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酒店运营策划方案【篇一：某五星级酒店经营策划方案】中堂凯景大酒店经营管理策划简案前言。
1-2p组织结构。
3-6p经营目标。
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6-8p市场定位。
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9-11p投资及营业预算。
11-13p主打菜单定位。
14p-------深圳市专家工作联合会谢伟亮二oo九年五月二十七日前言吃、住、行是人们生活中最常见的几件事，民以食为天。
吃的基本需求造就了历经几千年而魅力不减的餐饮业。
当今餐饮业已形成了豪华高档、方便快捷、标新立异、独具特色的局面。
“吃出特色，吃出品味，吃出文化，吃出健康”，已经成为消费者的希望和追求。
华灯初上之时，徜徉在都市的大街小巷，那些装饰风格与众不同的餐馆总会走进你的视线，走进去新奇的感觉就会增添几分。
留心注意一下，楼外车满，厅内座满，也有店外无人，厅内萧条，而且等座的那些餐馆，都是俱有特色的餐馆，顾客为什么忍着饭菜飘香，觥筹交错的诱惑，饥肠辘辘地久久等侯。
为了能尝尝餐馆的特色菜，不惜从东跑到西，从南跑到北，也有不少为了领略餐馆的特色情调，早早就预订好座位，在繁忙喧嚣的城市中，脚步永远匆匆的人们，总希望找到有特色，能释放休憩的地方，一饱口福。
餐饮业常有这种现象，昨天还是客似云来的海鲜酒家，今天却少有人问津，一墙之隔两家火锅店，一家烟雾腾腾，而另一家却锅冷人稀。
麦当劳、肯德基一年四季没有淡季，生意火爆，为什么？这里告诉我们一个道理，餐饮业能否建立自己饮食文化底蕴，能否创立自己经营特色，能否为顾客提供可口、卫生、健康、营养的食品，能否把二者融洽形成一种美食文化，并注入到服务过程中，体现自己的经营特色，在后勤供应保障方面有良好的整合能力。
这些因素都是决定了餐饮业取得效益的关键。
麦当劳、肯德基就是能做到这一点。
现在的餐饮业面对的客人不仅仅是食品与服务，而是上升到人性化服务的享受，客人的需求也不仅局限于物质上的追求，而且是受尊重的心理需求，也就是说在餐饮业服务过程中，人们开始追求一份尊重，一种饮食文化的氛围感觉。
酒店经营管理方案我们将积极推行经营创新，不断引入新的理念、技术和管理方式，提高酒店的竞争力和市场占有率。
我们将注重市场调研和顾客需求的分析，根据市场变化及时调整经营策略，不断提升酒店的服务品质和形象，为顾客提供更加优质的住宿、餐饮、会议等服务。
1.3员工培训我们将加强员工培训，提高员工的专业素质和服务水平，使员工能够更好地为顾客提供优质的服务，同时也提高员工的满意度和忠诚度，为酒店的长期发展打下坚实的基础。
2．经营目标2.1市场占有率我们将不断提升酒店的服务品质和形象，加强市场营销和宣传推广，争取在当地市场中占有更大的份额。
2.2经济效益我们将通过提高经营效率和管理水平，降低成本，增加收入，实现酒店的良性发展和经济效益的最大化。
2.3员工满意度我们将注重员工的培训和激励，提高员工的工作满意度和忠诚度，为酒店的长期发展提供稳定的人力资源。
3．经营策略3.1市场营销策略我们将注重市场调研和顾客需求的分析，根据市场变化及时调整经营策略，加强宣传推广，提高酒店的知名度和美誉度，争取在当地市场中占有更大的份额。
3.2产品创新策略我们将不断引入新的餐饮、会议等产品，提高产品质量和服务水平，满足顾客多样化的需求，增加酒店的竞争力和市场占有率。
3.3成本控制策略我们将加强成本控制，降低酒店的运营成本，提高经营效率，为酒店的经济效益和长期发展打下坚实的基础。
酒店作为传统产业和信息技术的结合体，需要将有限的企业生命和无限的服务有机结合起来，创造出优势。
我们深知只有不断改进和完善，才能提高服务质量。
因此，我们主张建立利益共同体，以人为本、以市场为本、以效益为本的经营方针，塑造高档形象、争取客源、创造服务特色和赢取良好口碑。
我们的企业精神是勤奋、努力和忠诚，不争第一，只做最好。
我们的企业信念是以顾客为中心、以市场为导向，渗透到各个环节，并配以先进的信息技术，以保证整个环节迅速响应市场。
在发展战略方面，我们致力于加强酒店品牌管理，树立独有特色的形象，为商务客人营造出具有某特色的兴旺的商业气氛。
酒店公司的经营模式国内本土酒店品牌也不甘示弱,凭借地缘优势争夺市场资源。
下面店铺就为大家解开酒店公司的经营模式，希望能帮到你。
酒店公司的经营模式(一)酒店管理模式的演进全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的(如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等)，20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。
另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。
