执行。

全面质量管控（郏政贵经验分享）一、全面质量管控的重点一是全面质量要素瓶颈分析与改善；二是质量管理，包括：1、质量标准；2、检验规程；3、不合格品控制；4、计量管控；5、质量目标；6、质量记录；7、质量统计；8、质量分析；9、纠正预防；10、持续改善；11、内部审核；12、管理评审；13、质量考核与奖罚；三是过程质量控制，包括：1、产品设计与技术环节质量控制；2、采购与外协环节质量控制；3、生产环节各关键工序质量控制；4、销售与服务环节质量控制。

二、全面质量管控的常见问题1、没有进行全面质量因素的瓶颈梳理，没有系统性解决质量问题，头痛医头，脚痛医脚，质量管控效果不佳。

2、质量管控方法与措施不到位。

3、没有从设计源头开始进行全过程的质量管控，仅关注了生产工序中的质量。

4、没有建立起质量目标管控，无法做到质量的持续改进。

5、没有认真关注与统计质量成本，质量控制力量不足。

6、返工率、返修率偏高，合格率偏低，产品寿命不足。

7、质量标准不合理，没有符合产品品牌质量定位的要求。

三、全面质量的管控措施（一）全面质量要素瓶颈分析与改善品管部需组织销售、技术、采购、外协、生产各车间、班组的负责人及特邀人员，进行全面质量因素梳理，采用头脑风暴法，分析质量瓶颈，确定各瓶颈质量因素存在的质量问题、产生原因，应采取的纠正预防改善措施，并落实纠正预防的责任人、完成时间要求，各责任人需按时、保质完成纠正预防，品管部追踪确认质量纠正预防方案的执行效果，直至达到预期效果。

制订《关键工序/瓶颈质量控制管理制度》进行过程质量管控，并严格执行。

全面质量要素瓶颈梳理与改善（模板）（二）质量管理1、 需合理建立质量管控组织，明确质量组织架构、落实人员，配齐质量检 验人员，并明确彼此职责、权限。

2、 全面梳理质量瓶颈，制订纠正预防措施，并实施改善，制订《关键工序 瓶颈质量控制管理制度》，并严格执行。

3、 做好质量策划（计划），建立质量关键工序控制，并实施有效的过程管控。

急单插单管控（郏政贵经验分享）一、急单插单的管控重点一是急单定义的规范；二是接爱客户急单申请条件标准；三是急单插单审批程序；四是急单处理时效与标识管控。

二、急单插单管控的常见问题1、接受客户急单申请的条件标准不明确，业务人员乱申请急单。

2、急单插单审批程序未规范，该接受的急单，未接受，不该接受的急单，却接受，打乱了生产计划，又浪费了公司资源。

3、急单内部流转没有明确标识，与常规订单没有区别，因不易识别而影响急单的加急生产。

三、急单插单的管控措施1、急单定义的管控公司需明确急单定义：客户要求交货期短于公司同类同批量产品的最短交期。

2、接爱客户急单申请条件标准的管控公司需明确规定，业务员提出急单申请，客户必须符合二个条件中的一个：该客户是客户服务标准中的AAA类/AA类客户，即大客户；或该客户能上升为大客户。

3、急单审批程序的管控需规范急单插单的申请审批程序，并要求按程序执行：①营销经理在接到业务员的电话急单申请后（省掉书面文本、跳过销售内勤环节，节省时间），即时（半小时内）与技术中心、生产部、必要时还应与采购部负责人进行沟通，沟通的方式为电话口头方式（体现快速）或会议方式，并确认在当前产能及生产任务条件下，该项目“走绿色通道”（体现快速）能否按客户要求时间完成此急单。

②如果行，营销经理则直接与客户签订该合同（跳过业务员环节，快速）。

③不行，确定最短周期，营销经理与客户沟通确定。

④客户仍要求更短交期，营销经理判定客户重要性。

重要，排除一切障碍满足客户要求，向总经理申请；总经理同意，答应客户，总经理不答应，放弃；不能满足放弃；不重要，放弃。

4、急单处理时效与标识的管控合同签订后，营销经理需即时（快速）通知销售内勤，及时（1小时内，快速）编制订《生产通知单》安排生产，生产通知单上标示“加急”，设计、采购、生产走“绿色通道”，各环节必须按加急时间要求，加急完成这个订单的相关任务。

四、管控方案急单判定标准以及审批程序1.0目的规范销售急单的流程，对原有生产计划进行适当调整，使产品既能满足客户需要，又使原有生产计划有序进行，同时按时保质保量地完成。