国际酒店集团发展进程发展阶段时间发展模式区域发展20世纪初至五十年代通过投资酒店，购买不动产进行品牌培育及扩张洲际发展20世纪六七十年代间以委托管理和特许经营为主要方式扩张全球发展20世纪八十年代至今委托管理、特许经营、联销经营交错运用(二)目前国际酒店集团的管理模式各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映(国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分)：表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式酒店集团酒店(座)/房间(万) 品牌经营模式洲际(英) 3250/53.6 洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood 特许经营约占88.9%，委托管理约占6%，带资管理及其它5.1%圣达特(美) 6399/51.8 豪生、天天、速八全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100%;万豪国际(美) 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营占53.1%，委托管理42.3%，带资管理及其它4.6%，旗下华美达完全实行特许经营雅高(法) 3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6 带资管理46.5%;租赁饭店21.8%委托管理15.4%;特许经营16.3%; “索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。
原创2024年酒店经营思路及计划引言2024年酒店行业面临着诸多挑战，包括竞争加剧、消费者需求变化和行业规范的改变等。
为了在这个竞争激烈的市场中取得可持续发展，酒店管理者需要思考创新的经营思路和计划。
本文将探讨2024年酒店经营的一些新思路，并提出相应的计划。
一、个性化服务体验在2024年，消费者对酒店的服务和体验的期望日益增加。
为了满足消费者不断变化的需求，酒店需要提供个性化的服务体验。
这可以通过以下措施实现：1.深入了解客户需求：通过数据分析和市场调研，了解客户的喜好和需求，为其提供个性化的服务。
2.社交媒体的运用：利用社交媒体平台与客户进行互动，了解他们的反馈和意见，为其提供更好的服务体验。
3.创新的服务方式：引入新的技术和创新的服务方式，如自助服务设备、虚拟导游等，提高客户的满意度。
二、加强环境保护和可持续发展随着人们对环境保护意识的提高，可持续发展已成为一个重要的经营理念。
酒店作为服务行业的一员，也应加强环境保护和可持续发展的努力。
以下是一些可行的实施方案：1.节能减排措施：酒店应优化能源消耗，采用节能灯具、太阳能热水系统、智能空调系统等，减少对环境的影响。
2.垃圾分类与回收利用：酒店应推行垃圾分类制度，并与合作伙伴一起积极参与废物回收利用工作，减少对环境的负面影响。
3.推广环保理念：酒店可以通过举办环保活动、组织员工参与环保志愿者活动等方式，提高员工和客户的环保意识。
三、数字化转型2024年，数字化转型已经成为酒店行业的必然趋势。
通过引入数字化技术和创新的服务模式，酒店可以提高效率、降低成本、提升客户体验。
以下是一些数字化转型的思路和计划：1.无接触酒店服务：引入自助办理入住和退房系统，通过手机APP预约餐厅、叫车等服务，提供更便捷的无接触服务体验。
2.大数据分析应用：利用大数据分析客户的行为和喜好，提供个性化推荐和定制化服务，提升客户的满意度。
3.引入智能设备：酒店可以引入智能客房设备，如智能电视、智能灯具等，提供更加智能化和便利的客房体验。
酒店工作思路与经营管理与方案酒店行业发展至今，无论是本土酒店集团还是国外酒店集团进入国内，其经营模式主要有这几种酒店经营管理方案：1、自主管理模式酒店经营管理方案：这种模式是国内外酒店集团常用的管理模式，成立酒管公司，拥有自己的酒店品牌，由自己的酒管公司负责全权运营管理，大部分房地产企业下的酒店集团通常也会考虑以自主管理的方式管理自有品牌。
自主管理的优势在酒管公司拥有酒店管理运营的决策权，与其他投资方的合作想对稳定，比较容易达成初期的运营目标，但劣势在于自主管理需要雄厚的资金支持，对于国际酒店集团来说，其发展会受到一定的制约，因此，国际酒店集团中选择自主管理模式的较少，国内房地产企业因为自身拥有大量的资金会多数选择自主管理模式。
例如酒店经营管理方案：万达、世茂。
2、委托管理模式:这种模式是国内外酒店集团主流管理模式，通过酒店投资人与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"品牌管理费、会员订单费等"的管理方式。
委托管理的优势在于管理团队拥有较强的酒店管理经验和能力，对下属酒店进行紧密的控制与管理，同时减少投资风险，利润较高。
劣势在于业主方所需承担的人力成本较高，近年来，国内的酒店业主已经逐渐意识到了国际酒店管理品牌的高成本和外派人员与本土员工在文化等方面的差异，而业主方与酒店管理公司起纠纷事件也层出不穷。
所以，不少业主方采取短期委托管理模式以确保酒店走上经营轨道。
例如：锦江、华住。
3、特许经营模式:这种模式在国外比较流行，在国内发展受限，其是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术、品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。
通过认购特经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。
酒店管理公司经营方式与经营范围Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998酒店管理公司经营方式与经营范围一、酒店管理公司的经营方式：酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、全权经营。
合作经营——公司委派执行总经理(或常务副总经理)及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。
全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。
二、酒店管理公司的基本运作：1.制定营销方案：评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。
2.酒店软件设计：管理软件设计。
3.建立管理规程：根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化。