图纸设计管控（郏政贵经验分享）图纸设计管控主要是适用于有图纸设计工作的企业，如果没有常态的图纸设计工作，则不需要此项管控。

一、图纸设计管控的重点一是图纸设计的及时性；二是图纸设计的速度或效率；三是图纸设计的正确性；四是图纸设计格式的标准化。

二、图纸设计管控的常见问题1、图纸设计完成不及时。

2、图纸设计工作效率低下。

3、设计的图纸有差错。

4、设计的图纸不规范。

三、图纸设计的管控措施1、图纸设计及时性的管控①需进行内部交期评审，确定图纸的设计交期，图纸设计交期需明确化。

②根据图纸总交期细化明确各类图纸的分批交期，即编制图纸设计的交期配套（生产协同）计划，实施图纸设计的计划管控。

③把图纸设计交期考核指标纳入技术人员的考核体系中，统计图纸设计交期完成情况，进行图纸设计交期准期率或延误项次的责任考核。

④对图纸设计延误需查明原因，采取纠正预防措施，防止此类事件的再次发生。

2、图纸设计速度或效率的管控①图纸设计效率低主要有二个原因，一是积极性不足，设计图纸慢，磨洋工；二是能力不足，熟练程度不够。

②图纸设计速度控制措施：采用图纸设计工时定额计件法、设计人员技能标准考核法，提升图纸设计速度或效率。

③图纸设计工时定额计件法：图纸设计尽可能建立分类量化计件定额标准，即确定绘制一张图纸需要多少工时、多少钱。

首先把图纸分类，制订分类工时标准，然后测算设计人员的各类图纸绘制工时，计算绘图的计件工资。

考虑到有的企业图纸每次都不尽相同，可以考虑对图纸按制图的要素单元细分，制订各单元制图工时标准，每一张图纸往往可由不同的单元组成，这样来确定每一张图纸的工时定额。

在制定分类定额时，不需要完全精准，有些占便宜、有些吃亏没关系，一个月统差下来，误差不会太大。

如果实在无法工时定额化，只能是计时工资，靠技术主管分配图纸设计任务，可采用任务包干法，限时完成，考核按时按成率。

图纸设计采用计件工资制，能充分调动设计人员的工作积极性，提高图纸设计速度或效率。

计件工时与消耗定额管控（郏政贵经验分享）一、计件工时与消耗定额管控的重点一是计件工时定额管控：①技能等级标准确定；②技能等级日工资标准确定；③纯作业时间测定；④日宽放时间确定；⑤单位纯作业时间工资定额标准折算；⑥各类产品各工序的计件工时定额标准推算；⑦计件工时定额的应用。

二是物料消耗定额管控。

①物料消耗管控程序；②消耗定额管控必要性判定；③消耗定额制定；④定额领料与物耗的统计；⑤消耗定额考核。

二、计件工时与消耗定额管控的常见问题1、能实施计件工资制的仍实施计时工资，生产效率低。

2、对差异化的工序工艺因畏难而没有进行合理归类，导致计件工时定额未制定。

3、计件工时定额不合理，过松或过紧，过紧员工不满，过松增加了公司生产成本。

4、派工时过于人情化，不公正，有的员工总是得到计件工时定额偏紧的任务，而有的员工总是得到计件工时定额偏松的任务。

5、没有制定物料消耗定额。

6、没有进行物料消耗核算，也没有进行物料消耗考核，物耗浪费大。

三、计件与消耗定额的管控措施1、计件工时定额的管控（1）计件工时定额制订与管控的程序①需确定生产员工各工种的日平均工资标准－②测定产品各加工工序的纯作业时间－③估测日宽放时间－④折算每小时纯作业时间工资定额标准－⑤推算确定某工序计件工资定额。

（2）各工种日平均工资标准确定人力资源部需结合当地的各工种平均工资水平，根据公司的工资策略：a、高于当地平均工资；b、与当地平均工资相当；c、略低于当地平均工资。

确定各工种日（8小时）平均工资标准。

（3）纯作业时间测定技术部组织公司熟练工实施（例如电子产品加工企业），或由IE工程部组织实施（例如服装加工企业），对各类产品的各加工工序进行加工作业，测定人员用秒表测算各工序花费的纯作业时间。

要掌握按员工平均熟练程度、批量操作时折算的纯作业时间。

（4）日宽放时间确定日宽放时间是指8小时工作时间内，需要休息、喝茶、上洗手间等的累计时间。

根据不同产品的不同工序按纯作业时间的比例加宽放，一般由经验按例确定。