4.设计运作体系：建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体系，健全酒店经营管理的各项规章制度。
5.酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。
a．全员基础培训——根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士施教，对新员工进行酒店服务教育基础培训。
b．专业理论培训——根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层(领班、部门主管)进行传接式专业理论培训。
c．岗位技能培训——根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。
6．酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局，兼顾营运与管理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。
a．用品定样——根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单，编制预算，批量购置。
b．设备选型——根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。
酒店运营方案策划方案一、方案背景随着人们生活水平的提高和旅游观念的深入，酒店行业逐渐成为现代服务行业中的重要组成部分。
酒店作为旅游者出行的重要休息地点，其服务水平和运营效率对客户满意度和品牌影响至关重要。
因此，制定一套合理的酒店运营方案策划，对于提升酒店服务质量和经营效益具有重要意义。
二、目标定位1. 提升酒店服务品质，提高客户满意度。
2. 提高酒店的市场竞争力，提升经营效益。
3. 塑造酒店的品牌形象，提高知名度和美誉度。
三、运营方案策略1. 加强服务标准化管理通过制定和完善酒店服务标准，建立酒店服务流程和工作规范，确保每个工作环节都能达到标准化要求。
比如，制定前台接待流程、客房清洁标准、餐厅服务规范等。
标准化管理可以提高服务质量，提升客户满意度。
2. 强化员工培训酒店员工是提供服务的关键环节，员工素质的高低直接关系到服务质量和客户体验。
因此，酒店要加强员工的岗前培训、业务技能培训和服务意识培训，提高员工的专业素养和服务水平。
3. 创新营销手段酒店要注重市场营销工作，通过不同的营销手段吸引客户。
可以通过网络平台、社交媒体、线下宣传等多种方式进行酒店宣传和推广。
4. 优化酒店管理体系建立合理的酒店管理体系，明确各部门职责和工作流程，提高管理效率和工作协同。
酒店管理部门可以引入先进的管理工具和系统，提高管理水平和决策效率。
5. 全面升级硬件设施酒店要不断升级硬件设施，提供更优质的客房设施和公共设施，以满足不同客户的需求。
比如，更新客房家具及设备，增加健身房、SPA等设施。
6. 开展活动增强客户黏性酒店可以根据不同节假日和季节特点，开展各种主题活动或优惠促销活动，吸引客户，增强客户黏性。
四、方案实施1. 设立专项小组酒店可以设立专门的运营改进小组，由酒店经理或相关部门负责人组成，负责方案实施工作。
2. 制定详细实施计划在确定运营方案后，酒店可以制定详细的实施计划，包括具体工作内容、责任人、时间节点等。
国际酒店管理集团经营管理模式简介（转）2009-05-07 18:47:12| 分类：酒店管理| 标签：|字号大中小订阅一、国际酒店管理集团经营模式简介（一）酒店管理模式的演进全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。
另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。
表一：国际酒店集团发展进程发展阶段时间发展模式区域发展20世纪初至五十年代通过投资酒店，购买不动产进行品牌培育及扩张洲际发展20世纪六七十年代间以委托管理和特许经营为主要方式扩张全球发展20世纪八十年代至今委托管理、特许经营、联销经营交错运用（二）目前国际酒店集团的管理模式各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映（国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分）：表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式酒店集团酒店（座）/房间（万）品牌经营模式洲际（英）3250/53.6 洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood 特许经营约占88.9％，委托管理约占6％，带资管理及其它5.1％圣达特（美）6399/51.8 豪生、天天、速八全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100％；万豪国际（美）2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其它4.6％，旗下华美达完全实行特许经营雅高（法）3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6 带资管理46.5%；租赁饭店21.8%委托管理15.4%；特许经营16.3%；“索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。
托管酒店运营方案一、背景介绍随着旅游业的持续快速发展，酒店业也迎来了前所未有的机遇。
托管酒店作为酒店经营模式之一，已经成为了酒店业的新兴趋势。
与传统自营酒店相比，托管酒店具有更灵活的运营模式，更多的战略合作机会，更低的运营成本和风险。
二、托管酒店运营方案1. 定位托管酒店的定位是非常重要的，它直接影响着酒店的市场定位和受众群体。
根据所在地区的经济发展水平和旅游资源情况，可以将酒店定位为豪华度假酒店、商务酒店、精品酒店等不同类型。
在定位的过程中，需要充分考虑当地的竞争情况，以及酒店所处位置的优势。
2. 运营模式在托管酒店运营方案中，运营模式是至关重要的一环。
托管酒店可以选择全权托管或合作托管的方式进行运营。
全权托管是指酒店运营公司承担酒店的所有经营管理责任，并对酒店的经营管理进行全面负责。
合作托管则是指酒店运营公司与酒店业主共同承担酒店的经营管理责任，共同分享风险和利润。
3. 管理团队酒店的管理团队是酒店经营的核心。
为了确保酒店的顺利运营和管理，建议酒店选择经验丰富、业务能力强的管理团队。
管理团队应该具有多元化的专业背景，包括酒店管理、市场营销、财务管理、客户服务等方面的专业知识和经验。
4. 营销策略托管酒店的营销策略需要结合当地的市场情况和竞争情况来进行制定。
可以通过线上平台和线下宣传来进行营销，例如在OTA平台上进行折扣促销、举办酒店开放活动等。
可以选择与当地旅游机构、企业等进行合作，开展一些联合营销活动，吸引更多的客户。
5. 客户服务酒店的客户服务是影响客户忠诚度和口碑的重要因素。
酒店应该重视客户服务，提供优质的服务体验。
可以通过培训员工、建立客户服务部门和投入相关的软硬件设施来提升客户服务水平。
6. 成本控制成本控制对于酒店经营是非常重要的。
酒店可以通过节约开支、优化供应链管理、减少浪费等措施来控制成本。
对于一些固定成本，可以考虑与供应商、物业公司等进行议价，降低酒店的日常经营成本。
7. 安全保障酒店的安全保障是对顾客的关键承诺。
酒店管理公司的经营方式1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权经营。
合作经营——公司委派执行总经理（或常务副总经理）及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。
经营顾问——酒店经营权仍归业主所有，管理公司仅以获取顾问指导费的方式，短期委派管理专家担任酒店顾问，为酒店日常经营管理提供咨询服务，并收取相应咨询服务费的一种经营方式。
全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。
酒店管理公司的基本运作：制定营销方案——评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。
酒店软件设计——管理软件设计。
建立管理规程——根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化。
设计运作体系——建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体系，健全酒店经营管理的各项规章制度。
2、酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。
全员基础培训——根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士施教，对新员工进行酒店服务教育基础培训。
专业理论培训——根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层（领班、部门主管）进行传接式专业理论培训。
岗位技能培训——根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。
3、酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局，兼顾营运与管理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。
用品定样——根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单，编制预算，批量购置。
设备选型——根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。
4、酒店管理公司的咨询服务：通过对市场的调研，对业主投资环境的评估，提供酒店经营可行性分析报告。
顾问咨询——派遣酒店管理专家，审议酒店经营方案，评估酒店经营业绩，提出酒店发展策略。
5、酒店管理公司的物业管理服务物业管理宗旨：参照中国星级酒店标准，借鉴海外物业管理经验，以“星级管理、薄利服务”为物业管理原则，为业主培养管理人才，最终使其独立经营管理物业。
物业管理性质：业主委托，合约管理；独立核算，利益共享。
物业管理目标：公寓、办公楼，商住楼的酒店化服务与管理。
物业管理方式：全权管理、合作管理、顾问管理、租赁管理。
合作管理：业主与管理公司共同委派管理人员设置物业管理机构；业主拥有物业经营管理决策权；酒店管理公司对物业进行日常管理和服务；业主负责物业经营之财务管理；合作管理期1-5年。
顾问管理：业主聘请酒店管理公司担任物业管理顾问；酒店管理公司输出管理人员等软件；顾问管理期1-3年。
酒店管理公司的收费标准：根据国家旅游局制定的相关条例中关于“收费项目”的规定合理制定收费标准。
其中：1、在酒店营业准备与试营业阶段按固定额收取基本管理费；2、在酒店正式营业阶段按营业总额的一定百分比收取基本管理费，按经营毛利的一定百分比收取奖励管理费；3、在酒店正常营运中酌情收取营业推广费、宣传广告费和统一电脑订房系统服务费。
4、物业管理费：公司在物业正式营业阶段向业主按物业售金的一定百分比收取基本管理费。
酒店管理公司的经营范围：*酒店建筑场地利用分析*酒店投资回报可行性分析*酒店建筑设计技术咨询由于各个酒店管理公司收费标准不同，此文列举存在普遍性，实际数据与此列举存在一些出入，具体情况具体分析。
在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离、在酒店管理委托方追求尽可能高的投资回报的同时，受托方追求尽可能高的管理费和品牌溢价。
委托方的长期投资回报目标与受托方的短期收益目标的难以调和从根本上决定了双方内在的利益冲突。
业主与酒店管理公司的合作关系现状业主与酒店管理公司的合作关系现状1.部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。
当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
2.一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。
双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。
3.部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。
酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。
目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。
4.部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。
酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。
其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。
由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。
如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。
5.部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。
当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。
一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。
缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。
更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。
酒店管理公司的报酬问题1.管理费与业主利润的相关性不强。
酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（Incentive Fee）和重置准备金（FF＆E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。
对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。
一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。
这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。
然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。
2.基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。
管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。
基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%%－2%%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。
这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。
奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%%－10%%，依双方谈判实力而定）。
通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％－8％左右。
在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，本文发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。
3.技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。
许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性。
既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。
本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。
4.中央预订系统等费用分摊标准不够合理。
中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。
除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。
有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。
有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。
